許多銷售經理在對銷售人員的激勵上，只注意「動力」原因，忽視「動機」原因。例如，過多地強調金錢刺|激，動輒以「辭聘」威脅，未能給予銷售人員應有的認同和尊重，尤其不能讓銷售人員有成就感。

為了滿足銷售人員對晉陞機會的要求，銷售經理在自己的職責範圍內，可對銷售職稱進行分層，建立不同的級別。表13-1是某家公司銷售人員的級別設計。

老闆：還是不要了，你看我這，放不下。

當老闆判定來年的任務指標時，他決定王某和杜某所在的區域能產生500萬元銷售額，所以在他們各自的區域，500萬元銷售額以下沒有傭金，他給他們下達了1000萬元的指標，未達到此指標老闆不願意再支付王某和杜某的10萬元。他還為酬勞計劃封頂，以致任何銷售人員在任何年份都不會掙到超過9萬元。這兩個銷售人員被如此「激勵」后，離開該公司，成立了自己的公司，直接和原來的老闆競爭，挖走了他們所在區域的客戶。

處理這個問題的較好辦法是對小黃說：「我知道你做了很大的努力，但因為你對這個客戶處理不當，我們公司損失數萬元，我知道你對此事很難過，但你已造成了大問題，如果這種事再一次發生，我們不得不按紀律處理。按正常情況你會謹慎從事，但我們感到真正不滿的是，你讓整個局面失去了控制。你是一個好的銷售代表，我們不想失去你，所以下次這類問題再發生，我想你知道該怎麼處理……」

第二階段是忠告：模糊斥責對象的表現手法，如「回去好好想想」「會不會有問題」，讓部屬思考部門主管指的是什麼。

這些觀念有多少在你為銷售人員營造的環境中存在呢？為了增加銷售的成功和激勵你的銷售團隊的每位成員，你願意改變、提高哪些方面？

2.召開或出席會議

(3)「我的前任說過，對付手下的銷售人員，就是要與他們保持距離，不要讓他們摸透你的脾氣，不斷給他們施壓。至今為止，我感到這個辦法很有效。」

(1)競爭法。在團隊衝突處理中尋求自我利益的滿足，而不考慮他人的影響。它適用於當需要團隊作出快速的、重大的決策，執行重要但不受歡迎的行動計劃等情況時。這種做法的缺點是衝突的真正起因得不到很好的解決，而且使用此方法還應當充分考慮受負面影響一方的情緒。

(4)對於顧客的抱怨問題，你如何對待和處理你的銷售人員？

(2)遷就法。在團隊衝突中，為了維持相互友好的關係，一方願意自我犧牲，以服從他人觀點。它適用在當團隊工作重點在於營造和諧、平靜的氣氛或為團隊成員提供嘗試錯誤的機會時。這種做法的不足之處是如果在重要問題上進行遷就，有可能讓團隊成員覺得領導者的做法過於軟弱。

「特別的恩惠」作為對銷售人員的區別對待方式，可以產生激勵效果，但也要防止造成內部關係緊張對立。有一家航空公司，對飛行員和乘務員實行兩個等級，以便減少勞動力成本，同時給予飛行員許多特別的優待，由於報酬和利益區別很大，導致乘務員感到「飛行員是人，我就不是人，非得低人一等」，從而在飛行員與乘務員之間造成很大差距，嚴重影響到了整個飛行團隊的協作和為旅客服務。鑒於這種關係對立和緊張的環境對團隊工作和激勵產生的危害，最終這家航空公司又回到為所有僱員提供更高的工資的原方案。

如果銷售經理是在一個大公司工作，能規劃一個工作職業發展方案，內容涉及更好的指標，更多報酬和更大責任。但如果銷售經理在一家小公司工作，只有20個僱員和3個銷售人員，怎麼辦？工作職稱肯定不能成為提供激勵方法了，因為沒有公司領導層級供銷售人員提升，這時候，銷售經理可以採用兩種增加業務人員認同的有效方法：關注和支持。

作為銷售經理，你應該讓每個銷售人員感到，他的銷售工作，對實現整體的團隊目標同樣重要。如果你忽視了哪怕一小部分銷售人員，也就失去了他們產生銷售收入的機會，重要的是，這些銷售人員由於感到不被重視和認可，積極性和自尊心都會受到挫傷。讓每個銷售人員都感到他是這個團隊的一部分，都在為團隊目標的實現作貢獻。銷售經理在每次銷售會議上，不能顧此失彼，要確切地體現「團隊」銷售的觀念。

管理樹上的每一領導崗位只有一個最高負責人，該崗位職務所規定的權力也只能賦予這個人，其責任也必須由這個人承擔，這個人就是該崗位的正職，對營銷和銷售系統來說，通常的管理樹形式是「營銷副總―銷售經理―區域主管―業務代表」。

文書經理真正困難之處在於，除了把時間用在文字性工作上，自己也不知道在銷售管理中要做些什麼。

總之，銷售經理應該不斷給整個團隊推動力，不僅要給成員增加銷售動力，更應通過積極地引導優化銷售人員的銷售動機，促進他們的銷售興趣和熱情。

(2)造成人們的緊張與敵意，影響團隊成員之間的友誼與協作，降低人們對工作的關心程度。

第三階段：產生行為意向行為。意向一個人的產生認知、情感之後的想法，它指的是從事某種特定行為的決策，即個人認識到衝突已經發生和採取行為的意向。只有了解一個人的行為意向，才可能了解到下一步行為，但有時行為和行為意向之間會存在不一致的情況。就是說，團隊成員也許想的是一套，而實際做的是另外一套。

銷售經理要注意管理銷售人員的認知，保持他們對公司和銷售經理本人的認同感。銷售經理應對每位銷售人員予以足夠的關注和支持，對表現好的給予「特別的恩惠」。

例如，你的一個業務員向你彙報說，一個客戶提出，要達成交易必須給5%的折扣，顧客只有在這個條件下才買，如果不立即調價，將會失去這個客戶，你如何處理這種情況？

銷售經理必須確保重要的口頭宣傳目標能變成白紙黑字併發給每位銷售人員，以使內容不被誤解。當這些銷售團隊目標一經公布，要準確地界定，出現不一致的問題時如何處理，通過對這些程序的文件化，經理層保證所有銷售人員能理解，並確保公平一致地對待他們。

(5)妥協法。衝突雙方都放棄一些應得利益，以求共同承擔後果。它適用於為複雜問題尋求一個暫時的解決方案或衝突雙方勢均力敵的時候。但這種做法是不可能通過妥協達成最佳解決問題的方案。

例如，為提升一個人的銷售成功而進行的培訓過程。作為銷售經理，你必須向被培訓的人顯示，你非常尊重他們，關心他們每一個人，在你對他們的期望和你的行為上，始終如一。要向他們證明，你是他們的支持者。你不必緊緊抓住他們的錯誤不放，而是集中關注他們的正確行為，並對此直接給予獎勵。要想培訓成功，你就得做更多的投入，使其持續地進行下去。

1.銷售部VS市場部

銷售經理在溝通中的常見障礙可以歸結為兩種：主觀障礙和客觀障礙。

會議有工作彙報會、專題討論會、員工座談會等形式。雖然會議是經理人進行溝通的一種重要方法，但決不能完全依賴這種方法，而且，在召開會議或出席會議之前一定要有充分的準備，以免流於形式。

人們一般很難做到完全對事不對人，一旦人們行為上有過失時，如銷售人員銷量大降或沒有完成銷售配額，為了維護自己的自尊心和面子，總會把自己的過失歸因於其他的原因。銷售人員通常認為是經理無能、公司不行、自己分管的區域有問題等。此外，如果你一味指責他們的行為過失時，他們會感到不是在說他們的行為不對，而是說他們自己無能，傷害了他們的自尊心。這不能真正解決問題，反而使他們要花很多時間來修復自己的自尊心。對一個人來說，重要的是承認行為的後果並自信地改正它。對於銷售人員的行為及其過錯，你如何既保住他的自尊心又能解決短期問題呢？

文書經理的當務之急，就是對自己的工作時間作一分析。可以先做每天的時間記錄，堅持2個星期，以了解自己用在文字工作、銷售人員指導工作上的時間。然後問自己，在文字工作上花這麼多時間有必要嗎？如果沒有必要，大部分時間應用在哪兒？

以上的案例當然極端了一點，但在企業中還是可以見到的。

(2)書面VS口頭。上級對下級發布指示時可以採用書面的形式，也可以採用口頭的形式。究竟採用哪種形式，需要考慮上下級之間關係的牢靠性、信任度等因素。如果與下級之間的關係牢靠、信任度高，則不必採用書面指示；如果為了防止指令重複和避免爭執，或為了對所有相關人員宣布某具體任務，則應該以書面的形式發布指示。

第四階段：衝突行為。人們有了行為意向，就會採取一定的行為，有時候行為意向和實際行為之間也可能會表現出不一致。衝突的行為階段包括衝突雙方進行的說明、活動和態度。也就是說，衝突一方的行為，是為了看一看對方如何反應。衝突的行為帶有明顯的刺|激性，由於判斷錯誤和缺乏經驗，有時外顯的行為會偏離原本的意圖。而且，衝突的行為直接決定著衝突的結果。不理智的衝突行為會導致嚴重的後果。當衝突發生后，銷售經理可以採用以下技術進行處理：

(2)在重建或加強你的業務激勵環境上，你投入多少的時間和努力？

「特別的恩惠」雖然花錢不多，但讓受「優待」的人感到，不僅是得到小的實惠，而且更多的是一種榮譽和承認。一家小的辦公用品公司在星期天要調整4個倉庫的存貨和補貨，要求銷售人員幫助完成這項任務，銷售人員對此不斷抱怨。最後老闆宣布，任何至今至少已100%完成銷售配額的人，星期天可以不幹此活，他將僱用臨時工替代他們。這項舉措激勵如此明顯，要比過去搞的其他銷售評比激勵更有用。

市場部是與銷售部聯繫最為緊密的部門之一，兩個部相互依存，經常需要並肩作戰(市場部提供的各項資源是銷售部順利完成業績的重要保障)。

這類經理在思想上不喜歡與銷售團隊在一起，在日常工作中也刻意與手下保持距離，他們從來不稱讚自己的部下，理由是，如果讚揚某人工作幹得不錯，此人就會得寸進尺，立即要求提升或漲工資。鑽頭經理認為，作為一個團隊領頭人，只有不斷地給部下挑毛病，而且最好讓員工害怕你，他們才能夠賣力工作，如果你對銷售人員態度友好，這就會使你顯得很軟弱，如果你和你的銷售人員走得太近，你的個人情感因素就會阻礙你對他們行使紀律。

魏某是某家企業的銷售代表，在該公司已工作近8年，每年的銷售業績都在公司所有業務中名列前三名，公司給予他的銷售獎金也極其豐厚。有一天，他突然辭職了。他的銷售經理後來得知，他到另一家公司擔任經理，而且報酬並沒有原來的高。當他的經理給他打電話，力勸他回原公司並承諾再給他加薪時，他道出了自己的心聲。他說：「我在公司已幹了8年之久，公司對我也不薄，但鑒於公司現在的官僚體系，干到我這種份上，也算封頂了，再幹下去還有什麼意思？再說我的年齡也大了，體力和精力越來越不如年輕的銷售人員，再過幾年，他們的業績肯定會超過我。到那時，如果公司嫌棄我，那就慘了，這不是加薪就能解決的問題。」

(2)銷售人員沒有成就感。因為你總是在挑他們的「刺」，工作沒做好，你會斥責他們，工作做好了，你也要挑出芝麻大的不足。由於得不到你的肯定，時間一長，他們也就沒有了積極性，更為嚴重的是，因為銷售人員看不到成就，可能對銷售失去信心。當一個銷售人員對自己的銷售感到絕望時，你當然就要處處「盯」著他了！

第五，教練要建立學習型團隊。培養學習氛圍，充分發揮下屬的創造性，建立一種有機的、高度柔性的、可持續發展的組織，並體現出持續的進步、具有高於個人績效的綜合績效。

這種形式大都建立在相互信任的基礎之上，運用這種方式來溝通容易使雙方產生親切感，這對雙方統一認識、體會各自的責任和義務都有好處。在這種情形下，雙方往往都願意表露真實的思想，提出不便在其他場合(如會議上)提出的問題，從而使上級能準確掌握下屬的思想動態，並爭取在認識、見解等方面取得一致。

而另外一個負責西南的大區經理基本相反，什麼事情，你們自己看著辦，最好不要問我你分管的區域，我只要結果。其他你自己想辦法搞定，1個月最多開一次會議，個人彙報一下區域情況。當然，這樣的管理效果也好不到哪裡去。所以在實際中，兩種極端的做法都是要不得的。

培訓作為激勵的手段，能極大增進銷售人員的自信和激|情。銷售經理必須在一種信任和尊重的氣氛下，在與銷售人員討論互動中進行集體學習，認同銷售人員的進步，多給予正面的積極鼓勵，促使銷售人員在培訓中觀念和行為的進步。

(3)對於部下的工作環境，你從他們那兒獲得哪些建議？

(5)間接讚美。在其他的人面前讚美銷售人員，間接傳到當事人耳中也是方法之一。間接得到讚美，比上司直接讚美，更能激發員工的工作意願。

之所以把這類銷售經理叫「鑽頭」，是因為他們總是注意銷售人員的弱點和做錯的事，他們認為銷售人員本質上討厭工作，不願承擔責任。如果不連續密切地監督他們，他們就會鑽空子，不好好乾活，所有的人都儘可能不想幹事，盡量尋找管理的弱點為自己牟私利。

(4)如果我干涉得太早，而負責此業務的銷售人員認為客戶銷售正在順利進行，會引起哪些問題？

銷售經理要不斷為銷售團隊「提供」能量，激勵每個銷售人員實現銷售目標。銷售經理在激勵技能上，要善於區別「動力」和「動機」。「動力」是外部壓力的結果，即「我不得不幹」，動機是個人內在的要求，是「我要干」。

銷售人員：我們的產品好啊，口感、水質、大品牌、消費者喜歡……

(1)首次述職。即指上下級共同對下級的崗位條款進行討論，一般在以下情況下進行：新進人員簽訂聘任合同前；新的管理模式將正式推行前；工作性質發生變化導致崗位變動；等等。述職內容包括工作轄區及範圍、崗位直接責任、崗位領導責任、崗位主要權力等。通過述職，下級接受上級敘述的各項任務及責任，下級接受該崗位的待遇與報酬。

現在，客戶服務工作正越來越受到重視，在很多企業裏面，客戶服務部已經獨立出來，與市場部、銷售部同屬於平級單位。

(3)對於你必須要做而別人又不能替代你的那部分文字工作，是否要做到面面俱到？是否可以做到簡潔明了，突出重點？

如果你九_九_藏_書是一位鑽頭經理，為了營造銷售團隊的合作氣氛，發揮每個成員的主動性和創造性，你需要弱化你的鑽頭管理風格，你應該從改善你的溝通方式和建立相互信任這兩方面入手。

2.銷售經理VS營銷副總(或銷售副總)

(3)管理範圍的明確程度。管理範圍的模糊性也增加了團隊間為控制資源和領域而產生的衝突。

老闆：太貴了，不好賣的。

妥善處理銷售團隊的衝突是銷售經理應該具備的能力。銷售團隊內出現衝突現象是正常的，存在著必然性和偶然性。衝突的原因和性質是不一樣的，因此，銷售經理採取的措施也應該有所不同。有的衝突對於提高銷售團隊的工作效率是有利的，應該加以利用；有的衝突純屬團隊成員之間的私怨，惡意報復，這時應該嚴厲加以制止。

信息只有得到及時反饋才有價值。在溝通時，不論是向下傳達信息，還是向上提供信息，或者與橫向部門溝通信息，銷售經理都應遵循及時原則。遵循這一原則可以使自己容易得到各方的理解和支持，同時可以迅速了解同仁的思想和態度。在實際工作中，溝通常因信息傳遞不及時或接受者重視不夠等原因而使效果大打折扣。

銷售經理既要讓銷售能力強的銷售人員不被平均主義扼殺銷售積極性，要給予他們特別優待，但又不能眼睛只是盯著他們，而忽視了其他銷售人員對團隊目標的貢獻。

為確保各項既定目標得以順利實現，銷售經理必須設法取得各部門和人員的良好合作。這裏介紹三條基本的溝通原則：準確、逐級和及時。

二是要使下屬信服。即要換位思考、感同身受。銷售經理在銷售團隊中的地位很高、權力很大，所以在處理事情中就會比較順利。有的銷售經理常常因此會覺得很多事情下屬怎麼都做不好，但他沒想到，這是因為手下的人沒有他那麼多資源，打電話不像他那麼有效，事情做得自然不到位。所以，如果身為銷售經理不能與下屬易地而處、感同身受，而總是不斷地指責下屬的話，將很難使人信服。

1.改善你的溝通方式

一次富有成效的培訓，應該使你的手下業務員信心大增，激|情高漲，而不成功的培訓會使銷售人員感到自己的銷售處處都有錯誤，進而唉聲嘆氣，神情沮喪。銷售經理如何使用培訓手段，達到創造良好的激勵環境呢？

(2)了解需求。下屬特別希望上司給他們作出一些教練或輔導，但有時也不知道需要教他什麼，所以上司在教練的時候比較被動。有時候是直到發現下屬有些方面已經存在嚴重的績效差距，上司才清楚需要在哪些方面做輔導，實際上情況已經很緊急，已經嚴重地影響了工作，所以上司需要事先了解下屬的需求，然後對他進行彌補。

溝通是信息傳遞及反饋的過程，是銷售經理的必備技能，可以說，沒有溝通就沒有銷售；沒有溝通，就沒有銷售管理。事實上，銷售經理每天都需要做大量的溝通工作(包括對內溝通和對外溝通)，因為他與上級、下屬、客戶、公眾之間的交流幾乎無處不在，無時不在。

(1)某些業務員的確利用過他的信任，多次欺騙過他。

對銷售人員的激勵，金錢不是唯一因素，取決於銷售經理是否營造一個良好的激勵環境，儘管金錢是建立有效的激勵環境的基礎，但其關鍵的因素還包括機會、認知、培訓、授權和目標。

(2)在你賦予部下權力之前，詢問你的部下，他覺得該怎麼做。

(3)正式VS非正式。上級對下級發布指示時，可以採用正式的方式，也可以採用非正式的方式。究竟選擇哪種方式也是一種藝術，一般來說，採用非正式的方式來啟發下級，用正式的書面或口述的方式來命令、指揮下級。

在實際的銷售管理過程中，存在著四種類型的管理風格：鑽頭經理、文書經理、槍頭經理、教練經理。你可以看看你屬於哪種類型，以便優化你的管理風格，增加銷售管理的有效性。

現代的職業銷售經理已經不再像從前的銷售經理那樣只是命令、監督、獎懲，而轉向企劃、溝通、激勵和培訓。銷售經理的團隊領導能力，主要體現在以下幾個方面的發展上：銷售經理在銷售團隊的管理中，要打開溝通渠道，運用各種溝通技巧與各層面建立共識採取不同的溝通方法，增加溝通的靈活性；要掌握激勵、授權、培訓及績效的有效技巧，幫助達成團隊的成功；要掌握團隊衝突的解決方法。

(1)下級應該服從上級。沒有服從，就沒有管理。一般來說，下級無權判斷上級的對錯，上級的對錯由上級的上級來裁定(對銷售經理而言，其直接上級一般是營銷總監或銷售總監)。

激勵專家Bm McFane，指出激勵的三條原則：

(3)檢查你的銷售人員正在做的事是著眼于不是之處多一點還是著眼于進步之處多一點？

(1)讚美得很自然。刻意的讚美將導致銷售人員不愉快，故讚美時必須自然。重要的是主管要對銷售人員心中的個期待值有所了解，銷售人員每次達到期待值時，就予以誇獎。

一家製造商公司，銷售人員需要頻繁出差，銷售經理總給業務突出的人員一些小的非重要的津貼。該銷售經理有一個政策，任何銷售人員，只要他已達到完成本年度銷售配額之時，就可以在本年以後的商務旅途中坐飛機頭等艙，而且對年終100%完成銷售配額的人，公司可免費贈給一次國內城市往返機票。

銷售經理讓每位銷售人員都看到自己工作中的進步，對完成自己的任務，哪怕是很小的進步，都有一種自我成就感嗎？

一些從成績突出的銷售人員新提拔上來的經理往往屬於這種槍頭經理。他們對整日從事管理感到不舒服，他們認為個人銷售技巧才是他被提拔為經理的原因，公司提拔他的目的，就是要再次確認他個人的銷售能力。這樣的思想導致他們相信，所有的銷售人員都應該按照與他們一樣的銷售方法去銷售。一旦他們發現銷售人員不是按他們的方法去銷售，就會立即「親自操刀」。

這五種批評方式，應該從第一階段開始，依序進行才正確。若突然跳到第四、第五階段，只會造成部屬心中的疙瘩。在此有一點必須注意，僅是主管按階段批評還不行，要讓銷售人員知道申誡的順序，或是從周圍的例子得知，銷售經理以這五個階段進行批評。但要注意以下幾點：

文書經理的致命弱點就是：既沒有銷售戰略戰術意識，也缺乏對銷售問題的經驗判斷，只是在忙著事務性工作，他必須在盡量短的時間內，學會應用營銷戰略思維分析市場、客戶、競爭和銷售過程，提高戰略決策能力。為了克服銷售經驗的不足，應把大部分時間用來考核整個銷售過程，熟悉各方面實際情況，把握銷售環節中的重點，才能提升管理工作的有效性。

(4)小題大做地讚美。沒自信的銷售人員成功時，主管可以誇大言詞讚美，羞澀的主管可能不善於表演，但表演也是主管的工作之一。

(2)你對你的銷售人員最後一次讚揚或否定的評價是在什麼時候？

作為一個管理者一定要記住批評的目的是為了更好的激勵。批評是從反面激勵，有些銷售經理以批評為業，專挑銷售人員的缺點、錯誤做文章。批評要矯正缺點，提高銷售能力，但一味地責備可能造成銷售人員的自卑和不滿，甚至不打招呼走人。

2.減少文字性工作

職業發展規劃是贏得銷售人員認同的最好方法之一。通過尊重銷售人員對自己未來發展的需求，幫助他們實現自己的目標，從而贏得他們對公司目標的認同，這樣就把銷售人員個人目標和公司目標很好地統一起來了。

假如，你的一位銷售人員小黃，在訂購上一時疏忽，犯了嚴重的錯誤，並因此失去了一筆業務。你如何處理這種情況？一個鑽頭經理將只會看到自己的挫敗和小黃的無能，大叫大嚷，直到氣出完了。與小黃的溝通完全是否定的和魯莽的。

如果說面對現在，金錢是激勵銷售人員的第一關鍵，那麼面對未來，向銷售人員的職業生涯，開放每一個晉陞的機會，是增加激勵環境的第一因素。

(2)保質保量。產品品質及品質的穩定性是吸引客戶重複購買的關鍵，為了確保品質如一，許多企業定期召開的產品質量研討會就是一種包括銷售部門在內的企業溝通平台。產品質量研討會的議題通常是產品質量分析與改善，一般在公司會議室或發生質量問題的現場進行。與會人員通常包括營銷副總、生產經理、市場經理、銷售經理、研發經理及有關主管。

(2)人們已經被高度激勵了。他們認為，我們每天都在被廣告、促銷、學校、家庭等眾多的溝通信息和物質刺|激所激發。問題不是人們缺乏主動性的激勵，而是他們有不同的動機。

在向下溝通時，由於銷售經理下面往往還有主管(如負責一方市場的區域主管)，主管下面還有普通職員(如業務代表)，銷售經理應設法使主管人員位於信息交流的中心，盡量鼓勵他們發揮核心作用。但在實際工作中，銷售經理可能會忽視這一點，他會越過下級主管人員而直接向一線人員發號施令，這可能會引起許多不良後果。如果確實要這樣做，銷售經理也應事先與下級主管進行溝通，只有在萬不得已的情況下(如緊急動員完成某項工作)才可以越級溝通。在向上溝通時，原則上也應該遵循「逐級」原則(銷售經理一般直接向營銷總監或銷售總監報告工作)，在特殊情況下(如在提建議、出現緊急情況等情形下)才可以越級報告。

(7)一對一讚美。上司對員工一對一的讚美，兩人互相分享喜悅。例如，兩人共同作戰成功時，說句「這都要歸功於你的努力」，互相確認彼此的秘密。

銷售經理本人或上下級的性格、氣質、態度、情緒、見解等方面存在差異，這會使信息在溝通過程中受個人主觀心理因素的制約。

銷售經理如何給你的銷售人員更多的授權？

(3)人們因為他們自己的原因被激發，而不是你的原因，看看那些你認為沒有被激發的人，你開始並不知道他們行動的原因，除非你了解他們的背景和已往的經歷。動機可能被偏見、自尊、信心、進取心、過去的待遇所改變。原因是各種各樣的，每個人的動機激發點會和你不一樣。

使用肯定與否定互相平衡的談話，既能說清楚你的感受，又不傷害銷售人員的自尊心。你認同了小黃本人，也促使他承認你的評論是中肯的，更有利於在相互信任的基礎上，解決行為的過失。

槍頭經理仍然需要學習如何管理其他人，並承認自己的成功是以其他人的努力為基礎的，如果你的行為像槍頭經理，當你感到又有必要從你的一個手下接過他正在拜訪的客戶時，停下來，問你自己下列問題：

文書經理對銷售細節最感興趣，1周中，對他來說，面面俱到地完成銷售拜訪記錄比什麼都重要，他相信管的事情越細小，事情自然會做得越好。文書經理對銷售預測、銷售計劃、拜訪記錄、工作彙報等文字工作一絲不苟，對手下人員，不斷要求寫計劃、做彙報、填表格，以至於用在文字上的時間佔了工作的大部分。

(2)定期述職。即指下級向上級定期述職。比如，銷售經理每3個月向營銷副總述職一次，區域主管每2個月向銷售經理述職一次。定期述職的周期可按照行業、企業特點來確定。述職時，下級需根據崗位描述的內容逐條報告，出示相關證據及資料；需要結合周、季、年工作計劃彙報進度；需要提出改進方案；需要對崗位描述中不完善、不合理的條款提出改進建議；需要對部門之間長期存在的協調障礙提出改進建議。在述職中，上級會對下級提出質詢或回答下級的問題和建議。通過述職，上級對下級的工作最終作出評定，並且對下級提報的建議給出答覆。

教練經理是銷售經理的最好類型。「偉大的CEO就是偉大的教練」，通用公司前總裁傑克·韋爾奇如是說。在各種不同的公開場合，他不止一次地表達了類似的觀點：「好的管理者一定是一個好的教練」。

3.銷售部VS產品部

2.逐級原則

在鑽頭經理領導下的銷售團隊，必然會產生的結局有：

為銷售人員營造一個積極追求成就感的組織環境和團從氛圍，讓每位銷售人員保持銷售熱情，提高績效，是銷售經理面對的最困難的挑戰。在激烈競爭的環境中，僅僅讓銷售人員把工作完成是不夠的，如何激勵自己的銷售團隊？當人們談論建立有效的團隊激勵環境時，總是會提到金錢。有人會說，「如果你真要激發你的銷售力量，多給他錢就行了」。錢作為激勵因子，對銷售經理和公司達到更高的目標，真是如此重要嗎？

「人們因為他們自己的原因被激發，而不是你的原因」意味著，銷售經理不能想當然地認為，自己喜歡的就是每個銷售人員想得到的，自己討厭的，就是每個銷售人員不喜歡的。銷售經理必須了解每個銷售人員以往的經歷和背景，把握每個人不動的動機，採取因人而異的策略。

1.正式溝通

文書經理工作的時間長，也很努力，但是他們的目標是錯誤的，對銷售人員來說，文字性工作、細節和記錄報告的準確性的確很重要，但必須建立在對銷售人員管理和銷售過程關注的基礎上。銷售經理的一個重要職責就是要讓每個銷售人員都有銷售的戰術和戰略意識，並在這些方面給予指導，如果只注意文字性的細節，豈不只見樹木不見森林？

(4)合作法。在團隊衝突中，通過與對方一起尋求解決問題、進行互惠互利的雙贏談判來解決衝突。它適用於衝突雙方有著共同的目標，或衝突原因是誤解或者缺乏交流等情況。缺點是需要一個漫長的談判和達成協議的過程，而且有時在解決思想衝突上不一定有用。

(9)對讚美內容要深思。面對有能力的銷售人員，讚美其表面成果是一大禁忌。他們的戰略程序值得激賞，故要讚美其工作內容。

(4)參与的氛圍。參与的風格和衝突也有高度相關性。參与性強，鼓勵團隊成員提出不同的見解，這時衝突的可能性就會加大。

銷售經理應虛心接受營銷副總(或銷售副總)的指導和忠告，因為直接上級的指導、忠告(甚至批評)有助於自己改進工作。在實際工作中，一定要遵循「服從」這一原則，哪怕營銷副總的決策是錯誤的。

(5)對本章所述的激勵環境幾個要素，你每一項都做到了嗎？

衝突井不都是有害的，也有其積極的一面。其積極性主要表現在：

(6)在全體員工面前讚美。表揚便是典型的例子，不過還有另外一個方法九-九-藏-書，在銷售會議時誇耀銷售人員的成功，讓他發展成果。

「人們已經被高度激勵了」表明，現在的人不是缺乏激勵，而是缺乏針對性的激勵。銷售經理應針對不同的人在不同時期或不同條件下的動機，採取不同的方法和手段，才能有激發效果。

(5)如果我跳出來接管銷售業務，客戶會如何反應？

作為銷售經理，的確需要通過自己的威信來推動工作，但採取與下屬保持距離，並讓他們害怕你，不是一種好方式。管理者要發揮在團隊中的真正領導力，靠的是組織的規則、制度和個人魅力。一方面，你必須不折不扣地按組織規則辦事，做到用人不疑、疑人不用，觸犯規則，就要嚴加處理；另一方面，應該通過對每位銷售人員的尊重、坦誠、公正，來贏得他們對你的尊重和信任。

銷售人員：我們現在有禮品送。

建立激勵的第四個關鍵因素是公平、清晰的目標。對銷售人員來說，一次成功只會暫時激發其熱情，但銷售經理給他們的是1年的銷售指標，如何清楚地確定銷售經理的期望呢？

(2)賣點以研發為後盾。技術的改進與升級會對產品有重大影響——可創造賣點、建立差異化和競爭優勢，研發人員可以幫助提煉產品的賣點，可以協助銷售，可以將樣品通過銷售部來試銷並根據反饋信息對產品實施改進。

因為如此關注文字性工作，文書經理把1天中的大部分時間花在辦公桌上或開會，很少與業務員交談，當與銷售代表談話時，大多數是討論文書性工作、報告和工作中的細節。他們對銷售預測、計劃的準確性和完整性的強調，超過對銷售人員實際完成多少銷量的重視。

銷售人員：老闆，來幾箱啤酒怎樣？

(2)衝突緩衝。即進行冷處理，不急於處理衝突，待衝突雙方均冷靜后再來處理。

(1)目前所做的文字性工作哪些是必要的，哪些不是必要的？所謂必要，就是指真正有助於你和你的銷售人員增加銷售量。

第五階段：衝突產生結果。團隊發生衝突可以產生以下兩種結果：

銷售經理應該具有良好的領導風格。好的領導風格會無形中激發銷售人員的積極性和主動性，不好的領導風格會壓制甚至扼殺銷售人員的自尊心和進取心。銷售經理的領導風格，涉及他對銷售人員的看法、對待銷售人員的方式和處理各種問題的方式方式，這會影響到整個團隊組織的氛圍和成員的成長。

張某是一家出版公司圖書銷售經理，手下有7個銷售代表，2個銷售代表有經驗，3個已適應工作，經驗在提高，其他2個還是新手。張某不斷抱怨工作太累，他把大部分時間花在2個頂級銷售人員和大客戶身上。他的目標是：「我沒有時間和新手在一起工作，我為了保證高級銷售代表完成任務，已經太忙了，為了保持精力，只能選擇有助於我和我的團隊達到最多業務的事情上。」他用在中低級業務員身上的唯一時間，就是在每個月的銷售小組會議上，催著別人要訂單。低級銷售業務代表為爭取與張某一起工作，浪費了許多時間，因為他們沒有意識到張某有意忽視他們。由於張某不能到場，他們在項目上賣力工作，但收效甚微，其中一個銷售代表遭受挫折，最終離開了公司。

(1)分工細緻程度。當團隊的規模越來越大、任務越來越專業化的時候，團隊成員的分工就比較細緻，都有明確的工作範圍和界限，如果其他成員有所涉及或進行干預，發生衝突的可能性就會加入。

1.縱向溝通注意要點

魏某的想法反映了有遠見的銷售人員的共同觀念，銷售人員整年累月在外面東奔西走，既費體力又費精力，雖然憑著年輕、精力旺盛可以多掙點錢，但人需要「錢」途，更需要「前途」。銷售人員希望，隨著年齡、閱歷的增加，能有晉陞的機會，走上經理層，最後在年齡偏大時，憑自己的經驗和能力在公司找到屬於自己的位子。銷售經理在銷售人員的職業生涯規劃中，要了解部下希望得到哪些提升，如果工作幹得出色，在公司待了很長的時間，他們什麼時候和如何能夠提拔到公司更高級別。對大部分銷售人員來說，在他們的職業生涯中，潛在的晉陞機會意味著更好的工作職位、更多的責任和更高的報酬，這對他們的激勵很大。

2.建立相互信任

銷售經理的工作就是培訓和建立一支團隊，而不是只去做推銷工作。槍頭經理在銷售上有經驗，應著重去幫助和培訓他的銷售人員。但如果他集中精力去達成交易的專業細節而忽視戰術性銷售和培訓個人發展的需要，就有問題了。對銷售經理來說，銷售人員是通過自己做銷售來學會銷售的，而不是看著你怎麼做銷售來學會銷售的。

一是身為銷售經理要守信。守信就是要信守承諾，而一旦承諾了的事就是大事。百事可樂公司對這一點尤為重視，在業務培訓中，每一次都會反覆強調：「不要輕易承諾你的客戶，只要承諾了客戶的事情就必須要做到」。做一個卓越的銷售經理，一定要有守信的素質——因為承諾的事就是大事。

但是，過分依賴非正式溝通這一途徑也有風險，因為這種溝通方式導致信息歪曲或出錯的可能性極大，且無從查證，尤其在與員工個人利益關係較密切的問題上(如晉陞、待遇等)常常容易產生「謠言」(這種不實的信息散布對於組織可能會造成較大的困擾)。但是，任何組織都或多或少存在著這種非正式溝通途徑，對於這種溝通方式，銷售經理既不能完全依賴它來獲取信息，也不能完全忽視它，而應當密切注意錯誤或不實信息發生的原因，並設法糾錯或提供事實性信息。

上述五種衝突處理方法各有優缺點。銷售經理面對衝突情況時，應當具體問題具體分析並加以妥善解決。

從未乾過銷售的新經理往往採納這種管理方式。對他們來說，管理銷售人員是一件新的、外行的事，他們沒有經驗，沒有接受過培訓，因此不知道工作要抓的關鍵點是什麼。他們以為通過完成一些自己力所能及、可以衡量的工作就能對得起自己的經理職責。值得稱讚的是，他們有服從組織的優點，在與其他部門經理的聯繫配合上，做得也不錯。

鑽頭經理為自己的所作所為尋找的各種借口，不僅不是他們堅持「鑽頭」的原因，恰恰正是他們實施「鑽頭」式管理風格導致的結果！

上述工作特性對銷售經理的溝通能力提出了很高的要求，事實上，只有具備了卓越的對內溝通能力，銷售經理才能勝任本崗位的管理工作，才有可能整合本企業的資源來順利達成既定的目標。

管理樹上的每個位置表示的都是正職，在正職下可以設副職，副職與正職在同一個崗位位置上，雖然副職經過授權可以擁有部分指揮權，但該部門的領導責任仍然由正職承擔。

團隊結構中的以下因素也會導致衝突的出現：

一種是有利的結果。有利的結果主要是對那些功能正常的衝突而言。這種衝突能提高決策的質量，激發革新與創造，調動群體成員的興趣，提供問題公開、提供緊張解除的渠道，促進團隊成員的友誼，樹立領導者的威嚴，培養自我評估與變革的環境。

向你的部下授權，使他們有權力對自己某些工作職責自我掌握。授權的方法之一就是在價格和服務提供上給他們一定的靈活性。例如，一個配件製造商的業務競爭越來越激烈，客戶對價格越來越敏感，老闆決定允許銷售人員在沒有經理批准的情況下，可以在部分價格上進行談判，不必再執行固定價格。他給銷售人員一定的價格談判幅度。為了確保在做交易時銷售人員不會主動將價格降到最低，他也可以改變傭金結構，傭金隨價格變動。按目錄價格銷售意味著能拿100%傭金，價格下降5%，傭金減低10%，價格下降10%，傭金下降20%。老闆估計銷售人員會對此變動感到不快，但令他驚訝的是，此變動卻獲得銷售人員的積極贊同。銷售團隊成員希望在和客戶談判時有更多的主動權。銷售人員說，不需要反覆向老闆請示和決斷，他們會更快達成交易。雖然，對這家公司來說，這是一個小的變化，但由於增加了銷售人員的責任和權力，其更多的好處是，提高了銷售團隊的士氣和激勵環境。

第三，教練的關鍵是引導。教練不僅是提供所有工具和方法，更關鍵的是指引銷售人員找到那些重要的工具和方法。

(3)當你使用其他人的建議時，要表明你是採納其他人的建議而行動的。

5.銷售經理VS銷售人員

(1)籠統VS具體。上級對下級的指示可以具體，也可以籠統。指示是籠統還是具體，主要取決於上級對周圍環境的預見能力及下級的響應程度。對授權持有嚴格觀點的上級傾向於做具體的指示，而在對實施「指示」的所有周圍環境缺乏預見的情況下大多做籠統的指示。

通過回答下列幾個問題，有助於銷售經理對現狀有一個準確的解釋。

每一個人都需要別人的關心，尤其是在高強度、高壓力之下鏖戰沙場的銷售大軍，更是渴望得到主管的體恤。而一個銷售經理是不是仁慈，那就是看他有沒有很關心他的部屬。

(1)你不在的時候，你的銷售人員是如何被激發完成工作的？

(6)持續進步。欣賞與鼓勵，由行為到習慣，並提供持續的支持。銷售經理盡量避免直接為下屬承擔他應該承擔的責任，但不妨提供支持。比如，不僅僅是制定目標，還有達成目標過程中的支持策略和措施。對下屬完成此項工作或目標提供人、財、物、情感等全面的支持。經常問：「在完成這項任務或工作中，我還可以幫你什麼？這樣，下屬就在你的教練型管理中得到了持續的進步。」

3.銷售經理VS區域主管

增強激勵的第三個因素就是增加責任挑戰。許多公司把它稱作向僱員授權。銷售經理可以通過向部下授權，給予他對責任和完成工作的權力，證明了對他們的支持。這並不意味著銷售經理大權削弱，因為銷售人員可能仍然沒有權力主導決策。但是如果銷售經理給其部下更多的自主權和在職責上自我表現，會讓他們感到你對他們的完全信任，就會激發他們工作的積極主動性。試想一下，當你努力領導你的銷售團隊作決策時，你發現，你的老闆沒有爽快地給你不用請示他就可以作更大決定的權力，你的感受如何？你還有那種熱情工作的勁頭嗎？對你的部下也是如此，沒有權力的責任會導致極大的挫敗和降低激勵。

當團隊發生衝突時，銷售經理應首先對衝突的性質進行全面細緻的分析，然後根據衝突的不同性質，採取適當的方法有針對性地加以解決。衝突可分為工作上的衝突和人際關係的衝突。其中，工作衝突是圍繞某項具體工作而產生的意見分歧，人際衝突是指團隊成員之間的對立情緒。這兩種衝突在某些情況下可能會相互轉換。因為工作衝突，團隊成員可能會爭得而紅耳赤，再進一步可能就會影響到人際關係；反過來，人際衝突達到一定程度，團隊成員也會因為對個別成員的偏見而影響到對其觀點的看法。銷售經理可以根據不同的情況採取不同的解決辦法。總體來說，衝突發生后，銷售經理可以採取以下措施來處理。

根據鑽頭經理的想法，讓所有的銷售人員出成績的唯一辦法，就是緊緊「盯」著他們，朝他們喊叫，不斷檢查他們，要求他們一字不漏地填寫拜訪記錄，並時刻受到審查。經理把每個人的時間都盯得很緊，每天只要看到有人站在他周圍，就批評他們，彷彿銷售人員一分鐘不工作，就是在占公司的便宜。鑽頭經理每天工作得很辛苦，有時甚至是身心疲憊，但他感到最委屈的是，如此辛苦竟然沒有人理解他，手下人雖然尊敬他害怕他，然而很難說是在全心全意為他做事。

2.銷售部VS財務部

(2)曾因為稱讚某銷售人員工作出色，這位銷售人員喜形於色，甚至目無尊長，不斷抱怨自己薪水低，引起其他銷售人員也對公司不滿。

每年，以總的目標為基礎，他為每個區域設定特別銷售目標，每個人都不一樣，老闆確定指標的依據是他感覺到能完成，並不考慮到銷售人員的投入。如果他決定某個區域在不需要銷售人員努力的情況下，就能產生120萬元的銷量，公司就只為超過這一數量以上的銷量支付傭金。老闆說，他之所以單獨確定這些目標，是因為他一開始就做這個生意，他比任何人都知道每個地方的潛力如何。

如果一位銷售經理，在酬金方案、晉陞機會、管理認知、培訓、目標、有效授權上做的如以上所述，是否意味著他肯定能建立良好的激勵環境，創造每位銷售人員都積極進取的團隊氛圍呢？

建立信任，靠真誠、可靠、自信、謙虛。如果大家整天都是逢場作戲、疲於應付，市場開發、管理會有起色嗎？自信不用多說了，那是源於對自身的深刻了解，有實力和能力的體現，自然能建立信任感；再說謙虛，謙虛其實和自信沒有什麼矛盾的地方，就是把下屬放在一個較高的位置；把自己放在一個較低的位置。不要目空一切，瞧不上一切，特別是才進入銷售行業幾年的年輕人，因為失去了謙虛的本性，銷售經理將失去一個對話、交流、分享的平台，對職業生涯以及營銷的提升會是致命的打擊，沒有人喜歡一個極度狂妄的人。

智，就是要有智慧。對於率領銷售大軍，馳騁在一線市場上的銷售經理來說，智主要包括兩層含義：

銷售會議是銷售人員(包括銷售經理、區域主管、業務代表)的會議，也稱業務會議，是企業銷售工作中的一項重要活動。銷售經理通過銷售會議可以分配銷售任務，可以掌控銷售進度，可以及時發現存在的問題並提供建議或幫助，可以及時獲取並反饋市場信息……銷售會議可以不拘泥於形式，不限制人數，可以在任何地方以各種方式召開。需要提醒的是，明確會議目的很重要，銷售經理開會時常犯的錯誤是未能把目的說清楚，有時甚至連自己也不清楚開會的目的。

(2)讚美要簡單扼要。一句「太棒了」，才是簡單扼要的讚美方式。有些銷售經理還不厭其煩，解釋讚美的原因和理由，變成說教，反而模糊要點。

第一，教練的本質是激發。教練不僅僅是教方法，僅僅給下屬一個方法會限制下屬的主觀能動性，教練型管理者更重要的是激勵下屬去找到有效的方法。

模糊的或不斷變動的目標會對激勵環境造成極大的負面影響。有一個計算機軟體公司，組織無序，銷售人員到5月份還不知道當年的銷售指標，1年中的5個月已過去了。如果在頭半年，銷售經理尚不知道自己的銷售指標是什麼，那如何才能激發銷售人員的工作熱情呢？

銷售經理應通過積極引導，優化銷售人員的動機，使銷售人員真正地熱愛銷售工作，自覺自愿地提https://read.99csw.com升銷售技巧，創造銷售成績。

2.客觀障礙

因此，卓越的銷售經理要守信用，讓自己的部屬信服。

此外，價值觀方面的差異對衝突的影響也很大，來自不同背景下的銷心人員可能會因為觀念的差異而引發衝突；而專制、缺乏自尊或者自尊心太強也是衝突潛在的原因，以上三點會成為衝突的根源，構成了衝突的隱性或潛在因素。一以遇到合適的機會，衝突的發生就在所難免。

(1)你和你的銷售人員的大部分溝通是肯定的還是否定的？

一是身先士卒。在現代的銷售管理中，即使只是平常的業務運作，主管人員也必須起帶頭作用。作為銷售經理，如果沒有辦法身先士卒，手下的人又如何能夠全力以赴呢？因此，遇到棘手的難題要搶著衝上去，碰上強大的競爭對手，要衝殺在前。

有一些經理、總監級別的高級銷售經理往往給員工一種高高在上的感覺，經常不與基層銷售人員溝通，甚至連一些銷售代表的名字都叫不出來。試想一下，當經理連員工的名字都叫不出來，或者也不知道他們在哪個崗位負責什麼工作的話，那麼怎麼可能有人會替其賣命呢？

儘管公司非常依賴市場代表的努力工作，但很顯然老闆並不認同他們的重要性，他相信即使沒有他們，他也會從他們的區域產生一定的銷量(這種觀念是非常錯誤的)。另外，他還把一定的銷量作為任務指標和支付傭金的底線。

根據垂直指揮的原則，銷售經理不應該直接指揮業務代表(除非銷售經理下面沒有設區域主管一職或區域主管本身就是業務代表)，但銷售經理又必須從業務代表手中獲取第一手資料，該怎麼辦呢？最好的辦法是通過區域主管讓銷售代表提交一系列報表(如果銷售經理不清楚一線狀況就無法做許多決定)，如銷售日報表、銷售周報表、市場信息反饋表等。

(1)你不能激勵任何人做任何事，理由在第二點。

銷售人員：……

(2)選擇戰術層面：使用操作層面方法不能簡單加以解決的，從戰術層面上，我們將問：「真正的問題是什麼？」許多操作層面的問題也是更大、更複雜問題的表徵，如果你是治表不治里，即使它的表面徵兆可以改變，但絕不會自行消失，反而還會出現和增加，通過應用戰術性接近，你可以最終解決問題的根本。

(3)迴避法。當發生團隊衝突時，由於希望抑制衝突而採取的既不合作，也不維護自身利益，使其不了了之的做法。它適用於當團隊衝突起因只不過是瑣碎小事或衝突帶來的潛在利害關係得不償失時。這種做法的缺點在於只能緩解團隊衝突，而無法主動化解。

上下級之間缺乏信任，這種相互不信任會影響到溝通的正常進行。

在開展縱向溝通(包括向下溝通和向上溝通)時，應盡量遵循「逐級」原則。

1.衝突的有效性

1.發布(或接受)指示

(5)促進學習。銷售經理要解決下屬的學習問題。第一是要有系統的觀察；第二是要能解決工作中的問題並和職業規劃相關聯。對下屬要鼓勵為主，就算是批評也要正面來表達，不要僅僅是為批評而批評或純粹變成了情緒的宣洩。交流問題和討論問題以開發的方式進行，在這個時候就不是「指導」，而是「建議的可能」，給一個多種選擇的機會，淡化命令的色彩。

對銷售團隊而言，銷售經理的4個關鍵因素——領導、溝通、銷售、人際互動——決定著銷售團隊的命運，內部及部門間的溝通對銷售工作的開展和銷售目標的達成十分重要，銷售經理在其中負有很重要的責任，他們不但要負責銷售人員的成長和銷售目標的達成，還要負責銷售部門與其他部門的協調、溝通。事實上，對於大部分公司來說，銷售經理及銷售人員必須成為與其他部門打交道的催化劑。

(3)特別述職。即指上級向下級就工作調整(或修正)的部分進行描述。一般在以下情況下進行：崗位描述條款極其不合理(此時，上、下級均可提出修正申請)；業務的調整帶來職能的調整；出現調動或崗位輪換等人員變動情況；工作性質注入新的工作內容。主要述職內容包括：對崗位描述中不合理的條款進行修正；根據業務調整重新界定工作內容、責任、權力、利益及隸屬關係；在進行崗位輪換時，提供新的崗位描述；上級向下級通報新注入的工作內容。

和任何事物的發展過程一樣，衝突的產生也有階段性，在每個發展階段都有一定的行為特點，因此，銷售經理也應該根據每個階段的不同特點採取恰當的措施來處理團隊中的衝突。具體來講，衝突的發展可以分為五個階段。

銷售經理讓銷售人員感到自己對他們的認同和尊重了嗎？採取肯定式溝通方式本身就是對銷售人員的動機「激勵」。

對於一位鑽頭經理，此種情況再發展下去必然影響到銷售團隊的正常運轉。問題出在哪兒呢？

(3)這位客戶值得我操心嗎？

管理要人性化，教練型管理更是注重人以及人性，人性化最基本的是個性化。不同的人要用不同的方法來進行管理，從本質來看，人都是有個體差異的，需要區別對待。

1.缺乏溝通

4.銷售部VS研發部

企業內部溝通類型可分為兩種：正式溝通和非正式溝通。正式溝通一般通過企業的組織架構或層次系統(目前許多企業已發展出專門的信息系統)來進行；非正式溝通一般通過正式系統以外的途徑(如企業內的非正式組織)來進行。

信主要包括兩層含義：

(3)暴露處理。此種方法就是乾脆把矛盾展開，待充分暴露出問題的癥結后再進行處理。採取此方法的前提是雙方都有化解衝突、言歸於好的意願。當意見不一致時可以通過談判來解決，必要時可以找第三方來調停。有的時候，參与的第三方在促成衝突雙方和解方面起著重要的作用。通過第三方隔離的作用減少團隊內一方在人員和權力方面對另外一方的威脅；當一方積極另一方冷淡時，中間人需要做大量細緻的工作，消除雙方的分歧；當一方對另一方的建議作出積極反應時，要適時把握時機，打破僵局並促成合作。

1.三個層面管理

表達善意和真實的感受。消除緊張和隔閡的氣氛，並運用同理心，深刻體察下屬現有的處境，這樣才會讓團隊產生安全和信任感，否則聯繫從何而來，關係怎麼融洽。

在競爭日趨激烈的大環境下，企業服務質量的好壞直接影響到自己的形象和地位。許多客戶已經習慣於把服務水平看作供應商競爭力的一個指標。而在日常銷售和服務過程中，銷售經理與客戶服務主管溝通的程度直接影響到銷售及回款工作，因此，應予以特別注意。

目標的公平，還體現在銷售經理如何做到在個人英雄主義和團隊集體主義之間的平衡。

(8)自掏腰包請客。主管自掏腰包請客，慶祝部屬的成功。這有別於公司內的交往，對保持上司和部屬的信賴關係非常有效。

營銷及銷售工作不是一個完全獨立的過程，營銷系統內部、內部與外部(包括與其他兄弟部門)之間往往都有緊密的內在聯繫。它們之間既按照規定和流程各負其責，又相互服務和制約。

首先，公司的銷售利益率有一個底線，不可能為了激勵銷售人員，在他們獲取豐厚報酬時，讓公司分文不賺。

不斷地讚美銷售人員是激勵的有效辦法之一。每一個銷售人員都希望得到讚美，但是，隨隨便便褒獎銷售人員，可能會被銷售人員誤解或輕看，會認為領導沒有原則。誇獎員工，要因時、因人不同，而採用不同的方法，懂得讚美技巧才是一個成功的領導者，以下提出各種讚美的方式：

2.銷售經理如何當好團隊的教練

這些理由，表面上看是成立的，但不妨問一問：是因為不好的管理風格導致銷售人員的欺騙、傲慢和互不信任，還是銷售人員的欺騙、傲慢和不信任導致不好的管理風格？再重複一下以前所述的話：團隊的問題就是領導的問題。如果銷售人員有品質問題，你可以辭退他，但如果大多數銷售人員可能都有這些問題或者你認為他們有這些問題，那肯定是你的領導有問題了。

一個良好的激勵環境，是否真正發揮推動銷售團隊成員的作用，關鍵取決於銷售經理對每個成員內心動機的把握。銷售經理通過和銷售人員真誠公開的溝通，了解他們真正想要什麼，採取因人而異的策略，真正發揮一位銷售團隊領導者對團隊的推動作用。

市場部與銷售部密切相關的工作包括：

「特別的恩惠」還表現銷售經理在給高級業務代表在開展他的工作時更多一些靈活性和自由，讓優秀的銷售經理參与銷售策略制定，有更多的參与商業研討會或商業聯誼會等活動的機會，其目的就是用一些方法讓銷售人員感到被重視和認可。

(2)任職的時間長短。任職的時間和衝突成反比例，團隊成員越年輕，在團隊工作的時間越短，發生衝突的可能性也就越大。相反，團隊成員越成熟，積累的相關經驗越多，越不容易出現衝突。

1.準確原則

縱向溝通指上下級之間的溝通，如銷售經理與區域主管之間的溝通、營銷總監與銷售經理之間的溝通、區域主管與業務代表之間的溝通等。

(1)導致人力、物力分散，團隊凝聚力降低。

如果你用操作層面來解決(你可以解決現在的問題)，那麼就寫報告向上面反映獲准降價而做成生意；如果你用戰術層面解決，問題可能變得更複雜：是不是你的銷售人員沒有把公司產品獨到的優勢與客戶充分溝通或者沒有了解顧客真正想要什麼？競爭對手是誰？競爭對手是否已採取了手段，爭取這位顧客是否已經太遲了？如果這些戰術性問題是真正的問題，降價、打折只是解決了表面問題，你必須多次分析處理這一問題；如果你選擇戰略層面(我們要處理的真正問題是什麼)，你的回答可能是顧客不能接受你的產品在市場上獨一無二的優點，這對你的公司不是好事。儘管降價打折使得你看起來有競爭力，但實際上，暫時降低價格得到顧客可能導致未來的危機，因為你不能一如既往地滿足顧客對產品和服務上的需求。文書經理在這三個層面上只是過渡應付，他們讓銷售人員和銷售環境左右了，他們把所有時間都用在利用操作層面方法上解決問題，但這些問題實際上需要更複雜的方法去解決，這樣導致他們所管轄的區域內某些問題一再出現，而不是得到根治。

嚴主要包括兩層含義：

你和你的公司情況如何？你的目標設定程序和報酬方案公平和始終如一嗎？幾年以後，你的薪酬計劃和獎金方案有多大的變化？或減少了多少？多數銷售人員希望在工作中有挑戰，每年被賦予與提高了收入相應的職責是可以理解的。應採取哪些措施使銷量目標更加公平和保持一致呢？

(1)對這個客戶的拜訪的確有問題嗎？銷售人員處理這個客戶和我處理有什麼不同？

企業內部溝通的方法很多，以下是三種常用的方法。

(1)不要造成心中疙瘩。部屬一旦有意改進，就要停止斥責。

很多銷售人員特別是剛剛步入銷售行業的業務員，從刻苦、敬業、激|情上是具有很大優勢的，但對客戶需求的把握可能會欠缺火候。比如，一個業務代表在進行終端鋪貨，銷售人員是這樣和終端老闆對話的。

團隊中也有具損害性的或阻礙目標實現的衝突，有時有益衝突也可能會轉化成有害衝突，團隊管理者必須消除這種衝突。衝突的有害性主要表現在以下幾點：

1.做好教練的幾項要點

(4)對銷售人員的出色表現，你給予哪些報酬和認同？決定最好的報酬給誰有助於增強激勵環境？你在建立激勵環境上，是徵求部下意見還是根據自己的經驗和假設來決定？

(1)新產品的開發與上市；渠道的規劃和設計。

在指導下級工作或接受上級命令時，「指示」是銷售經理或上級常用的一種溝通方法，它類似於指令，具有強制性，要求下屬在一定的環境下執行某項任務或停止某項工作。指示的方式或性質可以有多種：

(4)有效授權。做好管理，離不開授權。在這個過程中，不但管理者得到從事務性工作上解脫了出來，思考規劃、原則、方向等打得戰略、策略問題；下屬也可以得到最大化的鍛煉；在過程中可以對下屬進行引導、指導和輔導。這樣，下屬才會快速成長，企業才會後繼有人。

非正式溝通與正式溝通有所不同，其溝通對象、溝通時間及溝通內容等一般都沒有計劃性，且難以識別，其溝通主要藉助于組織內的各種社會關係來進行(這種關係往往超越部門、單位及層次)。

當企業機構過於龐大、中間層次太多時，信息從最高決策層到下級基層單位時易失真且費時，從而影響到信息的及時性，這是由企業組織架構所造成的障礙。

「你不能激勵任何人做任何事」意味著，如果一個人內心真的對銷售不感興趣，待在你這裏只是權宜之計，對這樣的銷售人員，你恐怕無能為力。激勵不是萬能的，只能在你找到了激勵點時，才能通過具體的激勵行動達到對銷售人員的推動作用。

銷售管理可以劃分三個層面：操作層面、戰術層面和戰略層面，對於銷售中的問題，可以選擇不同的解決方式。

怎麼了解下屬的需求？要在日常的觀察當中多加留意，多與下屬交流和溝通。找到下屬的短板，就是有缺陷的地方，有針對性地進行輔導。

(4)要有愛心。批評之間要讓部屬感受到愛。

(1)選擇操作層面：操作層面往往是最簡單和廣泛使用的層面。詢問方式是：「為什麼現在可以解決這一問題？」操作層面解決問題的方式是限於問題的表面並被用在一些簡單也容易儘快解決的問題上。

(3)銷售人員沒有工作主動性和創造性。由於你的處處控制與監督，而且一有問題，就大喊大叫地指責，銷售人員為了避免受到批評，就會事事向你請示，樣樣向你彙報，工作沒有主動性和創造性，結果就成了銷售經理推一步他們才走一步。

為確保授權的激勵效果，銷售經理要注意以下幾點：

(2)我希望這一銷售進程慢一點還是快一點？

首先，銷售收入對企業的資金流影響很大，財務部應配合銷售部做好收款、催款、審核等工作。其次，財務分析也是營銷決策的重要依據，財務部要向銷售部定期提供有關財務分析報告、銷售費用分析報告、銷售利潤分析報告、產品結構分析報告等材料。再次，預算控制是降低銷售費用的重要手段，這也是財務部與銷售部溝通的一個重要方面。

(2)只有一個直接上級。每個崗位、每個人只有ｒｅａｄ•９９cｓｗ.ｃｏｍ一個直接上級，只服從一個直接上級的指揮，只向這個上級彙報工作，它是一項普遍的、永久必要的準則。如果這條準則受到破壞，權力和紀律將會受到侵害，秩序將會受到擾亂，穩定將會受到威脅。

(3)衝突嚴重時，會影響組織和團隊的壽命，甚至會造成整個團隊的解體。

公司有兩個業績出色的頂級銷售人員：王某和杜某，兩個人完成的銷量要比其他所有銷售代表的銷量總和還多。在某年，老闆決定王某和杜某所在的區域，沒有銷售人員，就能產生200萬元銷售額，他給他們分派的指標是700萬元，如果兩個銷售代表每年能銷售800萬～900萬元，個人收入工資加傭金可達10萬元。你對他們的業績與收入滿意嗎？

(2)鎖定一件事。鎖定某一件事斥責，千萬不要把其他事情牽扯進來。

2.團隊的內部結構

2.衝突的有害性

第四，教練要發掘下屬潛能。發現下屬的潛力和潛能是銷售教練的另外的一項素質。每個人的適應能力、喜歡和擅長的東西都不一樣，善於從中發現下屬的特有品質並和崗位需求相結合是教練型管理者的需要具備的。在大多情況下，人都是不完全能夠了解和認識自己的，需要教練型管理者從旁發現和發掘，並將此類信息傳遞給下屬，調整下屬的發展方向和適應性。

銷售經理可以捫心自問：「我為銷售團隊提供安全的組織環境了嗎？」不要天天喊著「不好好乾就炒你」。銷售經理要始終如一地讓其銷售人員感到，不會輕易批評他，更不會因為一件事就輕易把其辭退。讓銷售人員有一定的工作安全感，讓他們珍惜這份工作，因為珍惜是熱愛的前提。

(1)整個團隊缺乏信任。因為你作為銷售經理，根本就不信任你的下屬，那麼你的下屬怎麼會相信你呢？業務員欺騙你也就在所難免了。

(2)衝突暴露能使對抗的成員將心中的不滿發泄出來，否則壓抑怒氣反而會造成極端反應。

6.銷售經理的述職

第五階段是制裁：不派工作給他，把負責的客戶交給別人，讓他從事別的工作，減薪或降低獎金。

述職是許多企業都在開展的一項工作，通過述職可以對工作做一個全面的總結和計劃。營銷中心的述職一般有三種形式：首次述職、定期述職、特別述職。

(2)銷售目標的制定；年度營銷計劃的制訂。

第二，教練的重點是心態。心態是重點，如果總是斤斤計較、消極應付，怎麼可能讓客戶滿意？信念是決定能不能走向成功的一項重要素質。

一是要有知識。這裏的知識包含專業性知識和複合性知識兩大類。專業性知識是指銷售經理對所從事行業的了解與認知。如果是消費品領域的銷售經理，就要通曉與本行業相關的宏觀與微觀方面的知識。如果是工業品的銷售管理，也同樣要了解工業品的相關知識。例如，在宏觀方面，需要了解行業的市場現狀、市場規模、發展趨勢等；在微觀領域，要掌握市場營銷學的基本原理與方法，學會用SWOT法分析所在公司、團隊或所經營產品的優勢、劣勢、機會、問題，併科學客觀地制定出相應的策略以及解決辦法。複合性知識是指專業性知識之外的，與銷售本身並無直接聯繫的一種綜合、系統性知識。對於銷售經理來說，複合性知識主要是指開發(或學習)、交換、複製和管理的能力，這四種知識是在任何企業工作的銷售經理都需要的能力。例如，銷售經理開發出一種新型的市場運作方法(如深度分銷)，通過交換(與銷售人員及公司決策層的資訊交流、觀念溝通)並實施，然後成功地複製此方法，在應用的過程中通過有效的管理(人事)而使銷售團隊產生更大的績效。由於每一個行業所需要的知識不同，那麼，若想成為一位卓越的銷售經理，就必須了解在自己所從事的行業里，需要哪些知識，然後就不斷地去充實，成為那個行業的專家。

這裏要說明的是，銷售經理面臨很大的銷售壓力，一定要保持一個良好的心態。當銷售業績不理想時，銷售經理往往是責怪手下銷售人員，其實有時是自己急於完成銷售任務，心情太急躁造成的，由於銷售壓力過大，導致在管理中行為扭曲，對手下叫嚷、訓斥，久而久之，就會成為一種「管理風格」。銷售經理要善於為自己的心理減壓，保持平穩、良好的心態，處理好生活與工作的關係。

信息、溝通往往是根據企業組織架構分層、逐級傳遞的，但信息在傳遞的過程中常常受到個人的記憶、思維能力的影響而發生遺漏或失真現象，溝通效率也會降低。

模糊不清或不斷變動的目標，對銷售人員的激|情損害很大。銷售經理要以文件的形式為每位銷售人員和團隊確立清晰、公平的目標，確保每個人都能理解，在實現目標過程中，也要公正地對待每位銷售人員，讓他們每個人都能對團隊目標的實現作貢獻。

銷售人員：36元/件。

(4)銷售部配合、支持市場部的調研工作和請求。

一是對人要賞罰分明。銷售經理要向員工明確：在什麼情況下會受到獎勵，哪些情況下會受到處罰。然後，堅決做好評估與執行工作。譬如，每月銷售業績第一名的員工會受到獎勵，連續3個月銷量最差的員工就會被受到處罰等。獎勵不僅會有肯定部屬功勞的作用，如果運用得法更可以起到安定整個銷售團隊的作用。反過來，對失職部屬的處罰也很重要。在現代企業管理中，處罰有時遠比獎勵還困難，尤其是銷售經理對自己器重的人，或難得的人才，施以嚴厲的處罰是非常困難的。所以，銷售經理在工作中要注意：有獎勵，就要有處罰，賞罰一定要分明，激勵與約束要並存，只有這樣才會提升銷售團隊的士氣，向預期的目標行進。

第二階段：衝突的外顯。在衝突外顯之前，衝突的雙方會產生衝突出現的認知。認知即當潛在的對立和不一致顯現出來后，雙方意識到衝突出現，它表明衝突問題明朗化。情緒因素對於認知起很大作用，消極的情緒會導致問題非理性的處理，從而使衝突更加激化；而積極的情緒會使團隊成員以一種開闊的眼光來發現潛在的聯繫，從而制定出更具創新性的解決方案。但認知到衝突並不代表著衝突已經外顯，個性化的處理將決定衝突的性質，因為此時團隊成員個人的情感已經介入其中。同時，由於該階段衝突問題明朗化，衝突雙方對於衝突的看法和態度將決定衝突的性質及衝突的升級，因此，在此階段對於衝突性質的界定在很大程度上影響著解決的方法。

批評的本質在於經由斥責，提高銷售人員的銷售能力，故不能隨意責備銷售人員。批評的方式根據內容和對象不同，可分五個階段。

另一種是有害的結果。有害的結果主要是對那些功能失調的衝突而言。這種衝突帶來的不良影響，可能會降低群體的績效：造成溝通不暢，團隊成員之間誤會重重；使團隊的凝聚力降低，缺乏合作的意識；使團隊工作以明爭暗鬥為主，銷售目標降至次位；在極端情況下，還會威脅到整個銷售團隊的生死存亡。

3.個人因素

在當今的企業里，平凡的銷售經理比比皆是，而卓越的銷售經理則如鳳毛麟角般難得一見。作為銷售團隊的領軍人物，銷售經理必須要具備智慧、威信、仁愛、勇敢、嚴明這五種素養。因此，要想成為一位卓越的銷售經理，其本身也需要在智、信、仁、勇、嚴這五項職業素養上加以修鍊，才足以使自己成為卓越的領導者，自己所率領的團隊最終從平凡走向卓越。

缺乏溝通會導致衝突。溝通渠道不順暢、成員之間溝通的積極性不高，會造成團隊成員之間存在誤解，當這些誤解積累到一定程度而無法被化解時，衝突就會出現。當然，溝通過程中的一些不良因素，如語義理解困難、溝通中的噪音、多個渠道傳播等也容易導致誤解，出現衝突。

(3)最後要提供線索。批評之後，應提供正確的做法、線索作為總結。

(1)又教又練。作為一個企業的營銷管理人員，一定要做到「教」與「練」的結合。「教」是教授，「練」是培訓。但通常出現的情況大致是：要麼做甩手放開，要麼事必躬親，這是管理者經常犯的錯誤。

二是對事要貫徹始終，要養成對事情貫徹始終的習慣。嚴不是刻薄地對待別人，不是一天到晚把部屬叫來大罵一通，而是要把決定了的事情執行好、貫徹好。要知道什麼事情是對的，就要達到那個目標。譬如，某件事自己做錯了，就要及時調整工作的方向或者方法，一點也不能耽誤事情的進程，而這就應該是一個銷售經理最基本的態度。

4.銷售經理VS客戶服務主管

3.及時原則

作為銷售經理，要防止自己和你的銷售人員淪為公司其他人收集情報的工具，併為此耽誤時間，這無助於完成你的整體銷售目標。你的工作的一個重要方面，就是對付那些來自公司其他部門對無意義的信息收集的要求，因為他們不斷干擾你的正常工作。

好的教練一定不是手把手教銷售人員動作和技巧，而是幫助他們克服「我不會」的心理障礙，樹立「一定能行」的信念，也就是心態的改變；在此基礎上把握關鍵的地方，從整個過程來把握他們的不足。

銷售經理向部下授權，使他們有權力對自己的工作職責自我掌握，增加銷售人員的自我實現感，從而提高銷售團隊的士氣。

(1)以銷定產。許多企業的營銷觀念已經發生變化，並能做到以銷定產(根據銷售計劃制訂生產計劃)。企業定期召開的產銷協調會(一般以月為單位)就是一種溝通方式，生產部主管及銷售經理都會出席產銷協調會，共同討論下一步的產銷目標。產銷目標經過審批確定后，一般以書面的方式(公文)下達到生產單位。

一些銷售經理會說，「我知道我是一位『鑽頭』，我也想力圖改變自己的管理風格，」但在「血」的教訓面前，他會找出各種理由：

(2)對於必要的文字性工作，是否一定都要由你自己親自去做？是否可以把一部分文字性工作指派別人去做？

原則上，銷售經理應該讓每個區域主管來自行決定當地的人選和戰術，區域主管的本職工作是受銷售經理之命聯絡客戶、銷售產品、完成本區域的銷售及回款目標。區域主管在某區域待到一定程度后，可能會產生一定的惰性，此時，銷售經理可以採取輪換的方法來對各區域主管進行輪調。

二是要有判斷力，要深入細節、追根究底。這是成為卓越銷售經理的一個非常重要的素質。在工作中，常常會遇見這樣的現象：有些銷售經理的知識的確很淵博，可一旦碰到判斷事情時就很不客觀、不全面、不準確。為什麼沒有判斷力？就是沒有深入細節。判斷力不是魄力或者聰不聰明的問題，而是有沒有深入細節，有沒有追根究底。要成為一個卓越的銷售經理，一定要養成習慣，即無論碰到什麼事，都要深入分析、追根溯源，從而養成敏銳的判斷力。所以，銷售經理培養自己充足的智慧和足以判斷的能力，就完成了走向卓越的第一項修鍊——智的修鍊。

準確是基本的原則和要求，在溝通中，只有當所用的語言和方式能為對方理解時，溝通也才有效。這一點看起來簡單，做起來未必容易。在實際工作中，由於接收方對發送方的信息未必能完全理解，發送方應將信息加以綜合併力求用容易理解的方式來表述，這就要求發送方具有較高的語言表達能力並熟悉下級、同級和上級所用的語言，如此，才能克服溝通過程中的各種障礙。

第一階段：出現可能引起衝突的潛在因素。在衝突過程的第一階段存在一些因素，這些因素不一定會直接導致衝突，但它是產生衝突的必要條件，這些條件可以概括為溝通、團隊的結構和個人因素。這三點會成為衝突的根源，構成了衝突的隱性或潛在因素。

(3)掌握時機。讚美銷售人員也要掌握時機，成果出現時立即誇獎。例如，銷售人員來電告知銷售成功時，當場就給了讚美，不要等回公司才誇獎。

(1)內部的分歧與對抗能形成各部門相互支持的體系。

教練型的營銷管理者一定不是事事沖在一線、身先士卒的人，而是能激勵和啟發下屬，讓其從內心上喜歡自己的工作和事業，並能很快地投入和堅持；當然也不是坐而論道，教練要從幫助解決問題入手，從實際的事情上著手，而不僅僅是告訴下屬一個觀念或一個道理。

在溝通過程中，如果雙方在經驗水平和知識結構上差距過大，就會產生溝通障礙。

這類經理相信：好的、努力工作的銷售人員很難找到，他們並不相信銷售人員，所以一旦銷售人員有問題存在，他們總會設想最壞的結果。例如，如果一個客戶打電話來抱怨銷售人員沒有按他承諾的話去做，鑽頭經理就會立即假設客戶是對的，認為銷售人員犯了錯誤，當他見到銷售人員時，他會責怪銷售人員。

第一階段是暗示：以態度暗示的方法，如目光嚴厲、或態度不客氣、或討論失敗的事例等。

綜上，銷售經理加強自身對智、信、仁、勇、嚴等五項職業素質的修鍊，才能邁上從平凡走向卓越的職場之路。

文書經理應該妥善安排自己的工作，使每周花在戰術層面、戰略層面、操作層面上的時間得到平衡。

身為銷售經理，如何去關心其部屬呢？一是工作上的關心，二是生活上的關心。例如，銷售代表在工作中遇到某些難題時，銷售經理要和他們一同找原因，不遺餘力地去幫助他們解決問題；員工過生日時，銷售經理別忘了送個禮物表示祝賀；逢年過節時發個簡訊，打個電話向員工問候一下；員工的家人有了什麼困難，要在能力範疇之內，儘可能給予他們無私的幫助……銷售經理修鍊仁的真正意義就是要做到和員工之間真正的產生了解：要了解他們想要什麼？他們的需要有沒有得到滿足？怎樣才能滿足他們這些需要？這些問題銷售經理都要去思考，若想得到完整的答案，就必須去了解其員工，去關心其員工。

(3)建立聯繫。建立聯繫最重要的是要融洽關係，建立彼此的信任。首先要做到不固執，不要一味堅持自己一定要怎麼怎麼樣、不要控制和操縱結果，要懂得放棄，追求真實和實際。放棄也許是最難的，但是對團隊最有力的鼓舞。

(4)衝突可以使衝突部門充分表現各自的實力，並最後達到權力的平衡，以防止無休止的爭鬥。

這三條經驗對銷售經理的意義是什麼呢？

第四階段是申誡：情緒性的責罵，如「笨蛋」「重新進行」「難道你都沒幹勁嗎？」(主管無計可施時，往往會採用這種方式)。

3.個別交談

金錢的確可以激勵人，尤其是銷售人員。當銷售經理為更高的收https://read.99csw.com益而支付更多的金錢補貼時，銷售經理能順利吸引更優秀的業務人員並保持更高質量的銷售業績，但金錢激勵也有其局限性：

營銷副總也須遵循「逐級」這一溝通原則，即使他在銷售工作中發現了問題，也應該將正確的指示下達給銷售經理，再由銷售經理(必要時通過區域主管)去執行他的指示，而不應該直接去指揮銷售經理的下屬。

(4)引起衝突。它是一種對衝突主動積極的利用方式。銷售經理在決策中可以有意識地引入兩種對立的方案，鼓勵大家進行討論，在對立中找到統一性，從而使決策更全面。當銷售團隊沒有生氣、沒有什麼爭議和新的觀念出現時，就需要樹立一個對立面，以一個方案作為藍本，在這個基礎上鼓勵對方從反面或從不同的角度對這個方案提出批評，而不管這個方案是誰制定的，從而多角度、全方位地尋找方案的不足。

(3)市場部將關於市場需求、競爭、環境等方面的調研信息向銷售部轉達。

第三階段是引起部屬的注意：明確指出具體的部分、方法，如「那種方式行不通」「考慮不夠周詳」。

有的銷售經理喜歡事事自己親力親為，總不放心下屬，總以為下屬做得不夠好。但人的精力是有限的，而且沒有授權就沒有責任，下屬當然也不會奮力拚搏，達成目標了，最重要的是，培養不了下屬，團隊的整體能力永遠無法快速提升。

(1)利用職權。團隊管理成員用正式的權威來化解衝突，例如，銷售經理通過官方命令來制止衝突，利用領導者的權威化解衝突。這要求衝突的雙方遵循「矛盾上繳」原則，即銷售人員之間的衝突由銷售經理解決。職權控製法是一種直接處理團隊衝突的方法。

正式溝通是指銷售經理在組織內依據組織規定來傳遞信息並進行交流，其手段和形式有公函、文件、會議等。正式溝通一般分下向溝通、上向溝通、橫向溝通三種形式：下向溝通是傳統組織內最主要的溝通流向，一般以命令的方式來傳達政策、計劃、規定之類的信息；上向溝通指下屬按照規定向上級報告工作(意見箱、建議、座談會等也屬於上向溝通)；橫向溝通主要指與同層次不同部門之間的溝通。

一個方法就是在你與銷售人員的對話中，注意把他們的行為與他本人區別開來，既肯定他本人，又提出他們的行為應改善之處。

一個只有4個銷售人員的辦公複印機銷售公司，為了讓銷售團隊增加激勵環境，老闆分別與每位銷售代表午餐，每個人至少一次，他告訴每個人員有一些事私下面談。他總是利用午餐時審查一下銷售人員的小進步，讓每一位銷售人員有機會提問題或表達自己關心的事、自己的挫折等。老闆也有機會對他們的辛勤工作和努力表達個人的讚賞，對銷售人員需要的一些支持和幫助也都會儘力解決。對他們提出的好建議，老闆也會盡量採納。在這樣的一個小公司，沒有過多的職位，但是，老闆拿出一些額外的個人時間用於對銷售人員的關注和支持，有利於增加激勵氛圍。

社會及文化背景的差異、種族差異等差異也會影響到溝通工作。

溝通雙方如果在空間上相距太遠，接觸機會可能會很少，這可能也會造成溝通障礙。

一家向超市進行產品銷售的公司就是一個最好的例子，該公司印刷了一本內容繁多的產品目錄，郵寄給它的客戶和潛在的顧客。它有兩個獨立的銷售部門：一個部門被動銷售，主要為那些通過電話按目錄訂購的顧客服務；另一個部門是按區域劃分，每天由市場代表主動拜訪客戶。市場代表的主動銷售占銷量的60%，被動的電話訂購完成其餘40%的銷量。對坐辦公室進行銷售的人員，公司支付基本工資加少量的與銷售挂鉤的獎金，市場代表則支付工資加傭金。

對於剛從學校畢業經濟條件較差的新銷售人員，金錢的刺|激的確能夠讓他們奮發進取，但那些工作5年、10年的老銷售人員，收入可觀，吃喝不愁，他們對再增加一點錢不稀罕，如何讓他們還能像在創業初期時那樣，不斷挑戰自我，始終保持生生不息的創業精神？這恐怕不僅僅是錢能解決的。

俗話說，「你可以強行把馬兒拉到河邊，但你絕不能強迫它喝水」。也就是說，銷售經理可以用種種手段對銷售人員進行考核懲罰，但這絕不能保證每個銷售人員都會發自內心地為銷售盡心儘力。

正式溝通的約束力較強，效果較好且易於保密，通常，重要消息、文件、決策等都採用這種方式來進行溝通。但是，它也有缺點，由於需要依靠企業的系統來層層傳遞，所以很刻板，溝通速度也較慢，並且存在失真的可能。

1.主觀障礙

老闆：不要，已經有很多啤酒了。

有些銷售成員對於其他成員存在偏見，以至於連帶對相關人員的某個觀點也不贊成，甚至看不慣他們的一言一行，此時衝突就在所難免。

2.批評的技巧

勇主要包括兩層含義：

(3)選擇戰略層面：戰略層面問題的溝通是：「我們要處理的真正問題是什麼？」它不僅檢查問題本身，而且要考慮與此相關的整個環境。

上述溝通障礙一般都會或多或少地存在，銷售經理應該設法消除這些障礙，從而為有效溝通創造條件。

其次，金錢激勵不會持久有力。如果銷售經理給一位銷售業績好的銷售人員工資漲15%，這會使他以後連續幾個月幹得更加賣力，但不能保證1年以後還是如此。因為隨著時間的推移，這次漲工資的激勵效果會慢慢消失，銷售人員覺得習以為常了。如果希望他再有熱情和進步，就必須再加薪，但時間久了，又會習以為常，這種水漲船高式的循環，導致兩個結果：公司不斷加薪，才能確保刺|激這位銷售人員積極工作；銷售人員變得唯利是圖，加薪就干，不加薪就沒幹勁了。

(1)研發以市場為導向。銷售部應將市場信息及產品開發建議不定期地提交給研發部門，研發人員也可以隨同銷售人員(或市場人員)共同考察市場以獲取市場信息，研發人員還可以與銷售部聯合召開產品開發研討會來研討、解決產品改善與開發事宜。

每個人對信息的態度可能不完全相同，有些人會忽視對自己不重要的信息，也不關心組織目標、決策等信息，只重視、關心與自身利益密切相關的信息，從而使溝通發生障礙。

老闆：多少錢1件啊？

對銷售人員的認知管理是建立激勵的第二個關鍵因素。人是有思想的動物，人的行為是受其思想支配的，銷售人員對公司和本職工作的認知，影響到他們實際工作的積極性。銷售經理如何讓銷售人員對公司、本職工作和銷售經理自身有高度認同？

銷售部是賺錢的部門，財務部是管錢的部門。財務部不僅要控管客戶的回款，還要控管銷售部門的費用支出。兩個部門之間的相關工作包括髮票的開立及管理、應收賬款的管理、客戶信用額度的管理、對賬作業、銷售費用管理、報銷作業等。

溝通可分為肯定式溝通和否定式溝通。肯定式溝通指溝通雙方相互肯定，讚許認同；否定式溝通指溝通雙方相互否定、批評、指責。鑽頭經理在和銷售人員溝通時，會採取什麼方式呢？你可以通過以下問題對自己作一個評估：

下級人員的畏懼感也會對溝通形成障礙。

隨著銷售人員的業務進一步發展和銷售量增加，銷售經理應該深入到銷售人員中去，教他們一些基本規則，悉心去培養他們，使自己成為一名成功的教練。

(3)應該逐級溝通。原則上，上級對下級可以越級檢查，但不能越級指揮；下級對上級可以越級申訴，不能越級報告。也就是說，營銷副總可以親自或通過其他手段來檢查區域主管、業務代表的工作，但他發現問題后一般不能越指揮區域主管或銷售代表，而只能通過銷售經理來發布指示(除非出現緊急情況或其他特殊情況時才可以越級指揮)。

此外，增加銷售人員認同銷售經理的方法還有「特別的恩惠」。讓那些幹得出色的銷售人員感到受到「優待」。

(6)對於你的銷售人員，他們每個人真正想要什麼？你如何採取因人而異的策略？

對自己的文字性工作，文書經理可以採用以下程序進行「減負」。

團隊激勵理論認為，我們除了對食物、住房、安全的基本需求外，也需要愛和認同來推動。為什麼一個銷售人員在達成一筆大訂單后，會衝進經理的辦公室，告之他成功了？為什麼許多銷售人員為了獲得經理和同事的注意和認同而奮力拚搏？這都是獲取愛和被認同的表現。

銷售人員只有在遇到失敗后，才學會了如何去做銷售。業餘教練和職業教練的區別是，他們知道要讓新人受到多大的挫折時，才跳出來幫助。有經驗的銷售經理會讓銷售人員自己「掙扎」一段時間，因為他意識到，如果太早介入，銷售人員可能不會認識到銷售訪問有問題，讓銷售人員在銷售中經歷一些困難將有助於他們懂得和珍視銷售經理最後投入的幫助。

銷售經理不能只把金錢看成是激勵銷售人員的唯一方法，銷售人員隨著收入的增加，會更多地追求職位上的晉陞，公司應對每位銷售人員開放晉陞的機會。銷售經理可通過職業生涯規劃，清晰銷售人員的未來追求，使他們個人成長目標跟公司的發展相一致。銷售經理也可進行銷售職業分級設計，滿足銷售人員不斷晉陞的要求。

其實，這個銷售人員是沒有抓住終端老闆的真實需求。該老闆不是真正認為酒貴，也不是放不下這兩箱酒；因為是新產品，他不進貨的真正的原因是怕賣不掉。後來銷售經理上去跟老闆說，「我們在這裡有辦事處，這是這裏辦事處的電話；經銷商和業務代表電話您已經有了，信息在客戶卡上有的。現在我們在搞活動，進2箱啤酒現在可以送禮品，如果下次再來拜訪您的時候，您還沒有銷售出去，我們可以幫你換貨或退貨，但是您必須要先付款。」生意最後達成了，很久以後，當銷售經理再次去到他店裡的時候，他一眼就認出了我。

建立業務人員考核晉陞制度，能部分地滿足銷售人員對晉陞機會的要求。作為整個公司來說，應向每位員工表明，只要他們幹得出色，公司一有職位空缺，就會優先考慮公司內部員工，而且讓每位員工看到，公司以往也一直是這麼做的。對銷售經理而言，其公司里有對其手下銷售人員敞開的提升機會嗎？如何增加和改善銷售人員的工作職能和職業生涯規劃？

某飲料企業負責中南區域的大區經理，此人在業務上的能力很強，通過幾年時間從基層銷售人員一直做到了大區經理。在做銷售人員的時候主要靠勤奮就能解決很多問題(當然不是全部)，但到了大區經理后，涉及市場規劃、品牌推廣、組織架構和團隊管理等內容。實際上此時在管理上的職能凸現出來了。此人事必躬親，事事不放心，整個團隊被這種管理風格搞得氣氛緊張，團隊變成了一個空殼。大家幹得很辛苦，包括那個大區經理自己，但效果很差。

2.非正式溝通

二是勇於負責。卓越的銷售經理一定是一個身先士卒，負責到底，而不是一出了問題的時候就把過錯通通推給別人的人。只有勇取地擔負起成敗的責任，銷售經理在整個銷售團隊中才能真正成為「頭」的角色，通過自己的個人魅力獲得團隊成員的信任，這樣「權力」才是領導的藝術所在。

溝通的過程也是思想、情感交流的過程，會議為實現這種交流提供了機會和平台。會議是企業的日常活動之一，企業的運營和重大決策都離不開會議這種形式。通過開會，可以集思廣益，與會者可以通過交流達成共識，並密切彼此之間的關係；可以使大家了解共同的目標及彼此之間的工作關係，從而可以更好地確定自己的目標及工作方法；通過開會可以發現未注意到的問題並認真考慮、研究。

(1)注意把命令與正面評價相結合，批評工作行為而不是某個人。可以說：「儘管我們的送貨員沒有送貨，但確保把貨按時送到，仍然是你的責任，你有權要求送貨員及時把貨送到。」而不要說：「這是你的責任，但因為你根本就不當回事，貨沒有按時送到。」

內部溝通是企業提高效率和信息資源共享的重要途徑之一。通過溝通，企業內部人員能夠在合作與協調上達成一致，從而能夠儘快地調整資源分配，提高工作效率。銷售是企業最重要的職能之一，從某種意義上來說，銷售產品並不僅僅是銷售人員的工作，公司內部的所有人員都應該參与到銷售工作中來。因此，企業的銷售工作也離不開各部門之間的相互協調，沒有其他部門的協調，再好的銷售人員也不可能與顧客建立起長久的關係，再好的銷售經理也無法達成業績目標。

衝突的有效性和有害性是依據它對團隊績效的影響來衡量的，銷售經理不能簡單地把一項衝突劃歸到某一類，必須在現實中根據它的建設性和破壞性加以確定。既然衝突的發生有著其必然性，銷售經理就應該認清衝突的性質，充分利用它的有效性，來為銷售團隊的目標服務；同時，盡量避免有害衝突的發生。

(5)衝突可促使聯合，以求生存或對付更強人的敵人。

了解不同人的不同動機，採取不同的激勵方法，這需要銷售經理與銷售人員之間公開、誠實地溝通。

槍頭經理無論何時何地，都會跳出來操縱銷售人員的銷售訪問，他們相信自己的銷售技巧在公司是最好的，而且這比管理技巧更需要。他們整天忙來忙去，救助他們認為陷入困境的銷售人員，甚至於他們的幫助在被手下銷售人員認為沒有必要也不合適的情況下，仍然如此。如果他們覺得自己的銷售方法、風格能達成交易，他們就會接手正在進行的推銷訪問。槍頭經理把他駕馭的銷售人員進行銷售的時間看成自己的銷售時間，每天早晨一到辦公室，他就會說：「今天讓我們出去，搞定幾個單子！」

1.讚美的技巧

(3)與外部團隊或者成員的衝突可以增加銷售團隊的內部凝聚力。

成為一名優秀的銷售人員，需要他開始就有積極的心態，一份學習銷售技巧的熱情，而「興趣是最好的老師」。作為銷售經理，與其天天壓著推著手下人員去工作，不如讓工作本身成為他的興趣，成為他炙熱的愛好。銷售經理應該不斷給整個團隊推動力，不僅要給銷售人員增加銷售動力，更應通過積極地引導優化銷售人員的銷售動機，促進他們的銷售興趣和熱情。