(3)分析企業的銷售情況。分析企業銷售的性質如何。企業的銷售對象是穩定還是在衰退。若是銷售對象的市場擴大，增加新人手就可有效利用這一成長的機會。

銷售經理在管理過程中除了言傳身教以外，還要對銷售團隊成員的銷售知識技能提升，組織實施針對性的培訓項目。那麼銷售經理如何做好對培訓項目的全過程管理，使其在改善銷售績效中發揮作用呢？

□績效評價與企業其他活動之間存在何種聯繫？

(5)預計新的銷售人員招來後會替公司增加的業績。

一談到銷售人員培訓，某些銷售經理會說：「銷售培訓還需要什麼協作？人力資源部通知我們去受訓，帶手下人去聽吧，你還能怎樣？」

用什麼樣的標準去考核員工，這是績效考核中最為重要的問題。一份好的工作說明書已經對某個崗位、某個部屬的工作職責作了清楚的說明，但還不夠。作為主管，應該與部屬去做雙向溝通，做績效考評的初期面談。不要以為這是件什麼困難的事情，只不過要花些精力而罷了。一個很簡單的方法就是：對於這項職責，部屬應該做到什麼樣的程度，你就會滿意。這樣在溝通之後，將雙方認為達到滿意程度的事項記下來，績效考核的標準就定出來了。你一定要注意標準的高低問題，保守的部屬往往會定一個低一些的標準；而期望值高的部屬往往會自己定一個高一點的標準；但無論如何，你的目的是定一個切合實際的標準。

人力資源是組織中最重要的資源，然而在實際工作中經常會出現這樣的現象：人力資源部門看中的，銷售部門看不中；人力資源部門與銷售部門都看中的，在實際工作中的工作業績又不盡如人意，問題出在哪兒呢？實際上，在企業競爭如此激烈的情況下，如何任用適當的人員使其擔任適當的工作，如何對人員進行合理的培訓和有效的管理已經不僅僅是人力資源管理的重要任務，銷售部門不能完全處於被動的地位，而應當直接參与到整個銷售人員的人力資源管理的過程中，完全處於主動地位，人力資源部門要同銷售部門全力配合做好銷售人員的管理。

2.文案準備

從這個例子可以看出，在銷售培訓之前，總經理、銷售副總、人力資源部門並沒有就銷售培訓統一思想，他們沒有給銷售培訓一個清楚的定位，如此下來，銷售培訓缺乏管理甚至流於形式，也就不足為奇了。

·身體素質：體能要求、健康狀況等。

(1)搶先出手。在對新的績效評價體系可能產生任何負面態度和流言出現之前，搶先創造一種積極的態度。使關於績效評價的溝通變得更加現實，不要使大家有這種體系不能實現的任何想法。

2.「雙贏」與績效發展

例如，某通訊公司在「五一」勞動節通知全國各地的辦事處經理和銷售主管回公司，研討新產品銷售問題。公司要求人力資源部門利用銷售人員回總公司的機會，組織2天的銷售技能培訓，人力資源部門急忙聯繫培訓師，核實課程。到培read•9９ｃｓｗ•cｏｍ訓那天，總經理和銷售副總都有事，僅有人力資源部門的一位辦事員出來組織培訓，給培訓師當助手。在培訓過程中，不斷有人進進出出，用手機聯絡業務，2天培訓結束時，大多數銷售人員在培訓自我總結中說，通過本次培訓，自己收穫較大，但銷售中的主要問題並沒有解決，這些問題的總原因都歸結到「上級」領導身上。

(1)在三五年之內，我們希望銷售成員具備哪些技能水平(將這些技能項目、水平標準一一列出)？

在與銷售人員的績效溝通中，銷售經理需要回答以下問題：

□我們的責任是什麼？

(2)付諸文字。書面溝通通常比口頭溝通更加有力，也更可信。

銷售經理還應把銷售培訓看成是一個持續不斷的行為。一些銷售經理和銷售副總對銷售培訓有不切合實際的過高期望，他們希望通過短短的幾天培訓，就能使他們的銷售人員成為頂級的銷售能手，並解決銷售時的主要問題。因此，他們一再強調培訓師的行業背景，要求培訓師在他們的行業里至少從業8年，而且擔任領導職務，還要了解本行業的專業技術知識。他們的這些要求，無非是說，什麼培訓不培訓，根據你培訓師經驗，告訴我們什麼是有效的方法就行了。這種急功近利的做法，能達到實際培訓效果嗎？你反思一下，那種有很深的從業經歷，而且知道怎麼做最有效並且一做就成的培訓師能找到嗎？如果培訓師真的像巫師一樣，神通廣大，為什麼不到同行業的公司高就？也許你所要求的培訓講師可能就是你的同行競爭對手中的高級管理者，但他憑什麼要冒風險，向你傳授他們公司的商業秘密？退一步說，即使你能找到符合你要求的專家，他也不一定能把經驗很好地傳達給你的銷售人員並讓他們理解。

·基本素質：最低學歷、專業、工作經驗、接受的教育培訓、特殊才能等。

□績效評價與我們的營銷戰略是如何匹配的？

2.負責面試、考試工作

(3)利用多種渠道進行溝通。要學會了利用不同的溝通方法，其中包括會議溝通、電子郵件溝通以及文件溝通。

作為銷售經理，對本部門的實際用人需求情況最為了解，在制訂招聘計劃之前，銷售經理要做好以下準備工作。

人力資源部門對應聘人員的資料進行整理、分類並交給銷售主管或銷售經理。

(3)達到每一個階段技能項目和目標需要哪些課程？要達到什麼效果？

作為銷售經理，應該讓你的上級認識到，銷售培訓是公司在人力資源上的長期投資，公司的銷售業務發展是以銷售人員的發展為前提，培訓是促使銷售人員成長的長期有效的手段。如果你的上級把銷售培訓看作公司銷售管理中的戰略重點之一，你就可以確保，在培訓時，你的上級能到場講話，顯示對培訓的重視，甚至能親自參与學習。上級的表率作用，會無形中提高銷售人員接受培訓的熱情，增加培訓效果。

(ｒead.9９ｃｓｗ.ｃｏｍ3)個人能力和素質。如產品知識掌握程度、溝通技巧、克服顧客異議、工作態度、人際關係、團隊協作等方面的內容。

顯然，很多銷售中的問題，不是一兩天就能解決的。銷售人員的技能也只能一步一步地提高，你的銷售培訓，應該是一項長期的規劃。你需要和人力資源部培訓主管考慮如下的問題：

(4)吸收銷售人員參与。人們總是會支持自己親手創建的東西，吸收銷售人員參与績效評價的過程中來，以提高他們的積極性。

一次僅有3天的培訓，不可能解決你銷售中的所有問題，銷售中的很多問題也不是培訓能解決的。你應該認識到，培訓可以提高銷售人員的技能，但並不能解決問題，如果問題解決了，那只是因為培訓提高了技能后，銷售人員自己把問題解決了。用一句話概括就是，培訓提升能力，問題自己解決。

(5)分析企業的經營理念。銷售經理要知道企業此刻的經營理念如何。如果企業正面臨經濟反彈，無論提出怎麼合理的建議，企業都不願意增加新人手，此時，銷售經理就不必再繼續建議了。如果這些條件都考慮過，還是覺得需要為銷售團隊增加新的人手，銷售經理就應該向直屬主管提出請求。請求時解說得越詳盡越好。

經過銷售部門的決策，最後將錄用人員的名單交到人力資源部門，由人力資源部進行統一通知。由人力資源部門負責和正式錄用人員簽訂勞動合同。

2.銷售經理是績效實施的關鍵人物

將銷售部門在人力資源部門的協助下對應聘人員進行初試。

(7)招聘崗位的職務描述書。包括：銷售人員負責銷售的產品，負責銷售的地區；他們需要負責完成的銷售量；需要處理的各項事務；與企業的其他部門的工作聯繫等。如果企業沒有職務描述的傳統，銷售經理也應當製作一份。這個動作會讓人力資源部門對他所需要招聘的銷售人員有一個清晰的概念。

銷售部門有責任協助人力資源部門進行招聘評估。在新員工來到銷售部門以後，銷售經理要及時將以下情況反饋給人力資源部門：一是新招聘人員的到崗率，二是短期內新錄用人員的離職情況，如果新員工在入職后較短時間內離職，基本可以說明新員工不穩定或者與企業或部門的管理文化不匹配，或者說招聘選拔環節不成功；三是使用評價，新招聘人員的技能和素質最後是新員工對企業、部門、崗位工作的滿意度。畢竟適合是相互的，大家說好，才是真的好。

這樣，你就可以在銷售培訓的清晰定位基礎上，形成銷售培訓策略規劃報告，並獲取上級的批准和人力資源部門的支持。

(4)因新人加入，可能給銷售團隊或其他銷售人員負責範圍帶來的變動情況。

從這些話可以看出，該銷售經理實際上認為，組織一次集中培訓項目是人力資源部的事，而且從內心來說，他是不願意的，他覺得，這是人力資源部強加給他和他的部下的任務。如果你也是這種態度，培訓當然不會有太大的效果，一個根本不想學習的人怎麼能有好的學習效果？

1.應聘者初選，確定參加面試人員名單

(2)我九-九-藏-書們希望花多少時間使銷售人員具備這些技能水平？在計劃培訓的每一個階段，要改善的技能項目和目標有哪些？

(1)若是招聘的銷售人員的工作為對外銷售，應描述其負責的區域。

企業聘用銷售人員，並對銷售人員進行培訓、激勵、監督和控制，目的在於保障銷售目標的完成，進而提高企業的銷售業績，併為銷售人員的晉陞和銷售人員的薪酬支付提供重要的依據。現代企業的績效考核是一個立體的全過程的考核。對銷售人員的績效考核不僅是人力資源部門的職責所在，在整個過程中，銷售經理或主管對其下屬銷售人員的評價不僅反饋下屬的工作表現，而且可以充分表現銷售經理的管理藝術。銷售經理或銷售主管在實際工作過程中與下屬銷售人員不斷溝通、輔導與幫助，記錄銷售人員的工作數據或事實依據。在日常考核中強調績效的持續改善，這比考核本身更重要。因為銷售部門才是績效管理真正的實踐者和受益者。通過績效考核來達到提高銷售績效的目標，這也是銷售部門管理者的日常工作之一，在績效考核過程中，銷售部門和人力資源部門必須通力合作，才能真正發揮績效評價的作用，從而達到持續改進。

銷售培訓項目的實施，是銷售經理和人力資源部門的共同職責，實際上，人力資源部門是為銷售部門服務的。作為銷售經理，你不僅應該積極配合，而且要與人力資源部門一起確定你的培訓策略。無論是聘請外部專業培訓師，還是用內部培訓專員，你必須要清楚：

在大部分的企業中，銷售經理是績效評價信息的主要來源，這是因為銷售經理可以對銷售人員進行直接觀察，而且對績效標準也非常了解。銷售經理是最能根據企業的營銷戰略對銷售人員的工作績效作出評價的人。同時，銷售經理也是根據績效評價的結果進行薪酬決策的人。因此，銷售經理通常是最重要的績效信息的來源，他們同時也是負責管理銷售人員績效的人。

對銷售人員的績效管理的實施，需要多方的參与和協作。尤其是銷售部門經理的支持及其團隊成員較高的接受度。如果銷售部門只有一部分成員能夠參与到績效評價體系的實施過程中來，這一體系就無法得到成功的實施。因此在實施績效評價之前，銷售經理要和銷售人員進行良好的溝通，總的來說大家對績效管理了解越多，理解越清楚，對績效評價的接受度和滿意度就會越高。

1.銷售經理是績效信息的主要來源

3.錄用人員名單、人員工作安排及試用期間待遇的確定

(8)錄用標準。主要包括：

(2)銷售經理預計為其提供的薪酬水平。

績效評估是職能部門主管經理人的一個非常重要的職責。部屬到了我們的工作團隊，其工作如何？人力資源部門不是最清楚，只有職能部門主管最清楚。

銷售經理可以採取以下措施，提高銷售人員的接受程度和溝通效果：

1.績效標準ｈtｔps://ｒｅａd.９９csw•cｏｍ的設定與量化

人力資源管理要講「雙贏」，企業要進步，員工也需要與公司一起成長。所以在人力資源管理觀念里，講績效發展(performance development)，而不僅是績效考核(performance management)。考核的目的不僅在於晉陞、獎金、調薪等方面的運用，更應該成為部屬與主管溝通的工具，從績效溝通中肯定屬下的工作成績，幫助他找到自身存在的問題與不足，需要提升的知識與技能，甚至是需要培訓的課程。主管人員還要幫助員工確定他在公司內發展、努力的方向，即職業生涯規劃。

(2)職責信息。如銷售目標、銷售任務完成情況、銷售費用支出、拜訪的客戶數量、貨款回收、顧客不滿意、投訴等方面的內容。

(1)銷售人員的培訓是公司的戰略投資還是僅僅為了快速提升銷售技巧？

(4)分析其他區域市場的銷售團隊。公司其他區域銷售團隊的付出如何。分析有關的地區，是否以較少人力獲得較多生意。在銷售業績等同的情況下，該區域市場銷售團隊的人力是否比其他區域多。若是多，銷售經理還需弄清楚為何多，是自己的團隊工作效率低下，還是其他銷售團隊想保持較少的人力來贏得企業的認可。答案若是後者，在提出增加人力的建議時，銷售經理能否保證，增加人手即可提高業績。

(2)分析市場的銷售情況。分析銷售經理所管轄的區域市場的人口如何。銷售潛力有多少。目前的銷售呈現成長或是衰退。若增加新人手，銷售是否會更好。

銷售經理根據企業的實際情況，要向人力資源部門提供一個預計的薪酬水平。同時還應該確定每個新招聘的員工的具體工作，包括所負責的市場區域，工作方式、任務目標等。

績效評估在整個人力資源管理中佔有重要的地位，它是工資、獎金、晉陞等工作的基礎和依據，是主管對部屬所做的一個整體性評價。與此同時，部屬經過一段時間的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遺憾的是，很多主管輕視績效考核，要麼認為績效評估是一個填表的數字遊戲，要麼就認為比較繁瑣，也不能真正運用考核的結果。銷售經理作為職能部門的主管人，除了認識到績效評估的重要性之外，還需強調如下兩點。

(1)銷售人員的基本信息。如職位名稱、所屬部門、薪資級別、績效評價日期、人員到崗日期、當前的薪資水平等內容。

(1)檢查屬下涵蓋的銷售區域。檢查現有銷售人員能否跑遍所管轄的區域市場內所有企業需要的客戶。是否因為時間不足，致使某些客戶和潛在客戶被忽略了。

(3)公司預計要花費的其他成本。包括傭金、福利、差旅費和交通津貼等。

1.了解情況

銷售經理根據資料對應聘人員進行初步篩選，確定面試人員名單，並填寫面試通知單，銷售部門將應聘人員資料以及面試rｅaｄ•99ｃsｗ•ｃom通知單送交人力資源部門，人力資源部負責通知面試人員。

銷售經理在人力資源部門的配合和協助下安排面試工作，面試一般由銷售經理主持，銷售經理也可以委託他人主持。人力資源部門負責面試現場的布置，在面試開始前要填寫「面試人員測評表」，特別要注意填寫「測評內容」的具體項目。在面試結束后，主持人要將「面試人員測評表」以及應聘人員資料交送至人力資源部。

□績效評價是如何實施的？

5.招聘評估

儘管銷售經理通常是最重要的信息來源，有時候甚至是唯一的信息來源，但是，也應該考慮到其他一些績效信息來源。例如，銷售人員的自我評價可以作為績效信息的一種來源。此外，還可以從其他銷售人員、顧客那裡獲得績效信息。之所以通常需要考慮銷售經理之外的績效信息，是因為對於銷售工作性質來講，銷售經理無法經常觀察到每一個銷售人員的績效表現。而且，由銷售經理給出的績效信息可能會存在偏見，因為銷售經理對銷售人員進行績效評價的依據可能是銷售人員對銷售經理本人認為重要的那些事情作出貢獻的程度。因此，為了降低銷售經理所提供的績效信息的誤差，企業還要重視其他信息的渠道。其他銷售人員的評價和顧客的意見等都可以作為績效評價的一個有益的補充。

(6)若獲得同意，預計其進入公司時間。

□什麼是績效評價？

4.正式錄用決策

·綜合素質：語言表達能力、團隊協作能力、進取心、人際交往能力、性格、氣質等方面。

作為銷售經理，你必須和你的上級以及人力資源部門就銷售培訓在銷售管理中的定位達成統一認識，這是銷售培訓策略的第一步。

(2)銷售人員的培訓是解決目前問題還是為了持久發展？

任何績效評價都是從收集績效信息開始的，而對銷售人員的績效評估的信息大多是來自銷售部門內部，因此銷售經理要注重這些信息的收集，這些信息主要包括以下幾個方面：

全書結束！

□績效評價對我們有什麼好處？

在銷售人員招聘過程中，傳統的人事管理是，銷售人員的招聘決策與實施完全由人力資源部門招聘主管負責，銷售部門的職責僅僅是負責接收人力資源部門招聘的新員工，銷售部門完全處於被動地位。而在人員的招聘過程中起決定性作用的應該是實際的用人部門，它們應當直接參与整個招聘過程，完全處於主動地位，而人力資源部門只在招聘過程中起組織和服務功能。從銷售經理的角度看，在招聘中，銷售部作為用人部門主要有以下職責。

目前，大多數公司開始在人力資源部門設培訓主管，培訓主管為了完成培訓職責，會打電話給銷售經理，問他最近在銷售中遇到哪些問題，需要什麼樣的培訓。培訓主管再和外面的企管顧問公司或培訓公司聯繫，確定培訓師，在某一時間(一般是2天)集中銷售人員進行培訓。這種銷售培訓很隨意，談不上什麼培訓策略，也有一些公司的培訓主管會制定整個公司的年度培訓規劃，儘管他會和銷售經理商談銷售培訓的安排，但這種培訓規劃，充其量就是節目單和時間安排表，並沒有涉及銷售培訓策略。