史玉柱研究毛澤東思想的目的在於把它應用到商業中。其中的一個經典案例，就是1994年巨人腦黃金與多靈多魚腦精發生的一場遭遇戰。在這場戰役中，史玉柱充分運用了毛澤東思想中的「集中優勢兵力，殲滅敵人」的策略。

與《征途》嚴密的監察體系相比，一些外資網游公司卻把這種中國特色的終端爭奪戰簡單化處理了。其相關人員基本上就是貼完海報，照張照片，然後回去拿錢，不管這海報5分鐘之後就被覆蓋還是被遺棄在路邊，其效果同樣可想而知。

在《征途》開發過程中，史玉柱給整個研發團隊開出了很高的工資，出手很是大方。他還指出網路遊戲行業的員工比其他行業更計較錢。他高薪留人的做法，會讓研發人員感覺到，《征途》網路給他們的報酬在整個行業絕對居於前列。《征途》網路某負責人後來自己承認，這個20人的研發團隊在當時的薪水、所佔期權遠高於同行業的一般水平，即使與《征途》網路日後的其他研發人員相比，也要高出一截。可見，史玉柱為了突入這個新領域，沒少下工夫。

現在不論企業發展形勢如何，史玉柱每天都會提醒自己「也許明天就會破產」。有過一次慘痛的失敗經歷，他的危機感明顯增強了，當初的年少輕狂已經變為成熟穩健。

從史玉柱的做法和談話中，可以感覺到，將薪酬獎勵與內在激勵機制良好地結合起來，就會為企業帶來更好的效益。儘管薪酬並非激勵員工的唯一手段，也不是最好的方法，但它是一個非常重要、最容易被運用的手段。相對於內在激勵，企業管理者更容易運用薪酬激勵的方法，而且也較容易衡量其使用效果。

1995年2月10日，也就是巨人集團員工在春節後上班的第一天，史玉柱宣布：集團將從1995年起開始實施百億計劃，要在1997年實現百億產值。而據估計，1995年初巨人集團的資產不超過5億元。

史玉柱營造的戰爭氛圍和實行的軍事化管理，使團隊的溝通成本降到最低，並使團隊的執行力增強。軍事化管理還使員工處於一種亢奮的狀態下，不斷爭取更加優異的成績。巨人還有一種獨具一格的「落馬制」，即如果在任者無法完成上級下達的任務，而你能夠做到，或者說相信自己能夠做到，你就可以取代在任者，登上更高的職位。軍事化管理和這種特殊的人事制度，使巨人集團內部形成了一種執行力的競賽。

史玉柱能夠將毛澤東的軍事理論成功運用到自己的商業實戰中，自然也曾考慮到了戰爭對年輕人的鍛煉價值。他希望通過新的擴張調動員工士氣，激發企業的創業激|情，以旺盛的人氣彌補管理機制的缺陷。巨人集團歷史上的「三大戰役」就是一次著名的嘗試。

1996年初，史玉柱準備發動「巨不肥會戰」，把營銷戰略從全面進攻轉向重點戰役。春節剛過，「會戰總指揮部」就建立起來，史玉柱親自出任「總指揮」，管轄三大「野戰軍」，每支「野戰軍」由七八個「兵團」（各省總公司）組成，每個「兵團」下設幾支「縱隊」（子公司）。各部門精幹人員被挑選出來，組成衝鋒隊。

巨人公司剛開始創建的時候，企業員工還不是很多，史玉柱駕馭公司主要是靠他的創業激|情，也就是順其自然的無為而治。而且從一開始，史玉柱就只信任自己的人，很少用「空降兵」。

通過對史玉柱團隊執行力的了解，或許我們可以從中窺探到他成功的一些秘訣。我們也因此更加相信，任何成就的背後都是真刀實槍的打拚。

嘗到甜頭之後，史玉柱把軍事化管理推廣到極致。1995年8月20日，巨人集團為加強團隊意識和紀律性，專門成立了幹部學院，將180名幹部集中到南京海軍學院，進行為期一周的軍訓。但是，軍事化管理並沒有使巨人集團的發展持續上升。1995年9月之後，巨人集團的發展形勢急轉直下，步入低潮。雖然史玉柱發動了秋季戰役，在動員會上下了「成則英雄，敗則落馬，只問結果，不問過程」的死命令，但仍回天乏力。

在1996年元旦召開的營銷會議上，史玉柱自己也不得不承認，「三大戰役」和「秋季攻勢」並沒有完成預期目標。他把原因歸結為幹部隊伍存在缺陷，而且意識到了集團綜合協調系統存在的問題。但史玉柱激|情仍在，他以紅軍長征為喻，指出巨人正處於長征後期，能堅持到最後的人將成為集團未來的核心。

巨人大廈失敗后，在團隊維繫上史玉柱一直堅持「十六字方針」：不定目標，縝密論證，步步推進，一咬到底。這個習慣，伴隨著《征途》的整個發展過程，對維繫團隊的奮發向上、保證企業的向前發展起著重要作用。

史玉柱信任戰友，提拔「可信任」的人管理公司，可信任的標準就是德和才。他的核心班子一直很穩定，都是曾與他患難與共的戰友。早在2001年復出時，史玉柱就表示，未來的「上海巨人」中，「珠海巨人」時期的人將佔到領導層的一半。

從整體實力上來講，多靈多比腦黃金要更為強大。對於史玉柱來說，面對這個競爭對手，只有華東（華東是國內保健品消費最具規模的市場）贏了，才可以保證腦黃金在全國市場的勝利。而巨人腦黃金能否成功，將密切影響到巨人集團的全盤計劃，所以史玉柱要親自披掛上陣。

吸取教訓之後，史玉柱非常看重現金儲備，只有現金才能使他有安全感。他在網路遊戲領域的成功與此不無關係。他在償還完債九-九-藏-書務之後，仍然保持著大量的現金流。巨人網路的現金儲備，超過了網易、盛大、第九城市、完美時空等網路遊戲公司的總和。

在中國企業界有一個獨特的現象，就是很多企業家都不約而同地從毛澤東思想中摸索克敵制勝之道。史玉柱不僅崇拜毛澤東，而且熱衷於研究毛澤東的思想著作，在他的書架上只有兩種書：研究偉人和研究戰爭的。他從毛澤東的經歷和共產黨的發展中，總結出很多對企業發展有重要幫助的經驗和法則。

這種制度下的工資發放也非常特別，史玉柱只給省級辦事處的經理和副經理髮工資。而其他人的工資，是靠提成來獲得的，每賣一箱腦白金提成4%。省級經理用這4%的提成給市級辦事處經理和副經理髮工資，市級辦事處往下也照此辦理。這樣一來，既有效控制了費用，又簡化了和眾多員工的關係，避免各級辦事處人員盲目擴張。

但是，大規模運動在帶來巨大激|情的同時，也造成了大的漏洞。巨人集團原有的幹部隊伍已經出現動力不足、紀律鬆弛的現象，急劇的外延式擴張不但沒有激發原有系統的活力，反而因無法形成新的機制而使管理上困難重重。由於新的骨幹隊伍難以補充，巨人集團的管理出現失控的局面。

史玉柱堅持的原則就是：能者多得，只要能為巨人作出貢獻，不反對索取，他要在巨人內部培養一批富翁。

高速發展是企業追求的目標，但生存是前提，穩定是基礎。一個建立在沙灘上的房子，再華麗、再宏偉，建得速度再快，終究還是會垮塌。企業的發展，同樣要量力而行，不能在根基不穩的時候盲目冒進，否則最終會釀成大錯，前功盡棄。

各地的分公司都有獨立的財權，現金流先經過銷售分支機構和分公司才能到總公司。以經銷商回款為例，回款必須先經過分公司，然後才能回到總公司。這樣的做法降低了現金的流轉速度，同時也會帶來一些潛在的風險，如攜款潛逃、分公司人員和經銷商勾結製造壞賬等。珠海巨人集團最後垮台倒閉，就與這種分公司制度有一定關係。巨人集團現金流出現問題時，媒體的報道引起了很多銷售分公司經理的集體嘩變。公司雖然有3億多的應收款，但是由於現金流被截斷，根本無法收回。牆倒眾人推，幾乎一夜之間，巨人集團就土崩瓦解了。

有了前車之鑒，史玉柱就不會再犯類似的錯誤。策劃腦白金的時候，史玉柱為杜絕分公司財務獨立可能引發的財務風險，決定不再設分公司，取而代之的是辦事處。他在全國設立了300多個辦事處，這些辦事處既沒有在當地註冊，也沒有對外獨立簽訂合同的資格。辦事處雖然有權和經銷商談價格，但最終的決定權還是掌握在總部，合同也是由總部來簽訂。總之，上海總部要永遠保持和經銷商的直接買賣關係。

雖然從戰略上講，「三大戰役」和「大會戰」因激|情過於澎湃而出現了一些嚴重失誤，但是也並非毫無所獲。通過這兩次大戰役的沖刷和洗禮，史玉柱周圍凝集起一批最忠誠、最能幹的精英。即使在史玉柱揭不開鍋的時候，也沒有一個核心幹部離他而去。「留得青山在，不怕沒柴燒」，史玉柱的「青山」就是他的人才隊伍。他後來重新崛起，靠的就是這批人。

人臨終的時候，往往遺憾的不是自己在某件事情上失敗了，而是有很多事情自己沒有去做。失敗並不可怕，可怕的是沒有承擔失敗的勇氣。史玉柱正是看透了這些問題，超越了以成敗論英雄的舊觀點，才能在中國的商海演繹出如此驚心動魄的營銷傳奇。

從表面上看，腦白金的管理創新，只是著重於財務控制方面，即通過總部與經銷商和媒體直接進行現金往來，銷售分支不再具備現金流轉中間站的作用，從根本上避免了銷售分支可能帶來的財務問題。但是本質上，史玉柱通過這種制度，實現了公司管理模式的全方位變革，涉及人事、渠道、廣告等多個方面。

20世紀90年代中期，腦黃金戰役第一階段考核結束后，按照制度規定，需要給完成任務的經理髮獎金。其中江蘇和浙江分公司的兩名經理個人獎金累積40萬元，相當於當時廣東市場一個月的回款。但是在集團辦公會議上，財務提出若干個分公司存在回款作假的問題，因此建議不要這麼快發獎金。

對於這個問題，當事人最有發言權。《征途》項目負責人紀學鋒，是史玉柱成立征途公司時挖來的第一批網路遊戲骨幹之一，也是史玉柱的「新嫡系」之一。他解釋說：「公司各方面都很開明公平，只要有實力，就會有機會。在管理上不會拘泥於太多的規則，大家做事的時候拚命去做，小事則不拘泥於細節，整個過程能夠讓人實現個人價值。很多企業，包括外企，都按照規則管理，但把人管得太死。」

穩重是成熟的表現。有些人生性穩重，有些人則是在吃了大虧之後才變得穩重，史玉柱顯然屬於後者。不管是巨人大廈，還是「三大戰役」，世人都充分領略到了他的萬丈豪情。跌了跟頭之後，史玉柱做事的風格也變了。

正是因為對毛澤東思想的深入研究和積極實踐，讓史玉柱對這一思想有了自己的理解，並大胆地運用到商戰中，包括後來的「三大戰役」、「軍事化管理」、「貫徹執行力」、「不用空降部隊」等做法，都是他瘋狂表演的商界魔術。這其中的得失成敗，只有他自己最清楚。

「沉浮」、「動蕩」之類的詞，是外界經常用來形容史玉柱的創業和read.99csw.com人生經歷的，但誰也不能否認他的「嫡系」部隊一直十分穩固。

回顧歷史，我們會看到，當年巨人在一個星期之內就迅速垮塌，並欠下了兩億多元的債務，幾乎在一瞬間就從休克走向了死亡，令許多人都沒回過神來。現在喜歡「開慢車」的史玉柱，顯然是吸取了當年的教訓。

另一方面，史玉柱在廣告上投入優勢兵力。面對多靈多100萬元的廣告費，巨人集團直接在數字上翻了一倍，砸下200萬元的廣告費用與之對抗。

道高一尺，魔高一丈，永遠沒有最後的勝負終點。如果把商業競爭比做長跑，不管是自己跟自己比，還是跟別人比，都永遠沒有終點。史玉柱用非常規的手段，創造了許多獨具特色的管理方式，讓世人刮目相看，值得大家認真分析，從中吸取精華為己所用。

巨人集團失敗之後，它實行的軍事化管理成為社會各界詬病的對象。很多人認為，史玉柱實行的軍事化管理，是巨人集團失敗的一個重要原因。

尤其值得一提的是，為了保證自己不至於因一時頭腦過熱而釀成大錯，史玉柱在巨人投資公司內部建立了由7人組成的決策委員會，投票決定提名的項目到底要不要做。這與他以前的軍事化管理、家長式作風，是有天壤之別的。幾年下來，雖然汽車、手機等很多極富誘惑力的機會都曾出現在史玉柱面前，但都被決策委員會否決了。

史玉柱給人的印象，是位技術出身而又近乎偏執的非常嚴肅的人，做事霸道不容商量。但是他身上似乎有種魔力，在「巨人」倒下時，整個團隊二十餘人幾乎沒有一個離開他，並繼續追隨他蟄伏了數年後東山再起。從最早的計算機產品到保健品，再到現在的網路遊戲，幾乎是同一幫人馬在策劃運作。被稱為史玉柱的「四個火槍手」的陳國、費擁軍、劉偉和程晨，更是一直都非常忠誠。史玉柱在二次創業初期，身邊的人很長一段時間都沒領到一分工資，但這四個人始終不離不棄，一直追隨著他。

高工資對企業來說未必是最大的成本支出，但對員工來說卻是最大的收入，也是求職者首先考慮的最重要因素之一。栽下梧桐樹，引來金鳳凰，高工資很容易吸引到德才兼備的高素質人才，高素質的人才容易實現企業的高效率和高效益，而高效率、高效益有助於降低成本、提高利潤。

他一方面借用電腦企業啟動市場的慣用手法，在上海、南京、杭州、合肥分別舉辦多場「巨人科技產品新聞發布會」。他還親自充當巨人腦黃金的宣傳解說員，在媒體上頻頻以滿面微笑的形象出現。這不僅表現出大公司的入市姿態，還對巨人腦黃金的形象與口碑傳播起到了很好的效果。

以人體來比喻，企業的血脈就是現金。人的血脈出現斷流，很快就會因動力枯竭而死亡。企業也不例外。盲目冒進的代價是大量現金被動用，如果不能及時恢復，就會導致失血過多，輕則癱瘓，重則死亡。當年巨人大廈的失敗，就是源於資金鏈的斷裂。折戟沉沙之後的史玉柱總結道，10年前的民營企業，現在還存在的只有不到20%，它們出現的主要問題並非管理不善，而是財務危機，是因投資失誤而出現資金緊張，最終導致資金鏈斷裂。巨人大廈的失敗便是一個典型案例。

「我覺得我開車還是很慢的，快和慢不能單純看資產的增長。我以前打過這個比方，實際上主要是從公司的負債率角度來講的。一個公司要高速發展，負債率很高、發展速度太快的話就很容易出事。巨人網路一直在穩步發展，公司一直強調安全。再一個，很多公司規模沒有我們大，但一下上很多項目，我們是上了第一個項目，做成功后，再考慮做第二個項目，一點點地往前推進。事實上，巨人業務的發展是強調精品戰略的。我們控制開車的速度，但基礎打好之後，實際的速度並不比別人慢，甚至更快。有些人總想開快車，但控制不好就會撞車。綜合下來，我們願意開得穩一點。」

具體來說，史玉柱是將軍事化管理當做解決問題的法寶，從而使巨人集團變成了一個高度集權化、高度人治的企業。不論是普通員工還是高層管理人員，所有人都必須像軍人一樣，以服從命令為天職。而命令的來源只有一個，就是最高軍事首長史玉柱。

關於廣告價格，辦事處可以自己去跟電視台談，但是談了之後要上報總部。總部如果覺得價格合適，再自己去和電視台直接簽訂合同。廣告款也全部由總部直接匯給當地電視台，當地辦事處只負責播出監控。辦事處人事採取「越級」任命的方式，而不由頂頭上司直接任命，比如省級任命縣級辦事處的人事，上海總部任命市級辦事處的人事。這樣做可以防止尾大不掉，產生小團體。

史玉柱為腦白金和《征途》提出的企業理念是：說到做到，嚴己寬人，只認功勞，不認苦勞。這十六個字也可以理解成為企業執行力不可或缺的元素。

做一個項目，負面因素考慮得越多，對這個項目往往越有利。相反，在投資之前，考慮得越簡單、越少，失敗的概率也就越高。例如，做網路遊戲時，史玉柱就考慮，如果遊戲失敗了，自己的財務狀況究竟能否支撐得住。之後再考慮，哪些因素有可能導致失敗，產品、人才、市場等各個方面都應考慮到，然後針對具體問題一一解決。這麼幾輪盤點下來，項目的風險自然而然就降低了。

此後，史玉柱在接受媒體採訪時說：「剛做這家公司的時候，同行業都看不起我們，而現在，我們已經成為這個行業內市值最大的公司了，大家精神上非常開心，然後九九藏書待遇上，我們給所有的骨幹、所有的研發人員都發了期權，上市后他們馬上就可以衡量出他們期權的價值。現在我們一下子誕生了21個億萬富翁，還有近200個百萬以上的富翁，大家可以改善一下自己的生活了。」

在1995年7月11日的全體幹部會議上，史玉柱不得不宣布，巨人必須進行包括思想整頓、幹部整頓和管理整頓在內的二次創業整頓。整頓的核心是幹部整頓，凡是過去3個月內沒有完成任務的幹部，原則上一律調下來，進行大換血。此次幹部大調整的結果是，87人被重新任命，其中49人晉陞，11人被免職、降職。晉陞者中，有32人來自普通員工，甚至包括一些加盟巨人不到兩個月的新人。調整力度非常大，但沒有達到預期的效果。

即便是大年三十，在腦白金所有的終端那裡，都還能看到腦白金促銷員的身影，支撐他們依然在崗的是制度的力量。這是年度銷售最集中的時候，銷售人員必須重視。他們已經習慣了過年時全員上崗的工作狀態，並且他們也切身感受到這種工作狀態對自己的好處。

這個慘痛的教訓，讓史玉柱刻骨銘心。他承認自己要承擔一定的責任，如公司總部的管理人員過少等，但粗放式管理是失敗的重要原因。巨人過去的管理，看起來很精細，但沒有可操作性。比如，公司要求分公司經理請人吃飯，超過500塊錢就要報到總部審批。這看起來沒什麼問題，可以防止他們在外面亂花錢。但是，從外地匯總到總部批下來最快也要幾個小時，而且由於總部不了解具體情況，很難作出正確的判斷。

在並不熟悉的保健品行業，珠海巨人集團之所以能夠在很短的時間內就取得驚人的業績，同集團內部的軍事化管理密不可分。

嚴格的監管制度是必需的。為了落實「說到做到，嚴己寬人」這一理念，創造高效的執行力，史玉柱最初是通過一種嚴格的制度促使員工落實的。他成立了專門的督察部，秉著「以客觀所見為依據，大公無私，寧可錯判，絕不放過」的原則，制定了一套嚴密的制度，組織專門的人員予以落實。《征途》和腦白金團隊的執行力可以從兩個典型的例子中看出：一是《征途》無處不在的海報，二是無處不在的腦白金終端。

好的決策是企業成功的前提，但是如何執行也是關鍵因素。企業的管理者和執行者只有實現良好的雙向互動，才能有效地實施企業的計劃，順利地完成任務。執行力應該是企業戰略實施的決定因素，但是卻很容易被企業忽略。

巨人早期的管理是自覺的、激|情的，更像是以史玉柱為「家長」的家庭式企業。隨著這個「大家庭」的不斷擴大，原來粗放式的管理不再適用。1994年，史玉柱請來北大方正集團的總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負責制。他請樓濱龍對巨人進行管理改革，但是這次改革以失敗告終。聘請「外援」的道路既然行不通，史玉柱就決定自己親自上陣。於是，巨人集團掀起一場「二次創業」運動。

僅用了兩個月的時間，巨人腦黃金在市場上就全面超過了多靈多。不僅3000件貨物一售而空，巨人腦黃金品牌也隨之打響。此役之後，史玉柱總結出集中優勢兵力作戰的重要性，很快就把這一方法形成模式，在全國範圍內推廣。

「只認功勞，不認苦勞」是史玉柱團隊強大執行力的來源。他讓每一個員工都明白，評價做事的成果，最終憑的是功勞而不是苦勞。公司只有一個考核標準，那就是量化的結果。正是以結果論英雄，他才鑄就了一個強有力的隊伍。

不過，值得深思的是，即使史玉柱在總結了巨人失敗的教訓復出之後，也仍迷戀軍事化管理。在接受媒體採訪時，他表示「毛澤東的一些軍事思想還是科學的。比如集中優勢兵力殲滅敵人等，以及瓦窯堡的十大軍事原則，不只是軍事上適用，經濟上也適用」。

「說到做到」是史玉柱堅決貫徹執行力的管理要訣，在成立上海健特公司的過程中，他就曾使用過。那時候，他允許分公司少報計劃銷售額度，但絕不允許誰報多了卻沒有完成。起初，有好幾個分公司領導因此一個月被罰了十幾萬，後來「說到做到」在公司內部基本實現，公司內部的信用危機消除了。

人們不禁會疑惑，史玉柱究竟是怎麼「蠱惑」他們的頭腦的呢？

史玉柱下達「總攻令」那天，巨人產品廣告以整版篇幅同時鋪滿全國各大報紙。「三大戰役」從此全面打響。大規模的閃電戰術創造了奇迹：30個產品上市后的15天內，訂貨量就突破了3億元。

1998年之後，史玉柱因為巨人大廈經歷了重大失敗，隱姓埋名在江蘇做腦白金。對於曾經的失敗，史玉柱的反思是學習毛澤東思想不夠徹底。

腦白金和《征途》兩個團隊的執行力相信會給許多人留下深刻的印象。尤其是前者，遍布全國的2000多個辦事處網路，上萬個銷售終端，動作劃一，令行禁止。整個系統運行多年卻依舊保持高效，且基本不出故障，的確讓人驚奇。

貼海報可以體現一個企業的綜合管理能力，在競爭激烈的大城市，一般的網游公司能將海報貼上去就已經不錯了，能在那存在一天已經很好了。但對《征途》的員工來說，貼海報之前他們就清楚地知道，這個海報所貼位置以及存在的時間都會有專人檢查，所以根本不會有偷工減料的想法。由此，員工執行的細緻程度和責任意識也就可想而知了。

人才是企業的基石。在全球httｐｓ://reaｄ.9９csｗ•ｃｏｍ經濟一體化的今天，人才問題被企業提到了更高的位置。怎樣識別人才、留住人才，是擺在企業家面前的一個非常嚴峻的問題。放走一個人才，不僅事業受損，還有可能為自己增加一個競爭對手，這樣的道理誰都懂，但要想很好地解決人才問題是很難找到一舉多得的方法的。

在很多企業，員工都有一本企業的讀本。這個讀本能讓員工明白自己的職責，了解企業的產品和企業文化。在史玉柱的管理小冊子中，終端管理手冊、周邊市場管理手冊、辦事處管理手冊、經銷商管理手冊等，都只有幾頁紙的樣子，言簡意賅，通俗易懂，卻說一不二。

在戰爭年代，年輕人成長得非常快，可是到了和平時期，成長期就要長一些。這是因為戰爭對於有志向的年輕人來說，是一種壓力、一種磨難，也是一筆財富。

1995年4月，巨人集團開始做人力儲備，進行了規模空前的招聘。在半年的時間里，巨人集團員工從1000人迅速增加到5000人。同時，還增設了青島、海南、甘肅、新疆等分公司。

此外，史玉柱非常重視技術人員的待遇，早在腦白金時期，公司就有規定：重點技術人員不受公司的級別制度限制，只要技術能力強，就可以獲得高額報酬。後來，轉行做網路遊戲時，史玉柱又將這套模式重新運用到了遊戲開發團隊中。

在珠海巨人腦黃金時代，巨人集團採用的是總公司-分公司體制。史玉柱每開發出一個生物工程新產品，就將其註冊為一個有限責任公司。另外，產品經銷網路也按各個區域註冊為不同的有限責任公司。

如果拿開車來比喻經營公司，那麼史玉柱在珠海巨人時代，開的無疑是快車，乃至是在飆車。那麼東山再起之後的他呢？用他自己的說法就是：

在這種局面下，史玉柱也被難倒了，他有些尷尬。在榜樣與制度之間，在士氣與議論之間，他必須作出一個選擇。最後，他還是力排眾議，決定照發獎金。會議結束后，財務懷抱沉重的現金進入表彰大會現場。這時全體員工都在等著，甚至連保安都擅自離崗，來到會場。財務一出現，全場的目光都由主席台轉向財務身上，先是一片寂靜，繼而是雷鳴般的掌聲。掌聲體現出大家對史玉柱的欽佩。

巨人的軍事化管理，標誌是集體加班。開會不是討論問題，而是下命令、下戰書。任務限時完成，指令-執行-檢查-糾正；然後再指令-再執行-再檢查，如此循環往複。

關於史玉柱發動「三大戰役」的方式，外界評價不一，我們且不去討論其成敗。事實上史玉柱通過大規模的營銷活動，全面檢驗了公司包括渠道、財務、人才、宣傳、精神面貌等各方面的能力，為自己今後的發展和重整河山奠定了基礎。他善於思考和出其不意，他的營銷戰略部署，都是前人所不敢嘗試的、沒有想到的。

結果事與願違，不少管理人員非但沒把「巨不肥會戰」看成起死回生的機會，反而把它當做最後的晚餐，一時間出現大量侵吞、私分巨人財產的現象。由於事態發展日益嚴重，因此史玉柱組織全公司的中層以上幹部，參觀了廣東省高明市重刑犯監獄，作為對試圖走向犯罪道路的人的警醒。

為達到這一目的，史玉柱發動了「三大戰役」，包括電腦、保健品、藥品三個領域。他親自挂帥，在極力模擬的戰爭環境中進行這場促銷戰。首先成立了三大戰役總指揮部，下設華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外8個方面軍。30多家獨立分公司全部改編為軍或師，各級總經理都改稱「方面軍司令員」、「軍長」或「師長」。

後來為了挽救敗局，史玉柱又發動了「秋季攻勢」，結果同樣不容樂觀。

同時，由於辦事處不具備獨立的法人資格和獨立的財權，因此公司貨款直接由經銷商打給總部，中間減少了分公司這一環節。這種設置不僅杜絕了分公司人員攜款潛逃、製造壞賬的可能性，而且大大加快了現金流轉速度。總之，辦事處的每一項設置都是為了避免分公司的缺陷。

在腦白金時期，員工們瘋狂地工作、加班，當然與高薪激勵方式對員工的刺|激有關。另外，在員工加班的時候史玉柱還會時不時地發上幾千元的獎金，給員工們一個驚喜。

除了廣告之外，鑒於多靈多提出的「五盒一療程」，巨人腦黃金作出「四盒見效」的承諾。儘管如此，優勢還不是很明顯，史玉柱隨即推出了巨人腦黃金禮品盒。兩盒裝與五盒裝並存，豐富了消費者的購買選擇。另外，多靈多是純膠囊製劑，巨人腦黃金為增加消費者的口感認知，採用膠囊加口服液的形式。

此外，與巨人直接發生業務關係的一級經銷商達2900個。如果新的產品要投放市場，可以同時在國內5萬個銷售終端上市，這就是價值。因此，對於腦白金的生命周期，史玉柱表示，5年之內他很有把握，而且還對其有10年的生命表示樂觀。雖然有一些外資公司進來，對巨人集團有一定威脅，但外資公司與他們應該不會有直接的競爭。例如安利的消費者集中在高端，其產品利潤很高，但是巨人不會去爭這個目標消費群。

史玉柱不用「空降兵」的理由是：內部人員對企業文化的理解和傳承更加到位，而且執行力更有保障。MBA、海歸派不了解中國的國情，很難完全融入企業的文化。

危機意識決定著企業應對環境變化的行動力。一個組織越是滿足於過去的成就，就越容易因忽略競爭環境的變化而喪失危機意識。而越缺乏危機意識的組織其變革的意願就越小、創新的動力九九藏書就越不足，也就越有可能在競爭的洪流中遭受挫敗。

腦白金的銷售網路是中國保健品和醫藥行業最大的網路。當時巨人旗下建了檔的銷售終端共有5萬個，包括藥店和商店。業務員每天都要跑到這5萬個銷售終端，而且每周都要反饋每個終端的數據，其中包括競爭對手的銷量。而在鎮一級，腦白金和黃金搭檔還有24萬個銷售終端。

在國家領導視察巨人的時候，史玉柱彙報工作說：「去年（1994年）我們針對管理上存在的一些問題，搞了一套以內部改革為核心的管理模式，效果非常好。在不增加人員和資金的情況下，公司的實力增加了幾倍。」可見，他對自己的這一舉措還是非常自豪的。

的確，在特定的條件下，軍事化管理可以極大地提高一個組織的「戰鬥力」。但是這樣的組織結構不支持對領導的質疑，將一切內部管理缺陷掩蓋了起來。為了保持不質疑、只執行的狀態，「最高軍事首長」必須不斷尋找新的「戰場」，用巨大的業績壓力迫使員工付出儘可能多的時間和精力，其表現形式就是無休止的會議和加班。這樣，員工的注意力完全被導向了組織的外部，他們不得不想方設法完成「軍事首長」下達的任務。在短時間內，沒有人能夠有這個時間和精力去懷疑這樣的組織結構是否合理。

「三大戰役」期間，史玉柱把保健品擴展到12種，而這10年他卻只做腦白金一個產品。甚至早就研發出的黃金搭檔，也直到2002年才最終推出。這些做法都是出於安全的考慮。

具有保障性的執行力，對於一個商業模式穩定、管理到位的企業來說，比創新和超越更為重要。從這個層面講，史玉柱是個典型的實用主義者。曾有人問他，在現在的管理中，什麼最重要？史玉柱毫不猶豫地回答：「說到做到。」

當然，史玉柱也並非只注重少數骨幹，因為那樣其他員工就會覺得不公平，甚至會引發矛盾。巨人網路上市后，在公司內部的慶功宴上，史玉柱宣布了兩個消息：一個是給公司員工每人發一枚金幣；另一個是給公司所有員工加工資，一個也不少。

「吃一塹，長一智」，經歷過寒冬的史玉柱變得非常謹慎。以前他做項目時，只會想到用激|情把它做大、做強，現在的他則每次都事先假設如果失敗了會怎麼樣。因為有了失敗的心理準備，對問題的考慮就會更全面、更仔細，風險自然就會降低。

史玉柱使用的最重要的手段，就是給員工高薪。而且他認為給員工高薪時，企業成本最低。他在給《贏在中國》作點評時，說：「我下海到現在也十好幾年了，總結下來，給員工高工資的時候，實際上是成本最低、公司的利潤率最高的時候。如果用高工資，在你和他的這種關係上面，你是主動的。如果你比競爭對手的工資高一截，我堅信，一年之後你回過來看，你的利潤率是最高的、成本是最低的。」

在評判某種制度的時候，我們不應以結果論英雄，而要全面考察它的優點和缺陷，揚長避短，才能使它在以後發揮更大的作用。

薪酬激勵並非盲目地給員工高薪，這一措施運用得成功與否，關鍵要看能否使員工發揮最大的工作效能。研發人員是網路遊戲公司的靈魂。史玉柱給《征途》網路的研發人員高薪，對留住重點員工和業務骨幹非常有效，這種做法對很多高科技公司都有借鑒價值。在這個行業，通常80%的業績是由20%的精英完成的，少數骨幹決定了公司的發展。給這些人好處，對公司發展大有裨益。

遍布全國的銷售點也是開展售後工作的重要平台。在銷售腦白金的時候，全國共設立了36家省級分支機構和128家辦事處，每個點都有退休老醫生從事售後服務工作。對老客戶可以保證每個月電話回訪一次，每3個月上門回訪一次。腦白金通過這種地毯式的售後服務，充分保證了客戶對產品的忠誠度。當然，巨大的成本也是在所難免的。據後來統計，僅花在老客戶身上的人力成本就有幾百萬元之多。

史玉柱對人的情分，或許也是他能留住人的一個原因。2001年，腦白金銷量突破13億之後，史玉柱授權陳國打理腦白金的日常事務，陳國是他大學時「睡在上鋪的兄弟」，時任上海健特總經理。2002年，史玉柱正在蘭州開會，突然聽說陳國不幸發生車禍，他馬上撂下電話，連夜飛回上海，終於在醫院見到了陳國最後一面。這件事比巨人大廈的失敗對史玉柱的打擊都大，他把公司所有業務全都停掉，專門處理陳國的後事。之後每年清明節，他和公司高層都要去給陳國掃墓。

巨人集團關鍵崗位上用的都是跟史玉柱共患難打拚過來的人。在史玉柱看來，內部的員工就像是地底下長出來的樹根。

小到腦白金貼在商場玻璃門上「推」「拉」廣告的高度，大到經銷商回款晚一天其信用評級下降一顆星，這些在腦白金和《征途》的行動執行手冊中都有詳細規定。這些事無巨細的手冊，幾乎成為了員工們的「紅寶書」。

史玉柱常將商場比喻成戰場，他非常喜歡毛澤東的戰術思想，並經常將其運用於企業的內部管理中。他用軍事化管理團隊，發動「三大戰役」來推動營銷，堅決執行各項任務。他對下屬充分授權，不用空降部隊，用重賞鼓勵部下取得好的業績。這裏面有毛澤東思想的精華，也有史玉柱自己的創新，這些都讓他在競爭中略勝對手一籌。

史玉柱一方面對幹部充分授權，充分相信他們；另一方面又不用「空降部隊」。這一點，他做得非常成功，並且他會一直堅持這一用人原則。