當然，要保證企業持續、健康、穩步地發展，就要在充分放權，激發各單位活力的同時，絕不能對企業運作的所有環節放手不管。相反，該管的不但不能下放，而且必須加強。

所以有人認為，如此一來，美的豈不是成了為外資打工？對此，何享健態度非常坦然，他非常務實地說：

在1989～1991年，何享健有一部手機，是一種俗稱「大水壺」形狀的摩托羅拉手機，在當時被視為財富和身份的象徵，還有就是他的750iL寶馬車裡也隨車配備了一部手機，但這種手機並沒有讓他養成攜帶在身的習慣。何享健對美的的管理，有點「運籌帷幄之中，決勝千里之外」的味道，他有一套自己的方法和心得，認為無須通過手機來指揮。

事實上，美的之所以能成功撬開高端市場縫隙，正如「田忌賽馬」一樣，競爭無處不在，商業競爭尤其激烈、殘酷，與其在微薄的利潤中苦苦掙扎，不如切實提高產品附加值，將「價格戰」轉化為「價值戰」，著眼于中高端產品。通過何享健一系列的改變，美的主動讓出低端市場，邁出進入高端市場的第一步，在浩瀚渺茫的藍海盡情遨遊。

何享健對企業經營管理極有天賦，這毫無疑問。他之所以能不斷進步、不斷成功，令企業高速發展和40餘年來長盛不衰，秘密在於他愛好學習、善於總結、沉著冷靜、果敢堅毅，他的學問大多來自實際工作中，每年都到外地考察市場和去海外參觀訪問，掌握市場動態，學習國外先進技術，了解世界前沿發展趨勢，他對於企業經營管理是非常懂得自我總結、完善積累、不斷修正的。

讓別人替自己操心，實施事業部制，培養內部企業家，這些一直是何享健瀟洒經營美的的公開秘籍。他認為，做企業的人不要整天想著自己怎麼把所有的事情都做好，而是要想如何讓別人來干，找誰來干，自己怎麼為經理人創造一個好的環境。因此，如果你問何享健，這些年最讓他操心的問題是什麼？他的回答一定是，如何為美的的長遠發展做好制度的安排，如何讓企業在一種完善的治理結構下健康運轉，做到「集權有道，分權有序，授權有章，用權有度」。

在經營模式上，何享健提出兩條具體的調整措施，第一條措施是控制預算。他要求每個單位都必須嚴格科學地制定好財務預算，嚴格審核，以預算來作為約束企業的手段。在制定好預算后，對企業高層管理者的考核指標也相應出台，有三個硬指標考核，一是利潤，二是銷售規模，三是費用控制。這些都是對職業經理人的評價標準。第二條措施是控制好項目投放，對新上項目嚴格考核，保證不失敗一個項目，不允許一個產品虧本，尤其不能跟風，一哄而上。

「在美的，唯一不變的就是變，美的成功的核心是創新。不變就是死路一條，只有不斷變革才有生存空間。」

在中國家電業內，何享健被看做是最瀟洒的企業家。他甚至從不用手機，也沒有手機。他認為「沒有什麼事情是需要用電話或者可以用電話解決的」。

放權后，何享健每年有很大一部分時間在國外考察和在國內看市場。即使是回到集團總部，在參加日電集團和製冷集團每個月的經營工作會議之餘，也總是自己一個人開著車到處在各個事業部之間轉悠，找管理層談話。在何享健看來，CEO不應該在商務艙里喝香檳，而應該捲起袖子找問題。

除了獲得訂單，美的與開利合作，主要還是希望提升自身水平。藉助新合資公司，致力於成為雙方穩定與長期的資本、產品、技術甚至品牌合作聯盟平台，自己將充分利用這一契機對接國際品牌製造、技術與管理。

未來的路會更艱難，未來的競爭也會更加激烈殘酷，這需要美的的領軍者們不斷開拓進取，用創新科技引領一個時代的潮流。

2000年6月，競爭對手宣稱不生產1000元以上的微波爐，自動讓出了高檔產品市場，給了美的中高檔微波爐一個絕好的發展空間。美的隨即展開大量市場調查，發現消費者對微波爐烹飪中的「營養流失」問題十分關注，其他廠家卻沒有對此引起相應重視，這是一個絕佳的機會，美的當然不會坐失良機。

以前，他習慣使用電話指揮，後來增加使用電腦，美的一直以來在時間管理方面，在每周、月、季、年度的重點工作計劃和各項會議安排方面都是有條不紊、井然有序的，這些良好的基礎管理配合1997年實行的事業部制，進行有效的集權與分權，令何享健能有更多的時間思考企業未來的發展、考慮戰略投資方向等重要的事宜，而無須被困擾在日常經營業務的細小事務當中。當看到自己的企業在良性軌道上運行，這更讓他養成不帶手機在身的習慣。

企業發展太快，很多人都頭腦發熱。一直主管美的海外市場的某位人士曾坦誠地追述了當年犯的一個錯誤，他說：「2001年我負責海外市場，發展很快，就有些貪大求全，我做了幾千萬元的預算，打算在國外打廣告做市場推廣，被老總一下否決了。沒有產品、技術、服務做後盾，幾千萬元投在海外做品牌還不等於白扔？」

「美的在國內是一個強勢品牌、領導品牌，但在國際上最多只是一個中等規模的企業。目前的格局決定了，你不願意與外資合作，你就可能喪失發展機會。很殘酷的現實，沒辦法。通過合作，慢慢積累實力，提高管理水平，提高國際化的能力、產品國際化的程度，才能去戰勝它。這是一個企業無法跨越的階段，你必須要交這個學費。保護是保護不出一個企業，保護不出一個產業。只有參与全球化httｐs://read.９９cｓw•coｍ的競爭，中國的一些企業才能脫穎而出。」

據了解，當時美的是「統籌統銷」的模式，總公司既抓銷售又抓生產，統管所有產品，而當時美的已不再是單一的電扇廠，已經擁有空調、風扇、電飯煲等五大類1000多種產品。但是，在公司發展早期，這樣的中央集中控制模式，在行業內十分普遍。

綜觀我國家電行業的發展歷程，最有特色的就是「價格戰」，動輒降價40%、60%，在價格上下猛葯提高准入門檻。微波爐行業經過幾輪的價格洗禮已成為公認的微利行業，銷售的產品多是中低端產品，美的是跟進價格戰，還是另闢蹊徑，找到市場上剩餘的「蛋糕」？

美的的運作模式隨著企業的發展不斷創新，形成了多產業、多區域、多層級的經營模式。但隨著美的1200億銷售目標的臨近完成，企業面臨著實現1200億后如何繼續保持可持續發展的新課題。經過縝密思考，何享健提出了管控模式向控股公司轉型的方案。

根據企業發展需要，2006年7月底，美的對公司經營模式進行了大幅度的變革調整，整個集團朝著控股公司轉型的變革方向邁出了具有戰略意義的一步。總部向二級平台進一步放權，同時強化二級平台的職能和權力；二級平台對三級經營單位進一步下放權力，使經營單位成為產品經營的主體。這樣，美的通過權力下放，進一步激活了基層經營單位的戰鬥細胞，使整個公司各部門都能在一個相對獨立的空間里充分施展自己的才華。這對於美的來說，是一次重大的變革。

近年來，中國空調業面臨困難，內外不利的形式致使許多中小品牌消失。然而，美的卻因對技術的重視躋身空調品牌第一陣營。現在，美的空調的產業鏈非常完整，像壓縮機和電機等核心部件，不僅能實現完全自給，還可輸出，從而獲得不菲的利潤。這就是美的通過產業鏈高效整合所獲得的結果。

回顧美的的發展歷程，我們很容易就會形成這樣的印象：充分放權是美的歷次變革的一個主題，也是美的40餘年來取得輝煌成就的一大法寶。此次向控股公司轉型的變革也不例外，它充分發揮了三級經營單位的作用。

每一次分拆整合之後，美的的產業結構更加清晰，對市場的反應更為迅速，產品更加貼近市場。分拆后，各事業部效益都有了較明顯的增長。

2000年初的某一天，何享健找到華南理工大學博士生導師陳春花教授，向她問關於MBO收購的問題。他想從教授那裡了解更多的實際情況，以做最後決策。除了虛心找陳教授求教，何享健還曾找其他專家教授幫忙，當時何享健托另一位專家找到證監會的相關負責人，向他們詢問像美的這樣的上市公司能否以MBO槓桿收購，得到的回答是：現在政策沒有說讓，也沒有說不讓。何享健聽到這個消息，立馬錶態：「既然上面沒說不讓，那麼我們就可以干。」很快，美的就成立了MBO槓桿收購研究小組，並成為中國第一家搞MBO槓桿收購的上市公司。

通過一年多的整治，美的「大企業病」逐漸根治，投資衝動和內耗問題通過制度強化得以解決，企業步入健康快速發展的軌道。從銷售額可以發現，2002年是美的「大企業病」最嚴重的時期，增長速度只有5％，是上市以來最低水平。經過一年多的整治企業效益轉好，到2004年銷售額高達330億元，比2003年同比增幅89％，2005年銷售額達456億元，2006年1～9月，銷售額已達443億元，實現了良好的發展態勢。

當然，企業創新也有風險，但並不是說不創新就沒有風險，相反，不創新風險會更大。美的有一種文化氛圍，使所有的人認識到必須戰勝自我去創新，如果不創新，就沒有立足之地。這就是美的和其他企業不一樣的地方。

由於美的執行的是滾動發展戰略，每一次戰略制定之後，何享健總是會每個月、每個季度聽取彙報檢查各個事業部的業績進展情況，尤其是對於經營業績不穩定的以及成長型業務，何享健會重點叮囑和關注。何享健還有一個習慣，就是在開會的時候，往往會讓一些非高層主管級別的中層經理列席會議，然後逐個點名詢問意見，一旦他覺得正確，就會很直接地承認自己的錯誤，或者指出對方錯在哪裡。

何享健很快意識到：問題在於管理權過分集中，而總部對產品的控制能力有限。可是如何實行改革呢？

有一次，何享健和部下一起出差考察市場時，他忽然想起要預約某位市領導談事，就轉身叫部下用手機打個電話回總部給他秘書，他簡單三言兩語囑咐完后，順手把手機還給部下，過程乾脆利落。還有，在多數情況下，他更喜歡讓身邊陪同人員直接用手機將有關事情轉告他的秘書。

何享健說：「很多大企業垮掉不是因為發展慢，往往是發展太快出現問題，要及時踩住剎車。」為此，他進行了一場大的改革。

所以，企業在經營過程中，僅僅有物質激勵是不夠的，精神激勵更為重要，而這個精神激勵主要是給他們一個足夠寬廣的舞台。美的實行事業部制，對各部門進行拆分，就是要為優秀人才搭建舞台，為企業注入動力。

經過調查研究，何享健發現，主要競爭對手的產品線十分嚴密，幾乎每隔40元價位的產品堵死了相似機型的生存空間。如果僅靠價格戰「刺刀見紅」的搏殺，恐怕很難突圍，到頭來只會落得「鷸蚌相爭，漁翁得九*九*藏*書利」的下場。

關於美的的變化，美的元老陳序強至今都記得，由於大家在1996、1997年的時候不清楚何謂事業部制，大都不了解它，也就有個別人對事業部制提出反對意見，但當時何享健很堅決，表示一定要實行事業部制的改革。就是贊成要執行，不贊成也要執行，不得反對。由於是集權與分權的問題，那分權就涉及對所有利益者權力再分配的問題，而且最主要還不是利益及權力分配的問題，關鍵是擔心這樣是否會造成下面的管理體系完全失控。

何享健曾明確指出：「作為未來控股股東的集團，要向下屬單位充分放權，將經營管控的主體委託給二級平台。按照這一變革方向，今後集團將主要從事資本經營，追求集團整體利益價值的最大化，定位為價值管理的主體。而二級平台則是產業經營的主體，負責對經營單位的戰略牽引。三級經營單位為產品經營主體，追求企業的成長和利潤的最大化。」

有的人說：「銷售員既要賣空調，又要賣電飯煲，有的當然願意賣空調，對電飯煲的積極性就不高，而且產品多，銷售員根本忙不過來。」

一路走來，美的經歷了中國歷史上最重大的變革——「改革開放」，這一歷史變革不僅是中國市場經濟的起點，更揭開了美的不斷變革的序幕，為美的注入了一股新的生命之源。

美的的電飯煲、電風扇、飲水機等小家電在全國排名數一數二，按道理應該繼續鞏固其龍頭地位，何享健為何此時卻要將其拆散？他在回答這個問題時表示：從來沒有一種體制或運行模式是一成不變的，美的就是在不斷地調整，不斷地拆分中成長的。當年，美的小家電業務增長放慢，經過核算，發現按原來模式運營，要支撐贏利很困難，因為家庭電器事業部太大了，不能細分市場。所以對它的拆分實際上是美的事業部制改革的延續，是美的又一次經營模式的變革。

「大企業病」一詞，是由日本立石電機株式會社立石一真會長首次提出。1981年秋，立石一真察覺到自己的企業反應遲鈍，產銷銜接嚴重不到位，市場旺銷產品短缺，滯銷產品卻在一個勁兒地生產，並源源不斷發往市場。於是他認為：企業像人一樣，年歲大了，身體胖了，鍛煉少了，活力差了，就得病了。

在企業的成長過程中，規模和效率是一對永恆的敵人。不能平衡軀體龐大和反應靈活之間矛盾的企業，總會在某個時刻，遭遇成長的天花板。對於美的來說，1997年就是撞到天花板的一年。這是美的歷史上艱難的一年，也是關鍵性的一年。

事實上，除了企業家、企業高管對「大企業病」深惡痛絕，就連基層員工都表示出對「大企業病」弊端的憂慮。在2002年的時候，有一位資深員工在離職之後，給何享健寫了一封長信，指出美的「大企業病」的12種癥狀，例如：事業部各自為戰、有些項目盲目投資、資源浪費嚴重，等等。

企業在經營的過程中，需要的是健康、良性的發展。可能越龐大，發展越快，一旦患病，企業就會死得越快，死得猝不及防。所以當有人認為何享健經營風格過於保守時，他總是一笑了之。其實那些懷疑的人不知道，保守的另一種說法，叫低調，叫穩健。

從1997年前實行責任制考核模式，到1997年後實行的事業部制，美的初步完成了整個管理機制的重大變革，從根本上解決了管理體系長期存在的管理不到位、溝通不暢、職責混亂的問題。後來，美的又將事業部管理機制改成超事業部運作模式，實現了生產和管理齊頭並進的局面。迄今為止，美的經過40餘年的不斷變革創新，其戰略結構已初見雛形。

從美的的發展歷程來看，這次大變革是美的從優秀到卓越的關鍵，也是美的基業常青的根本。它在美的成功運作，讓今日的美的煥發出勃勃生機。雖然現在形勢一片大好，但是美的並沒有因此鬆懈，因為在這一轉型過程中，隨著內外部環境的不斷變化，將會出現很多新的問題，美的需要繼續順應形勢不斷變革創新，需要在各種配套制度健全的基礎上，憑藉經營團隊的智慧去解決、去超越。

如今，何享健每天早晨都先到廠子轉一圈，見到員工或客戶時聊一聊，以便把握一線動態，然後看看各個事業部的財務報表。同時，他每天都要看自己選定的11種雜誌，獲取知識與信息，敏銳感知外部環境的變化。每周一召集高管開早茶會，隔段時間帶著一批高管「走市場」。

何享健對變易的理解與《周易》不謀而合，他認為「美的唯一不變的就是變」。變則通，通則久。思維模式變革的必要性，就是要革命性地改變自己的想法。地球不自轉，不會有明天；做人不思變，不會有成長。企業經營也同樣需要有策略思考，在市場環境的變化到來之前，作出正確的調整。

從事業部的改革開始，何享健就沒有停止過對美的的拆分，實際上也就是不斷地進行分權。他認為，企業擴大后，經營的產品上千種，都用同一種模式去銷售不行，一定要有專業化分工，對不同產品的客戶要用不同的營銷方法。

以化整為零的方式打破企業成長規模的邊界，美的在經歷了事業制改革后，整個組織重新煥發出活力，於是迎來了從1998年開始的井噴式增長。據相關資料顯示：1998年，美的空調產銷100多萬台，增長80％；風扇產銷1000多萬台，居全球銷量榜首；電飯煲產銷也穩居行業首位。1998年美的銷售總額達50億元，1999年達80億元，到2000年突破百億大關，達到105億元，2九九藏書001年達到143億元。

其實，美的希望藉助事業部制度突破天花板的邏輯很樸素：1996年業績滑坡，說明美的的駕馭能力達到30億銷售規模就是一個很難跨越的坎，那麼如果把組織切分成更小的個體，這樣，每個事業部現有的規模變成5億，在增長到它們的成長天花板30億之前，還有5倍的成長空間。而對於美的整個公司而言，整個組織的天花板就變成了150億。

《周易》中有「變易、不易、簡易」的「三易」原則，運用到企業管理中可以理解為：變易，就是商場唯一不變的原則是永遠在變，與其不變應萬變，不如以變參与市場競爭。不易，就是在不變當中永遠有一條可以指導你在變中取勝的原理。只有掌握這條原理，才會在市場競爭中取勝。簡易，就是以最簡單、最簡化的辦法獲取最大的收益。

經過充分查找「病源」后，何享健提出要主動進行四個調整，包括管理結構調整、經營結構調整、市場結構調整和區域結構調整。他認為美的不能無限地擴大，而要有目的、有步驟、有方向地擴大。不能過分追求增長率、市場佔有率和市場排位，要追求贏利。

粵商重商務實的傳統在何享健身上，已經上升為敢為人先、創新有為的精神。他的超前意識、變革思維，對企業界是一種激勵和鞭策。

在管理結構上，何享健進行了一場機構大整合，將美的股份公司本部精簡為行政管理部、財務部、投資企劃部、法務審計部和市場部五塊，股份公司本部的人員精簡至120人，減少了40多人。在職能部門中，只保留總裁、業務部長、業務經理、辦事員這幾個層次，比以前至少精簡了兩個層次。

同樣，美的也沒有逃過「大企業病」的噩運。經過事業部制四五年的運行，美的銷售額高速增長，規模不斷擴大，和國內外其他大企業一樣，患上了「大企業病」，主要表現：過分地追求規模、機構臃腫、效率下降、管理不到位等。

說這話時，何享健語氣輕鬆，顯然已從數年的困擾中抽身而出。放眼歐美，超然于沃爾瑪之上的沃爾頓家族、超然于福特公司之上的福特家族或許正成為他效仿的「模板」。30年過去，珠三角一大批初始創業者也開始面臨接班人的困惑，何享健十年磨一劍的解脫路徑或將成為更有現實參考價值的本土模板。

這樣一來，擁有龐大的訂單數量，美的還可以藉此消化部分閑置產能。2007年，美的產銷量為1200萬台，但其產能已達到1500萬台。

在對日本幾大著名企業考察學習后，何享健發現了一種很好的管理體制，這就是事業部制。這種管理制度是按照企業產品或市場來劃分部門，建立若干事業部。事業部擁有一定的經營自主權，對產品設計、生產製造及銷售活動有統一領導的職能。換句話說，就是給下面放權，讓其自主經營。

自2004年以來，美的開始跳出微波爐的價格拼殺，決定重塑行業價值，開闢了一條以用戶需求為導向的價值戰之路，並在當年首創「食神蒸霸」，第一次賦予微波爐全新蒸功能，將微波爐從簡單的加熱工具變成時尚而實用的廚具。正是蒸功能的全面創新，讓美的一路突飛猛進。據統計，2008年1月，美的微波爐市場佔有率已經飈升到43%。

在市場結構上，美的強調多產品的均衡發展，強化整體優勢，致力塑造美的家電中國第一品牌形象，打造中國家電「航母」。加強了價格管理，提倡量利均衡，加強了區域的劃分和管理，根據競爭的需要採用不同政策模式進一步強化終端的建設，加強直供超市的建設和管理。

此外，各事業部內部的銷售部門基本上設立了市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導向的組織架構。而像原來「生產經營部」這種類似「內部計劃經濟」的機構也漸漸消失了。

1992年，股份改制的成功使美的飛速成長，1993年成立電機公司和電飯煲公司。在1990年到1994年期間，美的空調銷售排名始終排在第3名。但是到了1996年，美的的經營業績首次出現大幅下滑，空調銷售排名下跌到第7名。所以接下來的一年，對美的來說至關重要。家電企業生存壓力大，競爭激烈，必須儘快找到業績滑坡的癥結，並作出調整。

這是何享健強調得最多的一句話。要有創新和變革的勇氣，必須有超前的意識和與時俱進的格局。雖然平時話語不多，但其創新的行動常常比別人快半拍。美的勇於實踐，碰到有用的新東西就會引入企業，實踐之後再對照標杆與目標尋找自己的差距，最後才上升到理論層面。

綜觀經濟發展史，我們發現，由於監管不力而造成資產流失的企業比比皆是。如美國世界500強企業安然公司的倒閉、英國巴林銀行的垮台、美國泰科公司的徇私舞弊案等，都是由於企業總部缺乏有效的風險管理、內部控制、完善的財務體系、監管體系等而最終導致企業土崩瓦解。

通過深入分析，何享健決定：美的不應該像一般企業那樣一味追求價格戰，而是開發高端產品，通過提高產品附加值來出奇制勝，尋找「藍海」。

收到這封信后，何享健坐不住了，他決定要親手治治美的的「大企業病」。從2002年下半年開始，何享健提出要轉變美的的經營模式，以利潤最大化、投資創造最大價值為根本目標。為根除「大企業病」，他在集團內發動員工查找身邊發生的「病症」。

對外界，何享健總是笑稱：「很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天hｔtps://ｒead.９9ｃｓｗ.ｃoｍ我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不幹活。」在業界，他對高爾夫的鍾愛是出了名的，除了周六、周日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。

在今天看來，這似乎是個再清楚不過的正確決定，也為後來美的的快速發展提供了前提保障。但在當時，對於像美的這樣的鄉鎮企業來說，去學習全球優秀的家電企業中通行的事業部制，還是遭到了很多人的質疑。而且，當時距美的不遠的地方就發生過一起事業部制改革的失敗案例：華南另一家著名家電企業——萬寶，在進行事業制改革中遭遇滑鐵盧，總部放權直接導致公司變成一盤散沙。

據美的人透露，這份合作協議簽署的條款具有「排他性」：開利以後在中國採購的所有家用空調產品必須由合資公司提供。同時，開利交給其他空調廠商的訂單也將逐步轉給美的開利生產。如此一來，美的能夠鎖定開利國際市場訂單，保證出口數量和合理的利潤水平。

這種「大企業病」的現象，在國內企業中也屢有發生，而在以往的大型國企最為常見。「臨床癥狀」表現：一是「高燒」，企業的高速增長讓管理者頭腦發熱；二是「肥胖」，企業組織結構膨脹，管理層次增多，決策執行的有效性大打折扣。

美的高層對是否要進行事業部改革意見不一，一部分人認為事業部改革容易造成混亂，甚至可能會產生諸侯紛爭；另一部分人則認為只有通過事業部改革才能激發企業的活力，使新產品、新業務獲得新的發展空間。其時正值外面聘請的老師給美的高層講事業部改革的好處，何享健激動地衝上講台，搶過話筒堅定地說：「美的只有搞事業部才有出路，事業部是美的必須要走的一條道路。」很快，美的就進行了事業部改革。

當然，何享健給予他們的回報也非常豐厚。常聽人說：「美的的經理人在行業里是最威風的，它們二級集團的總裁身價至少在千萬量級以上，事業部層面的則不低於百萬級。他們活得更像老闆一樣，而不是在給別人打工。」所以，美的有很多20多歲加入公司，30歲上下成為事業部的中流砥柱，麾下產品每年創造著數十億、上百億的營收。

還有人尖銳地指出：「市場信息反饋慢，責任不清。」

2008年3月，國美公布微波爐銷量榜單，格蘭仕銷量處於前列的是售價為290元的一款產品，而美的產品銷量冠軍價格高達898元。其實，出現這樣的情況，基本反映了美的、格蘭仕兩家企業不同的發展路線：以「價格屠夫」著稱的格蘭仕延續了一貫的價格戰策略，而美的則體現了它們在產品技術創新方面的優勢。

當時許多美的人都陷入了疑惑：美的問題到底出在哪裡？

變革的本質實際是破舊立新，不管是內部管理機制重建，還是用人觀念的突破，莫不如此。美的接班人問題一直是外界關注的焦點，美的內部人對此諱莫如深。何享健主動表示，接班人不一定要找自己人，只要企業在制度建設、治理結構上有良好的保證，家族就可以只成為一個控股股東，CEO都是職業經理人；甚至到一定時候，大股東都可以不參加董事會，董事會職業化，完全實現股東、董事會和經營者三權分立。

有人說過，企業不斷高速發展，風險非常大，好比行駛在高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車。而要想不翻車，唯一的選擇就是要不斷創新。

目前在大部分國家，美的把主要精力放在OEM上，是因為還沒有能力出口自有品牌。以前，很多在海外推廣自有品牌的中國企業大部分以失敗告終，因此，美的在國際化方面「寧可慢兩步，不能錯一步」。

其實美的與開利的合作，也存在一定的風險。其中最值得注意的是，美的的整體實力弱於開利。而開利之所以選擇美的，是因為看到對方已經成為國內領先的空調製造及出口企業。開利希望通過聯手，鞏固其全球空調老大的地位。

綜觀美的的發展歷程，我們可以看出何享健的超前意識：1968年，何享健就開始響應國家生產自救的號召，帶領23個人以5000元錢創辦塑料生產組；20世紀80年代，美的利用自己的零配件能力，生產電風扇而進入家電行業；1985年，美的通過購買設備和技術，進入空調行業，成為國內最早的空調生產企業之一；美的是廣東最早的八家股份制改革試點企業之一，1993年就成功上市，成為中國鄉鎮企業上市第一家；1996年，美的在家電企業率先實施事業部組織模式改革，並探索中國營銷的第三條道路，同年，美的與甲骨文公司合作進行信息化系統建設；此外，美的的事業部改革、美的的MBO槓桿收購、美的的職業經理人隊伍建設都是中國企業的先行者。美的是上市公司中第一個實施MBO槓桿收購、解決治理結構問題的企業。如今，美的又引進高盛集團作為戰略投資人，以推進美的的國際化發展戰略。

因此，美的就將「營養保存」列為微波爐提高附加值的方向，著力研究開髮帶有營養保存晶元的中高檔微波爐機型，先後推出了業界第一台「營養星」系列和「太空營養星」系列微波爐，定價千元左右，成為美的微波爐家族中的明星產品，並於2000年8月在人民大會堂通過了中國烹飪協會專家團的集體認證。此後，通過各種渠道的推廣，美的讓營養概念深入人心。實踐證明，從高端市場入手進入微利行業，只要概念準確、推廣到位，完全可以取得良好的市場效果。

何享健坦言，每個關鍵點上美的的轉身，他都感受到企業內外的巨大壓力，而最痛苦的則是「對自己的不斷否定」。由此，他將「美的唯reａd•９９cｓｗ•com一不變的就是變」的信條留給了企業，也刻在了心裏。

何享健甚至希望自己的角色能更加瀟洒，只做大股東，甚至可以不進入董事會，進一步實現股東、董事會、經營者三權分立。他說：「我希望美的能像歐美的大企業那樣，經營上即使沒有大股東的參与，企業也能健康運作。到一定時候，我連董事會都可以不參加，讓董事會、經營層全部實現職業化運作。」

中國最具成熟產業性質的家電企業，承載了外界太多的厚望與期待。在國際化進程中，往往會犯些冒進主義的錯誤。而一直低調的美的，卻憑藉謹慎的外資合作和海外策略迅速崛起。

譬如，美的基本制度建設、財務監控、審計監察、信息化建設，以及公共服務職能等都必須加以強化。總而言之，就是將與經營相關業務和許可權全部下放，在充分激發各單位經營活力的同時，集團必須注意對整體價值的把控，要逐步構建董事會、監事會、經營層「三權分立」的運作機制，形成決策、監控和經營的「三權分立」模式。如果只有放權，沒有監控，美的就無法持續有效地發展，就可能導致不可挽回的損失。

現在手機非常普及，人們在日常工作生活當中不用手機的確實很少，那作為企業的領導人不帶手機、不用手機的就讓人好奇了，那何享健是如何處理公司業務的呢？他出差在外時是怎樣與總部聯繫，如何指揮和決定重大決策呢？

儘管失敗的同伴就倒在眼前，何享健毅然決然地選擇堅持，他一錘定音：事業部制改革必須實行。由此，美的拉開了全面實行組織變革的序幕：

例如，主張上市、力推事業部制、實行MBO改制、與東芝開利合資等諸多重大決策，都是他虛心學習、兼容並蓄的結果，他在多年創業歷程中，有了一套自己獨特的企業經營管理經驗與心得。他在企業內部發表的思想觀點及管理言論，非常具有個人風格，實用、精闢，特別是每當美的面臨大轉折的時候，他總會有鮮明的指導性經典言論，堅定美的戰略發展的大方向。

更令何享健感到欣慰的是，美的微波爐正式獲得國家質檢總局頒發的出口免驗證書，成為迄今為止中國微波爐行業第一家也是唯一一家出口免驗企業。這標志著美的微波爐品質達到國際領先水平。實際上，從產品力、品牌力、營銷力再到市場份額，美的已經從一個後來者成長為行業新領袖。

何享健說，企業在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權，創造開放的、能釋放能量的氛圍，就如蜂后無須做決策，只需散發化學物質來維繫蜜蜂的整個社會體系一樣。但對於授權給什麼人、這個人具體擁有什麼權力、操作範圍有多大、流程是什麼樣的，都應該有章可循。而建立內部透明的信息系統和嚴密的監督體系，既能防止權力過度集中，又杜絕放權后的權力濫用和失控。

據了解，合資項目定位於空調技術和整機的研發與製造，雙方在渠道、製造和產品方面優勢互補。新企業主要生產開利海外訂單的家用空調和輕型商用空調，不生產「美的」品牌的產品。同時，公司還將依據訂單需求進行產能規劃，分步進行項目投資與場地布置。

從整個環境來看，何享健認為：「目前的中國製造和當年的美國製造、日本製造相比，是最有競爭優勢的，有成本優勢、有大規模製造優勢、有市場優勢。日本造和美國造都發展成中國造，今後的臉孔不同，是美國臉、日本臉，但都是中國造。」

美的的事業部制改革，用「發動機理論」來解釋比較貼切。何享健希望把副手們（各個子公司和主要部門的負責人）都培養成同步的小發動機，而不是齒輪——齒輪是沒有動力的，無論他的發動機馬力多強大，齒輪本身多潤滑，合在一起的系統所能提供的總能量是有限的；如果各職業經理人是同步運行的小發動機，大家一起聯動的力量將非常強大。

何享健是美的改革創新理念最堅定的倡導者與執行者，他將創新的觀念貫徹到企業發展的整個過程當中，不僅使美的的創新文化有了廣度和深度，而且形成了一種創新無止境的大好局面。

開利亞洲公司成立於1985年，是美國開利公司的附屬子公司。美國開利則是全球最大的暖通空調和冷凍設備供應商，2007年銷售收入高達146億美元，旗下擁有18個研發中心。此次合作成功，必將有助於美的空調實現一直以來的戰略目標——國內第一，全球三強。

2008年7月2日，美的電器與開利亞洲公司在廣州簽約，合資成立美的開利製冷設備有限公司。新公司初始註冊資本為2億元人民幣，美的電器出資1.2億元，持有60%的股份，開利亞洲投入0.8億元，佔有40%的股份。與開利展開大規模合作，對美的而言是一次機遇把握和質的飛躍。

以產品為中心劃分成五個事業部，空調、風扇先後成立事業部，隨後美的的廚具、電機、壓縮機也都相繼成立了事業部。各個事業部擁有自己的產品和獨立的市場，享有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位，對銷研產以及行政、人事等管理負有統一領導的職能。

在區域結構上，美的開始推動「區域結構調整」，形成了多層級、生產跨區域、產業多元化的經營格局，客觀上形成了以北滘為中心的總部經濟。從微觀層面來講，總部經濟就是在順德建立集團總部，作為戰略決策和經營管理、科技發展的中心，在全國或全世界設置的生產基地作為成本中心，通過區域合理布置、產品合理布局，實現總部和生產相對分離。