這一起創業的6個人，現在看實際上能力互補性很強。

由於價值觀趨同、能力互補，合作容易成功。合作成功以後即使分開，仍然在一起聊天，還是朋友。這是企業選擇商業合作夥伴最重要的兩條，同時也是保證成功的兩條。

當然，企業內部的夥伴也很重要，就像萬通原來的6個合伙人。這種人和人之間形成的read.99csw.com夥伴關係，對萬通在1999年以前特別是創業初期非常重要，因為那個時候外部資源還不能聚集。在這種情況下，他們能夠發展，完全就靠錢以外的本事了。

萬通和商業夥伴之間在能力上有很大的互補性。比如萬通的長項是戰略規劃、品牌、治理結構、團隊，相對而言項目的直接經營、工程、與外部打交道的有效性則稍微勢弱。而商業夥伴的長九*九*藏*書項除了資金以外，在細節、有效性以及經營上比萬通更有執行力。在一起合作，彼此都得到了很大的利益，而且創造了很多它們過去不能想象的成績。

再往前追溯，萬通從別人手裡買地，並不把它當成商業夥伴，而是當成交易對手，我買你東西，你賣給我。交易對手是路人，而夥伴是要一起走的。馮侖看到的資料顯示，參加策略聯盟和企業之間橫向合作的跨國公司九*九*藏*書，它的回報和業績都比不參加的好，並且參加策略聯盟的數量越多，其市場表現越好。

有兩句話特別好地反映了我們當時和現在選擇商業夥伴的標準。第一是價值觀上要趨同，第二能力上要互補。能力不互補那就不用合作了九九藏書，價值觀不趨同就合作不好。這兩句話貫穿到我們在外部商業夥伴和內部商業夥伴的選擇上。

從過去的經歷來看，萬通對商業夥伴價值的認識有一個變化的過程。在2000年之前，特別是跟香港置地合作之前，萬通對夥伴的認識基本停留在資金層面上，並沒有發現金錢背後會有很多東西。

馮侖比較宏觀，長於統籌、包容，對錢的不敏感就變成了寬容。如果馮侖對錢很敏感，可能有時候矛九_九_藏_書盾就很大了。必須要有一個人能夠包容這件事，又能夠負責任。王功權是學管理的，他對日常經營管理，對人的管理比較有經驗，當時他是唯一做過法人代表和經理人的。所以馮侖跟他合作，馮侖當董事長，他當總經理是最合適的。潘石屹對財務比較敏感，在組織內部是一個做經營做得很好的人。易小迪的性格比較像馮侖，有彈性，所以他當時做副總，做助理。回頭想起來，每個人的角色都有一定的互補性。