有人說：「這樣做不行。我的事業部會和區域事業部扯皮，責權不清。」

2001年1月，美托投資再次以每股3元的價格協議收購北滘投資所持部分「粵美的」7243萬股，所佔總股本比例為14.94%。美托投資成為第一大股東，所持股份上升到22.19%，而地方政府則退居第三大股東。

隨著生活水平的提升，人們對白色家電的需求不但穩定，並且持續增長。由於生產規模龐大，美的也可以從出口中獲得一個「中國製造」的機會。

何享健並不否認將再次進入投資領域。但美的控股註定不會是聯想控股的模式。何享健對此已經考慮了很久，他說：「我和柳傳志是不同的，柳傳志的聯想控股公司實際是投資公司，他還是做業務的，他的業務就是投資。而將來美的的控股公司，實際上就是一個母公司，家族就是一個股東，不是經營者，也不是企業家。就是這個概念。」

2006年以後，資本市場的繁榮給何享健留出了重組的空間。在美的電器上市之後，何享健計劃讓美的旗下二級集團的每一項贏利業務都實現上市。但究竟是分別打造一個個獨立的融資平台，還是將它們注入美的電器，實現整體上市？何享健稱：「這是我們在整體考慮的問題。」

何享健幾乎一秒鐘也沒有停頓地回答道：「我既要規模，也要利潤。」

當美的集團所有實現贏利的業務全部登陸資本市場，何氏家族所擁有的市值之高和隨之而來的發展空間可以想見。何享健可以在合適的時候將一部分股份減持變現，或是將資產用於家族關聯企業間的股權交易。

此後，工會退出了美托，公司其他管理人員將股權委託何享健等人持有，何享健持股上升到55%，美托投資後來名稱變更為「美的集團有限公司」。2000年5月，代表政府的第一大股東順德市北滘投資發展有限公司(後來更名為順德市美的控股有限公司)將所持部分「粵美的」3518萬股法人股轉讓給美托投資，每股2.95元，所佔總股本比例為7.26%，美托投資成為「粵美的」的第三大股東。

2006年2月25日，美的電器公布股權分置改革的最終修改方案，每10股流通股獲送1.00股以及5.00元現金（股份及現金對價無須納稅），採用固定派現取代了原來的差價補償。而美的電器的股改方案，除了股改外，還彰顯了另一個明確的主題：大股東增持。

方洪波說：「我覺得可以。」隨後，他提出了以產品事業部＋區域事業部的組織模式。

如果僅僅是出於提升股價，以達到個人財富不斷增值的目的，顯然是以小人之心，度君子之腹。事實上，家電行業早就高度成熟，要想在全球做大，必須引進資本，才能獲得快速成長和持久的競爭力。許多國內民營企業認為這是「燒錢」或者「玩錢」的做法，普遍難以接受，覺得還是踏實做事賺錢比較牢靠，用資本來擴張企業風險太大，害怕企業改「姓」，不歸自己所有。這樣的觀念需要改變，如果在新一輪資本市場上企業沒有眼光，不敢放手進入，等這一輪過後，這些企業很可能會被別人遠遠地甩在身後。

進入21世紀，股權分置問題的解決成為資本市場改革不容迴避的問題。2005年5月，股權分置改革正式啟動，揭開了中國資本市場發展的新篇章。本質上，股權分置改革就是要消除股權被人為分割的制度缺陷，真正實現同股同權和同股同價，形成利益一致的股權制度基礎。非流通股獲得流通權的途徑被安排為非流通股股東與流通股股東協商支付一定對價購買「上市流通權」，即非流通股股東提出的股改方案在獲得參与表決的2/3以上全體股東和參与表決的2/3以上流通股股東同意后實施。

隨著美的集團對美的電器的持續增股，何氏家族對美的電器的控制力不斷增強。儘管何享健在資本上追逐著家族利益的最大化，但是在企業管理架構上，他一直在努力避免美的變成家族企業。

過了一段時間，方洪波再次對何享健說：「我現在壓力很大。現在不僅講贏利，還要講利潤的增長率，才能給你高的市盈率。你靠我們現有這些東西，有什麼贏利模式你能支撐？白色家電的利潤率要求達到5％，惠而浦、伊萊克斯的凈利潤才2％。美的何德何能，能夠保證你比伊萊克斯、惠而浦做得好？你壓成本，就要犧牲你的品質、犧牲你的可靠性、犧牲你的一切，來獲得2008年的贏利。2007年的正常經營我覺得沒有問題。那2008年、2009年和以後呢？」

變革的一方面是美的集團的權力「弱化」，三級經營單位副總的任命權下放給各二級平台；而另一方面，則是製冷（白色大家電）和日用電器（小家電）兩個二級平台的「強化」。2007年上半年，美的新的組織運營模式初顯輪廓。

其實，市值管理是最近幾年國內上市公司引入的新概念。業內專家施光耀解釋說：「市值管理是上市公司基於公司市值信號，綜合運用多種價值經營方法和手段，達到公司價值創造最大化和價值實現最優化的戰略管理行為。」

「現在我們又開始提收購了，我們在考慮如何通過收購、兼并更產業化、更規模化，龍頭地位更高，產品檔次更高。我們引入高盛，也是希望能提升我們的資本運作能力，更國際化，有更完善的治理結構。現在整個世界就是靠科技和資本的力量去衡量。有錢，有科技，什麼都能做到。」

美的日用家電集團成員之一——美的生活電器製造有限公司現任總經理黃健就坦言：「美的的小家電產業體系，要成為國際品牌必須上市，通過拓寬融資渠道來支持小家電進一步的發展。支持小家電體系的轉型，轉型是需要代價的。」

根據美的集團的「十一五」規劃，到2010年，美的更改了1000億的目標，提出將實現1200億的銷售收入，50億元的凈利潤和50億美元的出口。九*九*藏*書對此，何享健說：「我從來沒有說過1000億對美的意味著什麼。美的的1000億是實實在在的，它意味著美的將進入世界500強，意味著美的要進入白色家電亞洲前兩名、世界前五名。別人要用幾代人、上百年才能做到，我們是一代人、幾十年就完成了。」雖然非常務實，但是從他輕鬆的言語中，我們不難體會到其中蘊涵的豪氣。

既然事業部制問題突出，美的究竟該怎樣通過變革突出重圍？

當美的在經營數據指標上達到世界500強要求的時候，它的股權安排、戰略部署、組織架構體系、用人制度、激勵機制，是不是也進入了500強的時代？美的能否從一個中國家電行業的不老松變為世界級的家電巨頭？這些問題，都需要美的人回答。

「期權激勵是一件非常好的事，通過新的機制讓經理人把做企業和做事業統一起來，去除經理人心中可能存在的注重短期利益的心態，從更長遠的視角出發去規劃自己的工作。」這正是何享健的初衷和內心想法所在。

美的在MBO過程中，政府、企業、管理層各方都受益，產權改革又加快了公司內部的體制改革。美的成為國內第一個實現了比較徹底的產權改革的上市公司，也為其他企業提供了可資借鑒的經驗。

的確如此，美的股份改革和上市之後，不僅為企業融資拓寬了渠道，也在美的造就了一大批富翁。身為美的員工，在那個年代，想不發財都難，因為何享健會推著他們往財富的金光大道上前進。

美的集團對參与本次股改的非流通股股東做出的眾多承諾，其中業績增長的硬性承諾、減持價格與增持的承諾被稱為是鎖定流通股東的「股改賬面收益」的有效措施。這也充分體現了美的電器實際控制人堅決推動股改的決心和維護流通股股東利益的誠意。在會議現場，股東們對以何享健為首的經營團隊充滿了信心。

每當回憶起那段上市的日子，那些親歷股份制改革的美的老員工臉上都會洋溢著幸福的微笑。「很多美的員工在這次股份制改革中都受了益。」現任櫃機分廠廠長黃敏東說，1992年到1993年期間，美的員工摩托車的擁有量猛增。「摩托車在當時可是稀罕物啊！」每天上班下班的時候，美的工廠的門口車水馬龍，人們喜笑顏開的臉上，流淌著生活最真實的幸福表情。

擁抱高盛，是何享健多年商業經驗和生存智慧的積淀。他與時俱進的思想也為中國的民營家族企業、中國傳統製造業找到了一條升級之路。

截至2007年6月15日，美的旗下的上市公司美的電器的市值高達491億元人民幣，為國內A股和香港H股市場所有家電類上市公司之首。其主要競爭對手格力電器的市值為290億元，青島海爾為225億元，而2005年底，美的電器的市值還不足50億元。

美的股市的大好形勢引來媒體前來查找成功的原因。在家電行業，以前有一個認識，認為黑色家電，各地區差異比較小，所以基本被日本家電佔據，但是白色家電，基於生活差異，因此仍然由各地區當地企業佔據，從市場現實看，確實遵循這一邏輯。國產品牌雖然在傳統的CRT電視獲得壓倒性市場份額，但是在平板時代又顯得極不適應。手機產業，對家電企業來說，即便可以獲得一些收益，也難以形成核心競爭優勢。至於PC業務，作為一個成熟產業，家電業的進入理由不充分。

但是，方洪波的觀點當即遭到一些事業部負責人的反對。

其次，股改后美的電器與集團的定位將更加清晰，美的的發展將有更為堅實的利益基礎和制度保障，美的電器的股價將成為公司所有股東共同關注的焦點，美的電器在集團整體發展戰略中的核心地位將得到進一步的加強，各方股東對美的電器的信心將得到有力的提升，美的未來的發展前景將更加光明。

所謂MBO，是英文ManagementBuy-Outs的縮寫，意思為「管理者收購」。公司經理層利用融資購買本公司股份，實現所有者和經營者合一，以調動內部人員的積極性，降低代理成本。在我國，鄉鎮企業實行MBO，其中一個重要原因就是為了解決所謂「紅帽子」的歷史遺留問題，以實現產權清晰。

不過，國際投資機構對美的的看好是明顯的，打開美的股份的股東資料，截至2007年12月31日，10大股東中有一半為外資機構，第二大股東，摩根斯坦利國際有限公司4.29%；第六大股東，也就是比爾及梅琳達？蓋茨基金會1.43%；第七大股東則是耶魯大學1.26%。

「送台摩托車給你們都不要！」梁燕霞模仿當時何享健的語氣，用粵語複述了一遍這句話，「這是我在美的印象最深的一句話。」據1988年進入美的的梁燕霞回憶，這句話是何享健在美的1992年準備上市的動員大會上的講話。她回憶，1992年7月、8月間，公司下了一個通知，大意是凡是合同工，在美的工作4年以下的可以買4000股原始股票；4～10年的可以買6000股；10年以上的可以買10000股。

當時，《廣東美的集團股份有限公司股票上市公告書》上表述著：本公司的產銷量自80年代以來逐年大幅度躍升，市場佔有率不斷擴大，經濟效益也不斷提高。本公司歷來重視出口市場的開拓，主要產品電風扇和空調器的出口比例分別達到70%和20%。本公司計劃在「八五」期間形成空調器為主的產品結構。

何享健說，通過MBO，政府退出來，而公司管理層成為公司第一大股東控制了公司，這對實現股份公司的公司化運作在體制上很有好處，同時經理層的激勵機制問題也迎刃而解。但是，何享健也意識到，純粹的獎金激勵過於注重短期績效，導致部分經理人為了眼前目標而犧牲企業長期發展的後勁。股權分置改革后，他決定進一步打造美的的「金手銬」。

2006年11月25日，美的集團有限公司向高盛集團全資子公司增發7rｅａd•99ｃｓw•ｃom559萬股，募集7.17億元資金，為美的電器的戰略部署募集資金。在引入高盛的同時，美的電器公布了醞釀已久的股權激勵草案，授予高管5000萬份股票期權，佔總股本的7.93％，行權價格僅為10.80元。

何享健在回答股東代表提問時表示，投資者的支持與理解是股改成功的關鍵，投資者需要的不只是一個合理的對價，更希望一種真誠的態度。

何享健一直強調：家族只是一個股東。他並沒有說美的不做控股股東，至少在最近若干年，他還是會把握好對美的的控制權和話語權。

股份制改革以及成功上市，為美的籌集到進一步發展所需資金，美的加大了對新產品研發及市場開拓的投入，打造出了空調、微電機、小家電等一批國內知名產品。同時通過資本運作，收購東芝萬家樂從而進入空調壓縮機領域。截至2008年9月底，美的從股市上共獲得10.67億元的資金，約佔美的發展風扇、空調、電飯煲、微電機和暖風機主導產業全部資金投入的60％。

最後，此次股改工作也是一次全方位的投資者關係活動，圍繞「和諧共贏與長遠發展」這一主題。在股改方案推出前後，公司高層與外部股東進行了廣泛的交流與深入的溝通，傳遞了公司的長期投資價值，聽取了公司外部股東許多好的意見和建議，以誠意和決心感動外部股東，公司管理層與社會公眾股東在許多問題上產生了共鳴，取得了良好效果。

這一次，何享健沒有給出答案，他讓方洪波自己去找。面對錯綜複雜的內外部環境，方洪波犯難了。如何才能完成何享健提出的「既要規模，也要利潤」的使命呢？

正如何享健所說的這樣，這次股改是一次良好的機遇，美的藉助股改，積極向投資者和市場傳遞美的電器對未來的信心。如今，美的已經在重點發展上市股份公司，將空調和壓縮機等主營業務做得非常好，也讓廣大投資者收穫了豐厚的回報。

但是，當家電行業的平均增長率從過去的30％降低到10％左右，尤其是白色大家電的增長率只有4％～5％，這種「賽馬機制」在某種意義上已經成為企業發展的阻礙。現在的問題是如何讓美的這輛馬車跑得最快，這需要各部門的協同。

據時任美的電器董秘向春江表示，美的電器的大股東至少需要保有30%以上的股份，才能防止實際控制大權旁落。據此測算，在完成了股改說明書中的增持步驟以後，美的集團持有的股權比例仍然沒有超過30%，因此仍然存在進一步增持的可能。

而且，我們可以看到，如今我國經濟的騰飛速度舉世矚目，資本市場早已欣欣向榮，雖然尚有不規範之處，但其朝氣蓬勃的勢頭令人振奮。這就充分說明企業競爭將發生在產業領域之外，新的遊戲規則將從此展開，資本說話的年代也將到來。

美的集團向投資控股主體轉型，逐漸剝離過去與二級平台重疊的經營性功能。未來的美的控股集團在進一步豐富投資家電領域的同時，將展開相關多元化投資，如可能會進入船用、火車用空調等工業電器領域，同時也不排除進入非電器領域的可能。

在漸進式改良主義思想指導下的中國經濟改革開放中，股權分置制度是資本市場留下的具有中國特色的問題。1992年，國家證券監管機構規定公開發行前股東所持有的股份在上市過程中「暫不安排上市流通」，該項行政性的制度安排及上市公司適應性的承諾成為A股市場諸多問題的根源。

「我們要從做產品到做企業，從做企業到做資本。下一步，我們的企業不光要講效益、講現金流，更重要的是看企業的市值，進行市值管理。現在的世界靠的是科技和資本，只要有錢、有科技，就什麼都能做到。」

在中國企業的MBO案例中，何享健領導美的MBO獲得成功，成為一個經典。

首先，邁入全流通時代的美的電器在公司所有股東之間真正建立起了最為重要的和諧共贏的利益基礎，美的電器將真正成為公司所有股東各自利益實現最大化的共同平台，這必將有力促進美的電器公司治理結構的進一步健全和治理機制的進一步完善，美的電器的公司治理水平將進一步得到提升，這將有力地促進公司股票的合理估值。

美的上市無疑讓員工切實感受到巨大的收益，那對企業的影響又有多大？「就好像一個普通市民成了公眾人物一樣，」原美的集團新聞中心總監朱源來評價美的股份制改革時表示，「美的的透明度和受關注程度相應提高，由此產生的投資者的壓力、公司外部的約束與監督必然有利於內部治理的優化。股份制改革使美的的治理結構、財務制度、管理制度和發展觀念都發生了重大改變，美的由此走上健康、高質量增長軌道。」

美的電器大股東美的集團的前身是順德市美托投資管理公司（以下簡稱美托投資），於2000年年初成立。當何享健控股的美托投資成為美的電器第一大股東時，其兒子何劍峰控制的順德市開聯實業發展有限公司（下稱開聯實業）也上升為美的電器的第二大股東。早在1999年6月，何劍峰就從順德市北滘經濟發展總公司手中收購美的電器3432萬股法人股（佔總股本的7.79%）。

何享健卻不這麼認為，他不僅是完成股改的鄉鎮企業第一人，也是鄉鎮企業上市第一人，還是完成管理層收購的第一人。嘗到甜頭之後，他堅定地說：「我們要從做產品到做企業，從做企業到做資本。下一步，我們的企業不光要講效益、講現金流，更重要的是看企業的市值，進行市值管理。現在的世界靠的是科技和資本，只要有錢、有科技，就什麼都能做到。」

對方說：「有，但我能協調。」

與此同時，困擾何享健多年的家族事業傳承問題，正在以一種更加現代化、科學化的方式得到解決。或許不久之後，我們將看到美的從一個專註于白色家電及周邊產業的傳統家族企業升級為一個橫跨製造、地產、汽htｔpｓ://ｒｅａd.９9ｃsw.ｃoｍ車、金融等多元化投資的控股公司，何氏家族未來可能不僅僅局限於在一個400億市值的公司絕對控股，而更願意在一個1200億市值的公司里持有相對多數的股份。

美的集團戰略部曾經測算，只要每年保持18％的平均增長速度，集團到2010年實現1200億的營收並不困難。但是，美的現在的問題不是如何發展，而是要如何持續發展。

何享健與美的職業經理人進行過反覆討論、論證。

3月27日，美的電器再次發出公告，稱大股東美的集團通過深圳證券交易所交易系統共增持了本公司流通股31556462股，占本公司總股本的5.01%。至此，美的集團佔美的電器的股份再次上升到27.82%。

在許多民營企業家的理念里，實實在在做企業最踏實、最放心，靠上市到資本市場去「圈錢」，總有一天還得還回去。而且，在企業改制上市的眾多案例中，失敗的教訓太多太多，就算上市，也要三思而行，不能盲目做第一個上市的人。

股權分置對上市公司以及資本市場的制約，最根本的問題體現在同股不同權和同股不同價，上市公司治理缺乏共同的利益基礎。非流通股股東利益與公司的凈資產值挂鉤，流通股股東利益與公司股價挂鉤，這種制度安排導致雙方利益取向許多時候並不一致，大股東作為非流通股股東與流通股股東之間不可避免地在許多時候會發生利益衝突。

美的的改制是順德企業中走得最早的一家企業，期間也吸收了各個方面的一些新思維，政府的支持也使得整個過程非常順利。1999年，何享健開始籌備進行MBO；2000年年初，美的管理層成立順德市美托投資管理公司，由管理層和工會共同出資組建。管理層有二十多人，約佔總股本的78%，何享健為美托第一大股東，當時持股25%。

在中國改革開放的三十余年中，誰是鄉鎮企業上市第一人？不是魯冠球，不是劉永行，他是誰？

回過頭來看，短時間股價大幅度上揚的理由有三個：MBO及全流通之後，體制被理順；2000年前後美的空調業務開始發力，並且沒有如同其他企業一樣進入黑色家電和手機領域，但是此後股市整體較為低迷；國際投行對美的價值的重估。

其實，2004年底，美的集團通過收購廣東本地國企華凌集團，擁有了一家香港上市公司華凌控股，儘管這隻股票因為多年虧損，早已跌入不到1港元的「細價股」之列，但在高盛這樣的資本高手的襄助下，美的集團完全可能使這個資源「變廢為寶」。

如此大的進步，如此快的增速，令許多人始料未及。這樣發展下去，如果美的集團轉型成為控股公司，不做投資也不行了。那美的該如何運作呢？何享健表示：

在美的內部，事業部之間的溝通變得越發困難。參加一次廣交會要用幾個月的時間去準備，光協調就要開十幾次、二十幾次的會議。白色大家電與小家電兩個二級平台的割裂感更強。一個比較極端的例子是，為了讓一家實力雄厚的經銷商100％為自己服務，美的某個事業部會要求對方不再經銷其他產品，即使同樣是美的品牌旗下的其他產品也不可以。

一方面，這其中有投資者對美的內在價值的認可，但另一方面，何享健、方洪波並不希望美的電器成為一些機構惡炒的犧牲品。關鍵在於兩個問題：美的能否持續提升經營利潤率？美的如何成為一個國際知名的大品牌？因為利潤增長與品牌是保證實現1200億市值的根本。

根據股改說明書，大股東美的集團在現金補償實施完成後的60個交易日內，還將動用不少於2億元進行增持。同時，美的集團還通過代其他非流通股股東墊付股價差價補償現金，以表示大股東推動股改的誠意和著眼于未來長遠發展的堅定決心。

2006年初，美的集團聘請國際諮詢機構畢博為其向控股型公司轉型設計方案，何享健的想法非常明確：

此前，美的集團以22.19%的股份控制著上市公司美的電器，也就是說，佔美的集團股份55％的何享健間接持有美的電器12.2%的股份，再加上何劍峰開聯實業的7.79%股份，和其他直接、間接持有的美的電器的非流通股，以及何享健本人持有的流通股，何氏家族已擁有美的電器的20.81%股份，成為美的電器名副其實的大股東。到2006年，何氏家族才實際上控制了美的的上市公司，而不是以前流傳的在2000年初改革時就控制了美的。

但什麼時機才是合適的呢？沉思半晌之後，何享健對這個問題做出了回答：「關鍵在於中國有一種更好的外部環境。資本市場成熟，職業經理人成熟，私有產權保護，監管規範，不用老闆管企業。而內部環境來講，我自己完全有能力可以解決。」

該方案行權條件和方法規定：如果美的電器2006年凈利潤同比增長不小於15％，而且加權平均凈資產收益率不小於12％，則授權日第二年，即2008年初行權20％，授權日第三年行權40％，第四年行權40％。股權激勵的對象是職業經理人，並不包括何氏家族成員。雖然該方案最終未獲監管部門通過，但被認為是A股市場有史以來最慷慨的高管激勵方案。

開放是美的企業文化的一部分，美的當然歡迎國際資本巨頭的進入，有了科技和資本這左膀右臂，美的如虎添翼。只是，無論虎翼還是龍身，都需要有清醒的頭腦來把握方向。進入市值管理時代，何享健會牢牢地繃住控制權這根弦。

方洪波隨即反問道：「為什麼在你的事業部里就能夠協調，在別的地方就協調不了呢？」

儘管當時廣東省在大力推行股份制改革試驗，當地企業對此卻有很多顧慮，誰都不願意第一個吃螃蟹，在觀望中等待這股浪潮的來臨。人們往往都是這樣，在天還未亮之前，雖然都已經起來準備趕路了，卻都不願意走在最前面，因為不知道前面是一馬平川還是萬丈深淵。何享健卻與眾不同，他認定這是一個難得的契https://read.99csw.com機。2006年12月，他在接受《經濟日報》採訪時回顧說：「當時美的規模很小，資產只有五六億元，但我認定了辦好企業，首先要引進好的機制！」

對於這個說法，時任順德市市長的馮潤勝深表贊同。他後來在接受《羊城晚報》採訪時回憶說：「那個時候政府鼓勵大的鄉鎮企業試點，但一些比美的規模大、名頭響的企業都觀望、推託。」美的的推行也是很艱難的，當時是作為硬性「任務指標」來入股。可見當時何享健下了多大的決心，執行的力度有多強。

2006年，隨著全流通問題的解決，大股東與中小投資者利益更為一致，相應也意味著上市公司市值管理時代的到來。

此後，多年來刻意迴避媒體、遠離公眾視線的何享健接受了《中國企業家》的獨家專訪。他詳述了過去3年來，他對美的未來、家族事業、資本市場、經理人與接班人等重大問題的思考與行動。

她說：「當時一塊錢一股，很多人都不要。」當時很多員工的原始股一到手，就轉手以原價賣了。在此背景下，何享健無奈地說了「送台摩托車給你們都不要」這句話。

2006年3月10日，又是一個值得載入美的發展史的好日子。伴隨著公司監事會召集人宣布美的電器股權分置改革方案獲得高投票率和高贊成率的「雙高」通過，美的電器從此告別股權分置時代，跨入全流通時代，這是一個嶄新時代的開始。

許多有心的股民都發現，這隻股票正是美的電器。自從6月4日股市大跌以後，在10天內這隻股票已經3次漲停，5次漲幅超過5％。如果你是從2007年1月起持有這隻股票的話，按復權價格計算，你的股價已經翻了5倍。

你能相信這句話是出自一向低調、穩步前進、步步為營的何享健之口嗎？他為什麼會把資本市場看得如此重要？

證券分析師卻認為，如此明顯的大股東增持壓力，來源於在全流通背景下，對未來可能失去上市公司實際控制權的擔心。而且，隨著國內資本市場的開放步伐加快，外資正以令人驚異的速度展開對國內上市公司的併購。在併購對象方面，外資對傳統行業興趣頗濃，尤其是對其中的行業龍頭偏愛有加。

正因為存在惡意收購風險，股改期間的2月23日，美的集團受讓上海錢湖投資管理有限公司持有美的電器的260萬股非流通股；同日，美的集團還受讓寧波銀盛投資有限公司持有美的電器的130萬股非流通股；2月28日，美的集團又與廣東核電實業開發有限公司簽訂了受讓其持有公司223.08萬股非流通股的股權轉讓協議。三筆股權轉讓事宜之後，美的集團繼續增持美的電器股份從22.19％上升到27.82%。

至此，對方只好沉默，不再多言。

何享健說：「美的要努力把產業做好，把企業做好，把產品做好。下一步我們要從做產品到做企業，從做企業到做資本。2006年下半年我就講了這個觀點，我們的企業不光要講效益、講贏利多少，更重要的是看企業的市值，講市值管理。」

美的電器的空調和壓縮機在國內同行中處於數一數二的地位，各項優勢明顯。而與家電行業內的上市公司對比，這種行業龍頭的資本溢價在美的電器的股價中還沒有得到應有的體現。因此，在全流通的背景下，完全存在被惡意收購的風險。公開信息顯示，外資已悄然出現在公司的股東名單之中。截至2006年3月3日，QFII在美的電器的前十大流通股東中已經佔據兩席。

早在2004年下半年，美的就開始了股改問題的專題研究與論證；2005年9月，美的電器股改項目組成立；2006年2月10日，美的電器股票停牌，正式進入股改程序。

2007年6月，《新財富》刊載《何享健操盤美的白電市值王》一文指出：如果以1993年美的電器上市的首日以收盤價19.85元買入該股股票，並一直持有到2005年底，則該股的復權收盤價為36.48元，市值在12年間僅僅增長45.6%。但是，如果該投資者從2006年初以收盤價買入並持有到2007年4月30日，則市值在不到一年半的時間里增長768%，而同期上證綜指的漲幅僅為231%。

作為美的事業部制的締造者，何享健正面臨著自我否定的難題。回憶事業部改制的經歷，他曾在企業內部的多個場合提出：「1997年的事業部制在某種程度上已經成為現在的包袱，我們一定要甩掉這個包袱。過去的美的是30個億，現在是500個億。主體多、環節多，資源分散，投入重複，個別單位太強勢，各自為政，互不認同，很難協調，要進一步調整組織結構和經營結構。」

何享健無疑是在放眼未來。美的股權分置改革的成功，解決了部分股權不流通的問題，使美的電器成為在股權制度上與國際資本市場接軌的真正意義上的上市公司，對美的電器和美的集團的未來發展都具有十分重大的意義。

幾年前，方洪波曾問過何享健：「規模跟贏利、利潤到底怎麼平衡，應該更側重哪個？」

方洪波繼續說：「美的的事業部制是法寶，我們不能丟，而且短期內也難以完全打破既成格局。但可以在處於起步階段的海外市場設立跨產品、跨部門的區域事業部，來推進美的集團的國際化，所有產品、事業部的海外市場都由區域事業部推進。」

至此，何享健心頭的一塊大石頭落地。此時他遠在順德，為這紙批文，他是望眼欲穿，經過半年的等待，終於如願以償。這意味著美的電器出售10％股權引進高盛作為戰略投資者的方案終獲商務部的通過。在解決一系列技術問題之後，只需中國證監會的最後核准，這位以低調務實著稱的企業家過去3年來精心準備的資本盛宴就要開始了。

1991年，美的在其他企業的疑惑和猜測的談論中，在美的員工的期待與盼望中，美的終於在1993年獲得國九-九-藏-書家相關部門的批准，成為中國第一家上市的鄉鎮企業。當時發行的股票簡稱「粵美的A」，股票代碼為「0527」，後來更名為美的電器，首次公開發行股票2277萬股，發行價格為每股8.45元。1993年11月12日，中國股市的歷史註定要為此著上濃墨重彩的一筆。因為在這一天的深圳證券交易所，中國第一家鄉鎮企業掛牌交易，開盤價為18元/股，這也創造了當時深交所的股價最高紀錄。

2008年11月，《南方都市報》評選的「改革開放三十年三十人」揭曉，何享健名列其中，組委會給何享健的致敬辭里這樣寫道：不背包袱、不扛大旗、不要冒進，美的是第一家完成股改的鄉鎮企業，第一家上市的鄉鎮企業，第一家完成管理層收購的上市公司。

眾多外資的注入無疑是利好消息。在眾人歡呼的境況下，何享健依然保持清醒的頭腦，始終強調市值管理，注重約束和防範，緊握控制權。2007年2月，招商證券研究報告《公司共贏基礎下的成長盛宴股》就曾指出：股改前何氏家族對美的電器股權比例略多於30%，股改增持完成後，控股比例達到50%。

2007年6月14日上午11點，在深圳證券交易所大廳的顯示屏上，中國股市好不容易從「黑色一周」中恢復過來，卻再次掉頭向下，一路走跌，深圳成分指數大跌145.20點，跌幅達1.05％。就在股民一片「飛流直下三千尺」的嘆息聲中，卻見「萬綠叢中一點紅」，一隻代碼為000527的股票突然讓人眼前一亮。剛剛還在原地踏步的股價，在短短几分鐘內，一路直線上揚，絲毫沒有震蕩的跡象。到下午收盤時，這隻股票已經猛漲了5.84％。

方洪波反問：「那在你的事業部內部有沒有產、研、銷的扯皮？」

此舉在美的內部被視為打破運行10年之久的事業部制的重要信號，這個制度曾被業界視為「美的法寶」。多年來，美的就這樣讓每一匹馬跑得最快，單個事業部做到30億、50億，整個集團就跨過了100億、300億的發展瓶頸。

美的電器期權方案的推出對於美的集團的二級平台和事業部很有示範意義。其中獲得期權最多的是方洪波，擁有600萬份。此外包括公司董事、高級管理人員、主要業務負責人，以及控股公司主要負責人等18人也是此次期權激勵的對象。

6月14日這天美的究竟發生了什麼，能讓其股價一路走高，「直上九霄攬明月」？此後謎底揭曉，原因在於美的電器收到了商務部簽發的關於非公開發行股票方案的批複文件，原則上同意美的公司向美國高盛集團全資擁有的子公司定向增發75595183股人民幣普通股；要求定向發行價格不低於董事會決議公告前20個交易日內公司股票收盤價均價的90％。

基於這一理由，就不難得出國際投資機構一段時間對美的的興趣，尤其是高盛入股的方案。可惜，這一方案在2007年8月遭到證監會發審委否決，原因主要是變化因素太多，定向增發審批時間過長，股價前後差異太大。

對於何享健「送台摩托車給你們都不要」這句話，黃妙姬的理解應該更為深刻。她激動地說：「我的股票漲到3塊就賣了，賺的錢給老公買了一輛本田摩托車，還真應驗了何享健的那句話。」

其實，類似的情況在聯想也出現過。當年，楊元慶領導的聯想電腦和郭為領導的聯想分銷業務，也存在互相扯皮、爭奪資源的情況。而柳傳志的做法是將分銷業務分拆出來，單獨上市。

事業部改革的成功使何享健深受啟發：「企業機制的弱化、退化，比1億元投資失誤更致命。」他明白，制約美的更快發展的還有一個重要因素，那就是企業的產權問題。他曾經說過，企業的產權問題一直是自己的一個「心病」，要花很多心思去研究如何讓政府平穩地從企業退出，而不傷及美的的筋脈。

提起這段講話，至今仍然有很多順德人津津樂道。人們都說，「鄧旋風」刮過的一個直接後果，就是催生了順德在全國引發「地震」的著名的產權制度改革。我們不得不佩服順德人，鄧小平發表南方談話后，在許多地方都忙著辦開發區、吸引外資、擴大生產的時候，順德卻將改革的利刃指向產權問題。

2007年上半年，美的電器連續翻番的股價和30～40倍的市盈率（國際家電業的平均市盈率在18倍左右）讓何享健和美的高管們喜憂參半。

有一次，何享健問方洪波：「你認為把事業部制打破，行不行？」

「魚和熊掌不可兼得」這句話何享健肯定知道，但他依然拋出如此經典的回答。

不過，梁燕霞顯得很滿足，她笑著說：「我的股票是1995年左右賣了的，當時6000股賣了4萬多塊，夠蓋一層樓了。」

1992年，鄧小平第二次南巡，他發表重要講話時強調：「改革開放膽子要大一些，敢於試驗，不能像小腳女人一樣。看準了的，就大胆地試，大胆地闖。深圳的重要經驗就是敢闖。沒有一點闖的精神，沒有一點『冒』的精神，沒有一股氣呀、勁呀，就走不出一條好路，走不出一條新路，就干不出新的事業。」

面對上市帶來的可喜形式，人們不得不佩服何享健的高瞻遠矚和過人膽識，他曾說過：「股份制改革能使企業更加規範，通過上市可以獲得融資，有了資金，有了好的機制，企業何愁不能發展？」

何享健曾說：「從20世紀80年代起，我就主張美的要有一個開放型的企業文化，因此美的也一直沒有家長式管理的氛圍。我的理想是要把美的打造成一個現代企業，要建立一個所有者、董事會與經營層『三分開』的完善的治理結構，我相信美的最終會向這個方向演變。」

擁抱高盛，是對何享健多年商業經驗和生存智慧的肯定和鼓勵。在2007年正月初八這天，也就是春節長假後上班第一天的內部高管會議上，低調穩健的他竟然喊道：「我要否定自己，去變革！」