不僅在國內如此，在海外市場一樣艱難。2010年，任正非在華為上海世博工作組座談中回憶道：「1998年，我們在海外市場上賣不出任何東西。徐直軍有篇文章說他在海外轉了一個月見不到一個客戶，在莫斯科轉了一個月見不到一個客戶。我們在莫斯科換了四任總裁，第四任總裁是李傑，簽了第一個合同—36美元，這就是我們海外市場的起步。孫總（孫亞芳）一看國際市場沒戲了，剛好1998年香港有一個展覽會，孫總定了一個原則：讓海外所有代表處邀請決策層，邀請不到決策層就邀請管理層，邀請不到管理層就邀請操作層，邀請不到操作層就邀請他們的支持夥伴到香港參觀展覽會，趁機來看看公司。那時候還沒有現在這麼規範的管理，負責聯絡的小姐都累瘋了，累癱了。」

因此我們說，「普遍客戶關係」的第二個特性，就是客觀性。這是任正非的客觀性智慧在客戶關係問題上的一個體現。

這三個屬性，和任正非信奉以市場作為自己工作成效的最終檢驗的思想是一致的、相容的、互為條件的。這使華為做市場的思路徹底擺脫了「關係型的習氣」和對「習氣的關係型」的依賴。由此我們能夠體察出華為做市場有一種善意，就是理解客戶的處境、苦衷和期望，通過正派經營、通過自己的勤奮和努力、客戶化的解決方案去解決問題，讓客戶放心，使客戶的需求得到滿足。

客觀性智慧的屬性就是無差異性，內外無別，自然在原則上對客戶也應無差別性、一視同仁。

我們說過，客戶關係對華為來說，只是一個契機，一個接觸點，而不是單一、單次決定性的東西。很長一段時間以來，華為都沒有單一的決定性的客戶，沒有捆綁式的客戶—這通常被認為是一個劣勢，但是在小靈通和CDMA上，人們不禁慶幸華為沒有捆綁住客戶，這使它的機會點線面反而更多，尤其是在海外市場上。

2003年，任正非在公司內部承認自己在CDMA（碼分多址）和小靈通業務上出現了決策失誤。但是如今來看，CDMA和小靈通就像是一個笑話。外界普遍認為，華為在小靈通上栽了個大跟頭，失去了發展時機，讓競爭對手獲得了新的增長點和喘息的機會，以及大把的現金。然而意味深長的是，就在任正非承認在小靈通上出現判斷失誤的時候，小靈通也走到了生命的最後階段。此時華為不計成本地擠入這個市場，就像是專門來為這個細分市場送終似的。不過也不全是為了擊垮競爭對手，華為藉此順利進軍手機終端領域，結束了它長期只擅長做大設備不會做終端產品的傳統。任正非做事喜歡一箭雙鵰，此舉即為表現之一。我甚至覺得他承認決策失誤也是一件一箭雙鵰的事情：一方面向公司表明，即使是老闆也必須承認錯誤，有錯必改；另一方面，也為華為低價進軍小靈通市場找了一個台階。

隨著各大電信運營商的改革整合、採購權力上收，下級局越來越沒有簽訂合同的權力，統一採購成為主流。華為不但沒有撤銷本地網人員，還繼續深化客戶關係，從市場人員中分出專門的客戶代表，由他代表客戶的利益，從客戶的角度去與日漸龐大的公司體系打交道。

1994年，《華為人報》刊登過一張湖北某縣局副局長參觀華為的照片，照片的註釋把他的職位稱為局長—中國人的習慣是將副局長也稱為局長。照片登出來之後，陪同人員馬上告知我們這一期的《華為人報》立即停發。華為的市場部負責人、辦事處主任等一連串人連連向該副局長道歉。後來我聽說該副局長原來已內定提拔為局長，而照片下的註釋九九藏書很可能會引起他所在單位領導的敏感、反感，反而不提拔他。這是我第一次感到做市場的心思要多麼細緻、體貼。

如果說華為在戰略上「不怎麼樣」，如果說華為不是靠智謀、計謀取勝，那麼華為的法寶是什麼？還有比戰略更有效的東西嗎？答案正是「普遍客戶關係」。這個詞在電信行業的含義相當於在雜貨店行業的「童叟無欺」—這沒有什麼新奇感，也不存在理解上的困難，它全在實踐，做到了就是童叟無欺，沒有做到，便是童叟有欺。

任正非「市場學」的邏輯要點是：必須相信，客戶最終的選擇是理性的，客戶最終會選擇最適合自己的供應商。在這一點最終實現之前，客戶的選擇哪怕是非理性的，哪怕客戶還不會選擇最合適的供應商，你也必須不抱怨。是金子總會發光。你所要做的，仍然是全心全意地為客戶服務，不斷提升自己產品的質量和解決方案的競爭力，不因客戶暫時不選擇華為，就要麼去刻意討好、討巧，要麼對客戶不理不睬，要將力量放在可接近、獲得的客戶身上。

體現華為在客戶關係方面境界的是它的「普遍客戶關係」。

「農村包圍城市」的戰略在中國可謂耳熟能詳。但在眾多行業中，真正能夠從農村或遠離核心市場的地方起步，到後來在全國市場取得巨大成績的，最令人矚目的公司就是電信行業的華為。對於這一點，外界一向把它歸結為華為「農村包圍城市」戰略的成功。這是沒有考慮其內涵的。將「農村包圍城市」套用在華為身上，是人們思維中最簡單的用已知的觀念去理解新穎事物的方式，等於將華為做市場理解為一種類似「曲線救國」、「明修棧道，暗度陳倉」、「聲東擊西」、「過河拆橋」式的謀略。我覺得這種理解有點「以小人之心度君子之腹」，並不合適。殊不知，華為在海外市場的路子和方法，和它在國內幾乎是同出一轍的，但我們卻沒聽說有人用「農村包圍城市」的戰略去概括。

某位來自浙江義烏的客戶是見證華為第一個C&C08交換機實驗局的人。回憶起多年前的一幕幕，這位客戶記憶猶新，他受邀參加華為的「核心網產品線奮鬥者表彰大會」，發言時講述了1993年在義烏佛堂鎮開局的故事：「華為開局難在哪裡，我們知道的很少。但苦在哪裡，我們看到了。20多人的團隊在機房不分晝夜地連軸轉。10月以後，天氣冷了，華為人添置了藍色軍用大衣，那是當時他們最好的工作和生活的夥伴。設備調測的時候，他們穿著大衣防寒；困了的時候，裹著大衣打個盹兒。這藍色軍大衣就是華為精神的寫照。」

那幾年，從李一男出走創辦港灣公司開始，接著便是全球業界的冬天，思科案件，滬科案件，小靈通、CDMA和3G選擇上的反覆折磨，華為內部也是新問題接踵而至：「80后」新員工猛增，員工自殺、死亡事件連連發生，員工勞動合同事件……或許這些事件單個看都不算很致命，但齊齊地集中在3~5年內，讓華為受到了很多潛在的衝擊。如果不是華為長期夯實的平台和管理，很難說華為能經受得住考驗。這段時期可謂華為的冬天。

這種偏頗，導致對華為的認識不深入、沒有新意。我們應該記住，任正非具有一種客觀性智慧，這種智慧的一個特點就是普遍性、客觀性、感同身受。如果只是從計謀性的角度去解讀華為，我們將很難獲得正確的認知。如果華為是從計謀性的角度去做市場，由於市場在長遠來看是理性的、是「明察秋毫」的，它將很快「識破」華為，華為也不可能達到其目的。

也有人會說，國外rｅａｄ.9９cｓw.ｃom產品質量好，不需要人待在機房，華為的設備不穩定，需要派技術人員守在機房，節假日更要連日連夜加班，以防止網路中斷。話是這麼說，但是，實踐出真知，客戶在與華為的頻繁接觸中，感受到了華為服務態度的好、用服人員的辛勤和責任心，也感受到了華為設備、技術寸有所長，而華為也在與客戶的接觸中全面了解了客戶各方面的需求，對網路的認識在不斷深化、細化。想一想，中國有多少個地級市，每一個地級市是一個本地網，在這300多個本地網中，華為都是這樣實踐「普遍客戶關係」的，可以想象與華為有過聯繫、關係、密切接觸的客戶有多少？這種與客戶的緊密聯繫本身就是一筆不可多得的財富。

華為剛起步的時候，不像某些國外大公司，一開始接觸的就是客戶組織金字塔的上層，這些大公司可能也是「客戶是上帝」的信奉者，但它們實際做的，只是把關鍵客戶搞定就行了。所以，它們和客戶中的基層的往來就比較薄弱。而華為不同，客戶的基層在各個層面和華為接觸。像華為這樣的後來者，對客戶只能是不加選擇的。換言之，客觀上華為一開始就是被逼得做「普遍客戶關係」的。這裏的普遍就是字面上的普遍，是越多越好。庸俗一點講，如果客戶關係就是請客戶吃飯，那「普遍客戶關係」就是不僅要請局長吃飯，還要請副局長吃飯，要請計財處主任和建設處主任吃飯，要請科長、科員吃飯，要請秘書、司機、工程師、助理工程師、維護人員、機房人員等吃飯。那麼多人如何請得起？怎麼請不起，別的企業請一個局長吃一頓飯的錢，華為可以請所有人吃幾頓！別人信奉搞定局長和關鍵人物就行了，華為連見局長的面都很難，哪裡還能請得到他。退而求其次，最後華為和每個客戶單位最基層的作業人員最熟、感情最深。這就是「普遍客戶關係」。

第一，它沒有選擇客戶選擇的技術上落後的方案，雖然沒有進入這個市場、成為主流，但也沒有影響自己在技術上的思考方式和判斷力。按一般生活經驗，迎合別人尤其是迎合水平低、眼光差、素質不高的人，或許可以獲得一些眼前利益，但如果凡事總是這樣，就會影響到你自己的水平、眼光和對事物發展的判斷素質，長遠來看得不償失。第二，在小靈通上的失落，使華為在3G等移動通信領域上更專註、更有競爭力，同時拚命去海外找3G試驗局、簽訂移動通信的合同。幾年後，小靈通失勢，華為更顯挺拔，不知不覺地在移動通信上卓然成為世界的領先者之一。第三，華為得以繼續保持公司做事不投機、踏實認真的風格，穩固了華為經營上實事求是的傳統。這一點看起來雖不起眼、關聯甚弱，卻相當重要。仔細想想，那幾年對華為格外重要，四處都有新危機和風險，華為能熬過來，真是十分幸運。多虧它一貫做事比較實，長期對平台的打造使它的短板較少，那種非常短以致一擊即潰的短板則根本沒有，結果順利度過了那幾年，並且變得更強。

這種以客戶為導向但終究能做到不依賴客戶的做法，是任正非的一個了不起的地方。幾乎所有了解華為的人都知道華為不依賴資源，不依賴人才，不依賴技術……但從來不知道它還不依賴客戶，事實上任正非也沒有說過這樣的話，這是我推導出來的。

對於任正非來說，只有市場是終極的，而客戶關係對華為來說，只是一個契機，一個接觸點，而不是單一、單次決定性的東西。

客戶關係是每一家企業最重要、工作量最大的一項工作，能夠從這裏提煉出「普遍客戶關係」，可九*九*藏*書見任正非有著非常強的實踐出真知的能力。

有時候我們會不自覺地去臆測，華為如果進入其他行業能否取得它現在在電信行業取得的成就？這是沒有答案的假設，但如果其他行業中有像華為這樣的企業，走更基本、更艱難的道路，我想每個行業的版圖都會與現在不同，這一點是肯定的。當然這條路會是非常艱難的，因為「普遍客戶關係」儘管非常重要，做到它已經是費了九牛二虎之力，但也才是「萬里征途」的一個開頭，更難的難關和問題馬上會接踵而至：產品研發、專有技術、知識產權、供應鏈、財務、國際市場、管理和組織平台等，以及一位能把所有這些東西整合在一起還能不斷進步的企業家。舉目四望，到目前為止這樣的企業家好像只有任正非這孤獨的一位。然而，這就是華為以及任正非的做法對其他行業有所啟示的原因之所在。

任正非承認錯誤的文件發布后，我和同事議論過這件事。

我們已經探討了「普遍客戶關係」的三個屬性：理性、客觀性和實踐性。

我認為，是華為「普遍客戶關係」的服務思想和客戶關係做法，幫助它擺脫了對客戶關係的完全的、單向的依賴、順從。華為把「普遍客戶關係」提升到了理念的層面，因而能擺脫過分勢利和具體的客戶依賴。正因為這樣，在郵電部一統天下，不正眼瞧小民營企業的時候，華為頑強地堅持了下來，獲得了生存的機會；在信息產業部和四大運營商時代，國外大企業基本瓜分了國內主要市場，可華為漸漸贏得了市場的信任，獲得了發展的機會；在國內運營商格局變化而導致在CDMA、TD-SCDMA（時分同步碼分多址）和WCDMA（寬頻碼分多址）上起起伏伏時，華為也沒有停頓，反而積攢了更多的力量在海外市場上並取得了突破性發展（一度其海外市場銷售收入超過了國內收入，佔75%）。那幾年華為在移動通信上的巨額投入沒有白白打水漂，幾年下來，它一躍成為世界市場主要的移動設備供應商。

華為總是希望自己的行為增強而不是弱化客戶在事業上的地位和形象，換言之，華為不給信任它的客戶丟臉，體現到平時的行為中，就是事無巨細地從客戶的角度考慮問題、處理問題。

華為能被提升至戰略高度的案例，用一隻手的手指就能數得清。最上口的，正巧有個「農村包圍城市」的戰略可以套用在華為身上。而在我看來，華為並沒有過這樣的戰略。任正非從來不會簡單到用一個戰略邏輯去規劃華為的實踐。在日常經營中，管理、技術、人力資源、流程、變革、財務、供應鏈、合作、改進、服務、質量等是任正非使用頻率比較高的詞彙，而戰略、品牌、執行力、定位等管理暢銷書中最常見的熱門詞反而被他用得很少。他是在用客觀性智慧去面對所有的事情。

「普遍客戶關係」——這是華為從中國電信行業特殊的關係型大客戶市場中，發現並最終提煉而成的一種做市場的理念和方法—在一定程度上，成全了華為的後來居上，我相信它也將逐漸影響（通過它的快速發展）、成全（通過它在國際市場的進步）整個中國電信行業。我認為它很可能還將影響、成全其他行業。「普遍客戶關係」之所以有效，是因為沒有幾家企業—不管是什麼行業—能全心全意地為客戶、為消費者著想，所以只要有企業能善意地對待客戶、對待消費者，其前途將不可限量。從這個角度看，未來中國將很有可能面臨一次非常廣泛的產業調整，而出類拔萃者很可能不會是那些大型國有企業、權勢型企業和靠某種非自然壟斷或不正常關係網路成功的企業。九-九-藏-書市場競爭才是硬道理，華為所在的電信行業證明了這一點，計算機、汽車、互聯網等領域也已經或正在證明這一點。

常有人動不動就說，華為是私人老闆、民營企業，市場手段可以很靈活，因此……所以……就……充滿了言外之意。我在華為沒有真正做過市場，在這方面是沒有發言權的，但是我覺得這種言外之意根本沒有觸及華為做市場的本質。

我們都覺得華為在小靈通上沒有什麼錯，頂多就是損失了一些快錢。而且，如果在小靈通上華為做了第一，在包括3G在內的移動通信上、在海外市場上，華為能否取得後來那麼快的發展，就不確定了。在小靈通上，華為做的事其實強化了它自身的內功。

因此，「普遍客戶關係」的第三個屬性是實踐性，正是這一屬性比戰略還更有效。

當然我們很難去劃分計謀性和非計謀性的界限，我們只是從「用力」、「用功」的角度來判斷。我們說華為做市場是非計謀性的，指的就是它用心、用力、用功甚至犧牲的程度很深、強度很高，而不是輕飄飄地、不怎麼費力地就獲得了市場成功。

如果華為也處處隨著市場一時出現的不理性走，它自己也會漸漸變得不理性，不去客觀分析真正的趨勢、走向，因此它也就不可能在內部建立一個良性的市場反應、反饋體系。

市場儘管是一個客觀的評價器。然而，在不同的時期、不同的場合下，它也會變味。市場經常會變味，這是沒有多少人對市場持有良好印象的一個主要因素。中國的電信市場是個與一般的市場概念有一點兒不一樣的市場，即大客戶市場。供應商面對的客戶就那麼幾個，如今是中國電信、中國移動、中國聯通。對於在中國電信行業從事客戶關係的人來說，這種大客戶真是非常折磨人，但好處也不少。供應商能完完全全搞定一個客戶，就諸事無憂了。

是實踐能力而不是戰略能力，支撐華為一路走過來。戰略能力強，會很容易讓人看到你的水平高、你的方法奇妙，實踐能力強就沒有這麼搶眼。因此，儘管華為每年的成績不錯，但還是不容易讓人覺得它利害在哪兒。這是因為戰略的故事性、媒體效應大的原因，大家更喜歡看到並佩服思路清晰、機智巧妙、縱橫捭闔的戰略。

從早期簡單客戶關係的樸素性，到「普遍客戶關係」的全面融入，再到《華為基本法》中提出的「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業」的決然，再到「為客戶服務是華為生存的唯一理由」的理念化，再到思科案件之後提出來的「服務好、質量好、成本優」的系統化，任正非的「市場關係學」是多麼的邏輯豐|滿、層次縝密、密實不虛。而其中的關鍵之處，就是實踐並提煉出了「普遍客戶關係」。

在CDMA上，其實和小靈通類似，華為堅持了實事求是、不投機不短視，使其不僅沒有拖累公司，反而增強了公司的能力。因此我們從任正非承認錯誤這件事，看到的反而是他的客觀性競爭智慧的高超。

在這之後的幾年，華為的發展呈現出質的飛躍，整個行業其他公司的發展，與華為不可同日而語。而那些單純依靠小靈通的企業元氣大傷，原先的精明和看似光明的前景，反而成了它們向前發展的掣肘。

這一點在華為的海外市場開拓上，看得更為清晰。在資金缺乏、競爭激烈的獨聯體①市場，華為人忍辱負重、默默耕耘了10年，從獲得第一單36美元的合同起，到2005年銷售額達到6億美元，成為公司重要的海外市場。在要求嚴格的西歐市場，經歷了三年的認證，華為才通過英國電信嚴格的考試，成為英國電信重要合作夥伴rｅａｄ.99ｃｓw.coｍ。為獲得阿聯酋電信運營商的認可，面對愛立信等世界級電信設備商的競爭，華為硬是冒著室外60攝氏度的高溫，長達數月地進行現場作業，經過兩年多的堅持不懈，其誠意和技術能力終於為它開通了華為全球第一個3G（第三代移動通信技術）商用局……

20世紀90年代初，華為千辛萬苦推出自主研製的第一台通信設備—數字程式控制交換機的時候，既興奮又犯愁。因為業界知道華為的人很少，了解華為的人更少。有一個情形深深印在老華為人的腦海：在北京寒冬的夜晚，華為的銷售人員在機場等候了好幾個小時，終於等到了客戶，僅僅說了半句話，「我是華為的……」，就眼睜睜地看著客戶被某家西方著名公司的專車接走了。望著客戶遠去的背影，年輕的華為人只能在夜風中默默咀嚼屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰的苦澀，又不得不對自己說：「哎，怎麼能怪客戶呢？」

為什麼「普遍客戶關係」管用？因為人心是肉長的。撼天難，撼地難，撼官僚機構難，但撼人心—不難。人心需要你實打實地去做，做了，自然就會被你感動、信任你，而天、地、官僚機構，不管你做了什麼，都懶得理你。

市場，一般而言，是外在於企業的。然而我們看到，任正非通過把市場作為自己人格和客觀性智慧的領地，從而使市場內在化了。也就是說，任正非與市場的關係，不完全或不主要是策略性的、應對式的，而是一體化的、有機的。他的企業家坐標和客觀性智慧同樣作用於市場中的客戶、同行、供應商，就像作用於華為內部的人力資源系統、研發部門、財經系統、市場營銷系統一樣。也唯有如此，以市場為領地、無依賴的市場壓力傳遞才能真正實現。這一成就讓任正非如魚得水，因為他實際上可以無礙地將其經營思想、管理哲學運用在公司內外的整個市場生態中。他可以不因事情是客戶的就糊弄、將就一下；不因事情屬於市場，就按投機心理去妥協、改變原則；不因客戶原因，就改變自身的經營作風、原則和思路。如果不能真正地認識到這一點，就算再條分縷析華為、總結華為，也抓不到要領。

不過電信運營商和電信設備供應商的關係非常複雜，只有內部人士才能知曉或簡單地說出其中的利益脈絡和利害之處。我們能說的就是三點：第一，兩方都不是鐵板一塊，都在進行變化、產生變異。第二，任何企業中最重要的關係都是客戶關係，但即使是客戶關係也不是可以完全依賴的關係，依賴也會造成非理性後果。從理論上說，客戶關係也是一種市場關係，是市場機制決定客戶關係，而不是客戶關係決定市場機制的運作。第三，如果中國電信行業是一個整體，包括決策部門、主管部門、運營商、設備運營商、終端產品在內，到目前為止，經營內涵最豐富、最善於進步的，不是別人，正是華為。華為在經營境界上騰躍出整個中國電信行業。

可以說華為漸漸地揉進了中國電信運營業，像餃子、包子、餛飩，而外國公司和廣大客戶的基層乃至高層，則處於外層遊離狀態，是三明治、漢堡包，其「優劣」之別，可立刻分出來。經過多年包括華為在內的國內廠商的努力，國產設備在中國電信網路所佔的份額越來越高，起的作用越來越大，當然廠家的實力也越來越強。在這一過程中，由於華為設備的競爭力強，促使國外設備不斷降價，又間接地為中國電信運營業作出了不可估量的貢獻。

因此所謂「普遍客戶關係」，首先是理性地去建立市場關係，而不是僅僅為了眼前利益，就非理性地去推銷連自己都不怎麼確認能成功的產品或明知有技術缺陷的設計。