既然說任正非的理想型是一個非對稱競爭優勢，難道它不會反過來形成一把非對稱的雙刃劍，對華為產生傷害？這是一個好問題。答案當然是有可能。任正非很可能以兩種方式對華為形成傷害：其一，在華為的發展過程中，任正非頭腦發熱、一意孤行、控制失當；其二，任正非沒有找到好的接班人。要不然我們怎麼說任正非厲害呢，事實上，任正非對這兩點都很警覺，都採取了相應的措施來防範。在理想型之餘，任正非持續地在華為打造著平台—打造平台針對的不僅是華為員工，而且也針對他本人，這一點又可以說是他的客觀性智慧和理想型機制交融的必然邏輯結果。

華為並沒有成功的理所當然的「借口」或「理由」，它本不該從20世紀80年代末、90年代初眾多電信設備製造企業中脫穎而出：它沒有發明交換機，沒有發明光傳輸，沒有發明移動通信和數據通信，也沒有證據顯示它在早期有政府投入、有很強的政府關係背景，或其他了不起的資本和資源，甚至也沒有名氣。華為不可能有名氣，因為名氣來自形象，而華為的形象和它的創始人一樣，一直是模糊、不確定的，即使有形象也是平凡的、不起眼的。雖然現在知道、佩服華為的人多了，但從某種程度上說，它至今還是默默的、無聞的。因為沒有人可以和它真正地對話、溝通，沒有人真的可以說很了解它、認識它，這種情況可以說是它自己造成的。

華為和國際競爭對手的關係，情形大致相同，只不過華為要超脫出來需要花費更長的時間和耐性。與那些知名的國際大公司相比，華為同樣有它們所沒有的非對稱競爭優勢—理想型，而它們所有的競爭優勢又變成了理想型的對立面—權勢型和歷史沿襲型，這恰恰是理想型最想也是最喜歡戰勝的東西。因此，華為的後來居上也有一定的必然性。企業之間競爭優勢關係和蘊涵在其中的力量轉換如此複雜、微妙，很難通過筆墨理清楚，在實踐中也不是那麼容易做到的。我們只能說，在華為發展的這麼多年間，國際大公司的發展是職業經理人做出來的，而華為卻更有一股青春澎湃之氣。雖然早期弱小、幼嫩，但它的成九-九-藏-書長之勢和增長速度一直在業界顯得格外突出。

競爭優勢如何會傷害自己？因為競爭優勢很容易變為權勢和歷史沿襲，成為一個借口和理由，很容易形成歷史負擔，讓企業不思進取。相應的，那些沒有競爭優勢的公司，至少不會被所謂的競爭優勢所傷。華為在早期沒有所謂的一般性競爭優勢，因此至少不會被它所傷。而華為的成功或許正是因為它從來沒有單一的競爭優勢，凡事都要付出格外的努力去爭取。

華為之所以能脫穎而出的第二個原因，出自其他的競爭優勢擁有者。競爭優勢雖然可以讓擁有者搶佔先機、拔得頭籌，取得相對更快的發展，但運用不當、處理不好或相關工作做得不夠、不配套，競爭優勢也可能會成為一個導致企業走偏的因素或負擔。競爭優勢是一把雙刃劍，它可以助人制勝，也能反過來傷害自己。

在「以市場換技術」的年代，我國大量引進外國產品、設備，外國電信廠商紛紛進入中國市場，幾乎所有的知名、半知名的電信企業都在中國佔有一席之地，這就是當時中國電信市場所謂的「七國八制」①局面。不少專家認為，長期的「以市場換技術」丟失了「市場」，卻沒有換回「技術」。好在在這段時間，國內廠家以不同的方式，進入了電話交換設備領域，堅守著中國設備的「陣地」。其中有名的是巨龍、中興、華為等，到20世紀90年代中後期演變為「巨大金中華」幾個比較大、比較知名的企業。不過頗有諷刺意味的是，這個挺順嘴的詞已然成為歷史。進入21世紀后，國產通信設備變成了深圳的華為和中興的同城競賽。這一兩年，華為更顯飛躍之勢，獨享中國最好的高科技企業之名。不管怎樣，在電信行業，由於上述國內企業的努力，抵消了「以市場換技術」中丟失「市場」的效應，逐漸建立了中國在電信領域的自主技術體系。相比汽車等行業，電信行業的成績是很令人矚目的。

說起來很奇怪，在我國電信服務領域權勢型佔主導地位的情形下，電信設備市場很早就是一個競爭比較充分的市場。

對於這樣的結果，我想有兩個原因，其一是我們說過的九九藏書理想型。那些起初更有優勢的企業沒有理想型企業家任正非這樣的非對稱競爭優勢。這個優勢本身的能量巨大，而且越到後來，其威力越大（通過合理性機制、成本機制、無法之法和變革之法）。而它們雖然比華為有更多的一般性競爭優勢，但其優勢在國內也只是相對大一點而已，並沒有壓倒性的優勢，而在全球業界之中，其優勢更不顯得突出。這個原因很令人沮喪，因為它似乎是在暗示，只要企業擁有任正非這樣的理想型企業家，不一定非要有一般性的競爭優勢，就可能獲得遠遠超出一般業績的成就，就可能進入世界級企業之列。一位理想型企業家的作用之大，絕對超出了我們的想象。想一想蘋果公司的喬布斯吧，他也可以算是一位理想型企業家！

如果說，華為是任正非的「作品」，那麼，任正非和華為人之間的關係，就像畫家和紙、雕刻家和大理石的關係，就像鐵匠和鐵、木匠和木材的關係。優秀的企業家受制於員工，正如鐵匠受制於鐵。華為人是任正非能否成為傑出企業家的條件。這個條件怎麼樣？還不賴，但不夠理想，因此任正非要好好打造、持續打造。從這個角度而言，「奮鬥者文化」的的確確是任正非最新一次打造華為人的舉動。華為沒有優勢，創業之初就沒有，現在也很難說有，即使有，任正非也會不把它當優勢來用，他總會去打造、打造、再打造。這是「奮鬥者文化」讓我把眼睛瞟向窗外后，我得到的關於任正非的一個新認知。此前，我認知的任正非是低調、低調、再低調，是自我批判、自我批判、再自我批判，是改進、改進、再改進。這種疊詞是認知任正非的一個簡易的、偷懶的辦法：凡是他一而再、再而三地去說、去做的事情，就是他的一個基本屬性和不「秘密」的秘密武器。

華為的成績，讓我們不得不對競爭優勢加以更實質的觸摸。確實，華為對企業界價值的新穎之處在於，它總是能通過它所做的，帶來對已有事物的重新思考。比如你本來在腦海里已經有了企業的一般概念，你自己也在一家企業里工作，接觸華為會讓你覺得：「哦！企業原來應該這樣！好像也沒什麼，華為ｒｅａd.99ｃｓｗ•cｏｍ有內部刊物，我們也有，華為有人力資源部，我們也有，我們也搞新年聯歡，我們也制定了企業憲章，我們也重視研發，我們也聘請國際會計師事務所和管理諮詢公司……說起來，任正非強調的我們老闆也一再強調……然而，它和我們好像的確有點不同。哦，企業原來可以像華為這樣辦！」企業與企業的質感差異，非得去觸摸才能體察出來。

「20世紀80年代為了迅速改變我國經濟落後的面貌，政府大力提倡引進外商、外資，當時的主導政策思想是『以市場換技術』。這種思想幾乎涵蓋了所有的產業，電信設備行業也不例外。改革開放之初，我國通信技術落後，北京、上海、廣州等重要城市的通信仍靠人工電路，全國沒有一台程式控制交換機。」

因此，對我而言，寫華為從某種程度上來說並不是去寫，不是、也不必去複述華為，不是去總結它的經驗、歸納它的優點—總結來、歸納去，都有點審美疲勞的感覺—而是，以此為契機，再次去觸摸「企業」這個古老事物應有的質地、質感。這就像看慣、用慣了膠合板傢具，摸一摸原木傢具會感到真材實料的底蘊畢竟是不可同日而語的。長期以來，我們對「企業」這個東西認識太匆忙、太沒當回事，只是想當然地以為事情應該是這樣的、大家都是這樣的。簡言之，華為帶來了一種舊事物的新質感。有時候，它讓我們感到，或許華為真的重新定義了中國公司的概念。不過要說出這樣的話，就必須進行更深入的研究，還是留待以後再進行吧。我現在只想說，華為展示的是21世紀中國企業應該具備的質地和質感。現在，讓我們從「競爭優勢」這個角度去觸摸吧。

除了三個非對稱競爭優勢—理想型、權勢型和歷史沿襲型—之外，還有大量的各種各樣、力量大小不均的競爭優勢，不同的企業會根據不同的優勢，在市場上參与競爭。競爭優勢的多元化、重疊化以及競爭優勢的瞬間轉換和消長，構成了市場活動萬花筒般的變化。

然而到了2010年，「美國《財富》雜誌最新發布2010年全球五百強企業，華為首次入選，以年營業收入218億美元排名第397位，在所九_九_藏_書有入選的全球IT企業中排名第29位。2010年《財富》全球五百強共有54家中國企業（含港澳台企業）入選，華為是中國內地唯一入選的民營IT企業」。

從20世紀80年代末、90年代初算起，沒有人會想到二三十年後，是華為而不是那些曾經比華為更「具備」競爭優勢的企業，成了中國高科技企業屈指可數的代表。捫心自問，我們這些曾經的華為人，也沒有想到這個結果。我們只是覺得華為的增長很自然，我們不需要等它進入了世界五百強才知道它好。

以前，華為文化好、華為的管理靈活，這是業界公認的。按理說，這都是華為的「優勢」。但是在任正非那裡，他從來沒有把這當做「優勢」來用。華為文化暫且不說，說管理。任正非很重視管理，管理也卓有成效，但我們從來沒有聽說過華為的管理模式。沒有，也不可能有。任正非把這種苗頭—如果真有人會提出來的話—早就扼殺在興起之初。在集成產品開發制度實行之初，就有在華為建立何種管理模式的討論。任正非堅決反對華為模式的說法，他認為沒有有華為特色的管理，華為也不搞有華為特色的管理，華為只有事實求是的管理，華為的管理就是實事求是。

似乎它自己也無意給自己一個明確的形象—什麼世界級企業、中國最好的高科技企業，什麼最大的民營企業、利潤最高的電子百強企業等，都是好事者為之，華為並無意藉此大肆張揚。從商業上說，沒有明確的形象，幾乎是一個致命的缺陷，打開任何一本市場營銷教科書，都會告訴你企業的定位如何重要，而華為就從沒給自己這樣一個明確的定位。說真的，還真沒有聽說有哪家企業不去拚命打響自己的名號、宣傳自己的成就……一句話，那些我們以為在商界取得成功的理由，華為似乎都不具備並且至今仍然不怎麼具備。更別說，當年它起步的時候，民營企業在政府官員的眼裡和社會輿論中地位卑微、處境微妙尷尬，而它所進入的電信設備行業又是民營企業很少涉及的高科技行業，它所服務的客戶則是帶有天然壟斷和行政壟斷性質的部門經濟，而且競爭對手又那麼強，幾乎全是響噹噹的世界知名企業，市場httpｓ://ｒｅaｄ•９９ｃsｗ•ｃom所見之處幾乎全是國外產品的天下。

我們如果以華為的管理為例，可以更清晰地看出，任正非是如何看待優勢的：那就是優勢從來不足以自恃，而必須時刻改進、改進、再改進。

華為是在1988年成立的。頭幾年，在國內同行中，它的優勢也不是很明顯。它不是第一個推出國產大型數字程式控制交換機的，不是第一個推出國產移動設備的，也不是國內第一個上市的通信企業，事實上它一直以不上市聞名並引起猜測。如果「第一」、「首個」代表著一種優勢，那麼，從這個角度看，華為在很長一段時間內並不具備什麼優勢。任正非很顯然並不懼怕沒有這種優勢，反而對中國的「首個」、「第一」充滿了恭維似的敬意：「（巨龍的）04機作為國家民族工業率先突破了技術前沿、破除迷信，確確實實在這個領域產生了一種新的思想、新的技術，因而獲得了成功。」每次當市場推廣人員或廣告策劃人員要用「中國最好的」、「第一」、「首個」等詞彙時，他都會很嚴厲地批評，並說，只有強者才不怕承認自己落後。

我們應該說，華為這樣的公司，只有任正非做的出來。它是不可想象的、不可期望的，甚至是不可以再造的、難以解析的，不可能入木三分，只能做到點到為止。

任正非對華為起著至關重要的作用，這一點並不需要通過去寫一本書才知道。明眼人全都知道，哪位老闆不對他的企業有決定作用呢！然而，如何才能激發中國出現更多這樣的企業家才是我真正關心的。我一定要竭盡所能，把企業家任正非的「內在機制」描繪出來。

競爭優勢是一把雙刃劍，華為早期沒有的優勢反而變成了它輕裝上陣、敏捷行動的便利，沒有讓它早早地就進入了歷史。華為有一種不能稱為競爭優勢的理想型，這是新時代最為銳利的非對稱競爭優勢，如此，勝負之爭其實早已在無形中明確下來了，只不過沒有人看到、也沒人願意承認。這是華為與國內競爭對手之間的競爭優勢關係。

除了通信行業，當時在其他領域的許多科技企業也具有比華為大得多的優勢，如四通、聯想、方正、長虹、巨人等。它們成名早，名聲又大，也有優秀的帶頭人和很多經典故事。