雖然華為是家有國際視野的企業，但是一個年紀輕輕的應屆畢業生，一來到華為就開始經受打擊，遭到打擊的便是純真無邪的「雄才大略」。打擊你的是誰？正是任正非。赫赫有名的《致新員工書》開宗明義地勸告新員工：「要有系統、有分析地提出您的建議，您是一個有文化者，草率的提議，對您是不負責任，也浪費了別人的時間。特別是新來者，不要下車伊始，動不動就哇啦哇啦。要深入、透徹地分析，找出一個環節的問題，找到解決的辦法，踏踏實實地一點一點地去做，不要嘩眾取寵。」

可以說在整個20世紀90年代，任正非在打造華為這個平台上做得最多的事就是打造人、打造人的行為方式，幾乎把進入華為並待下來的員工都打造成了華為人。他們一個個雖然不能說是克隆出來的，但至少可以說華為人是一個同類項。

這意味著，桃花源里的人要不斷迎來原來曾經不屬於桃花源的人。因此問題就立即產生了，華為人的原汁原味是否會發生變化？進入了桃花源又出去的武陵人會不會再溜出去之後給太守打報告，報告華為的一切軍情機密？事實上，這正是華為公司和任正非面臨的兩個重要問題，一個可以稱之為新員工問題，另一個可以描述為華為的天機是否會泄露的問題。

任正非經常說，華為不輸出革命。我倒想問，如何去輸出呢？脫離了華為這個組織、脫離了華為人，即使輸出了，也像是「對牛彈琴」。即使別人聽了，很感動、很佩服，也很難產生實際作用。同樣的道理，我們這些離開華為的人，一般也很少說到華為，更少用在華為積累的經驗和方式去應對各自碰到的事務，因為基本是「牛頭不對馬嘴」。

有那麼幾年，華為的狀況是非常理想的，可以說那個時期的華為簡直是理想型的一個縮影。不少老員工十分懷念那樣的華為。那個時期，任正非自己似乎也是躊躇滿志、意氣風發的：「經歷初期的快速擴張，使一代優秀的員工得以成長，成為骨幹，為公司穩定下來后的正規管理積累了經驗與管理力量。他們經歷了艱苦的奮鬥，具有了良好的心理素質，使公司避免了沉澱。只要持之以恆地堅持按崗位目標責任的標準使用幹部，華為的ｒead.99csｗ•cｏm紅旗是一定可以持續飄揚下去的。華為的內部凝聚力是抵禦外界風暴的盾牌。只要長期堅持剖析自己、尋找自己的不足與弱點，不斷地改良，避免重大決策的獨斷專行，實行委員會制的高層民主決策，華為的星星之火一定可以燃燒成熊熊大火。10年之內，通信產業及網路技術一定會有一場革命，這已經被華為的高層領導認識到了。在這場革命到來的時候，華為即使抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴。只有這樣才能成為國際大公司。」

實踐的主體是人，人的打造成功了，實踐就相對容易成功。這就是為什麼，華為一般提倡什麼，就比較容易做到什麼，而不是像有的組織，提倡什麼是一回事，而人的行為，又是另一回事。這是因為任正非始終在打造平台，結果使得華為人、華為公司和任正非之間，越來越融為一體。那些不能融為一體的、受不了打造的，就知趣地離開了華為。因此，華為的戰鬥力如何能不強？有了這樣有戰鬥力的人和組織平台，任正非的理想型如何能不更加順暢地發揮出來？我們常說，任正非在好多年以前就能預料到華為的未來，除了他本人的功夫了得以外，華為、華為組織平台與他的相契也起了絕對的關鍵作用。任正非的理想型有了這樣堅實、可以依附的載體，就不至於流於空想。任正非如果不創辦華為，仍在部隊或深圳市南油（集團）有限公司當經理，他是斷斷不能做出這麼大的成就來的，不是別的原因—他的能力、思想、視野並沒有區別—而是他不能自主地去打造組織平台。換句話說，只有在他親手打造的華為和華為人的配合下，任正非才能取得現在的成績。當然在這種關係之中，首功是任正非的打造之功，華為公司和華為人則是契合之功。

這個最理想的華為，我個人認為是存在於1996~1999年的，或者說是《華為基本法》起草至互聯網泡沫破滅之前的那段時間的。那時，華為已經脫離創業初期的「草莽氣」，組織的建設如火如荼，而官僚習氣還沒有冒頭。

進入21世紀之後，隨著社會環境的變化，華為本身以及華為老總本身、管理團隊本身的變化甚至蛻變，華為人其實九_九_藏_書也發生了很大的變化。其中的一個變化就是，華為一直以來很少的組織官僚氣多了很多。但是相對來說，華為人這個群體和華為組織之間，是有一種很強的契合性的。能保持這種契合性的企業本身就不是很多，我們知道的蘋果公司和谷歌公司也有這種契合性。因此在實踐上，它們兩家公司就有自己的行為方式，它們的戰鬥力就比別人強。

其實一直以來，任正非都在與新員工競爭。為什麼？因為要保持華為這個平台不變質。要變，也要按他的意思變，由他主導變化，往好的一面發展。

之所以是「偷偷地」，是因為這項工作一點兒都不轟轟烈烈，倒像是日復一日的日常工作。那麼它的革命性體現在何處？體現在任正非的打造把打造者（即他自己）和被打造的對象（即華為公司和華為的員工）打造得水乳|交融、渾然一體。以至於任正非不像是一位企業家，而只是華為的首席執行官、華為人的老闆或一個最不像華為人的華為人；華為人也不像是在一般職場摸爬滾打的人，而只是華為公司的人、一看就知是華為人的華為人；華為也不像是一家一般的高科技企業，而只是任正非自由發揮的場所和工具。這三者是一體的、互為前提的。對這種情形，我們不知道應該怎麼去表述、去命名，只好說華為具有一種地理型，就像到了桂林，山不是一般的山，一看就知道是桂林的山，水不是一般的水，而是灕江的水—這種現象，是任正非打造平台高超境界的結果。

這樣說，並不是說華為是一個完美的地方。恰恰相反，華為絕不完美，而且完美並不是任正非的要求，他要求的是改進和實事求是的管理優化。他非常清楚華為的問題、華為人的長短處，因此總是不遺餘力地、從各個角度去鍛打華為人：「我們從一家小公司脫胎而來，小公司的習氣還殘留在我們身上。我們的員工也受20年來公司早期的習慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業化。這些都是我們管理優化的阻力。由於我們從小公司走來，相比業界的西方公司，我們一直處於較低水準，運作與交付上的交叉、不銜接、重複低效、全流程不順暢現象還較為嚴重。」「在管理改進中，要繼續九九藏書堅持遵循『七反對』的原則。堅決反對完美主義，堅決反對煩瑣哲學，堅決反對盲目創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行試用。」

桃花源的特徵我們是知道的：就是一群與時代不盡相合的人在一個封閉的環境里，美滋滋地生活。有時候，華為人給我們的印象正是如此：拿著高薪，在漂亮的寫字樓里上班，整天坐著飛機滿世界地飛過來飛過去，內部沒有什麼爭鬥、內耗，生老病死的事情雖偶有發生卻畢竟還不多見。華為的確是個桃花源。不過，與詩人構想的桃花源完全封閉不同的是，華為的員工需要從外面引入，不管是應屆畢業生還是有工作經驗的人，總之華為要從外面引進人員，而且，他們是可以自由地出去的。

對第一個問題，有人說新員工不是員工嗎，為何要專門指出來？的確需要專門指出來，華為的新員工是一個現象，或者說已經構成了一個現象。當華為的「奮鬥者協議」出來后，我開玩笑地對華為人說，看來任老闆是在懷念我們這些老員工了，那時我們從來沒有自願打過報告要當奮鬥者，可是我們加起班來，從來沒有二話。在2000年之前，我們大部分的周六、周日，都奉獻給了公司，別的時候要加班、做事，也是隨叫隨到。那時我們一點兒也沒有意識到有奮鬥者和勞動者之分，也從來沒有想過領加班費，也沒有任何抱怨。我有幾個同事則更厲害，連續多年沒有休過幾天帶薪假，積攢的休假可以按月、季計。相比現在的華為人，我們那時太好「用」了，任老闆能不懷念嗎！

華為打造人是成功的，為什麼？因為它是按正向、內功、國際視野的方向去打造的，而我們知道這三點正是身為中國人所具備的深層文化心理。所以一來到華為，我們不會覺得不自然，相反，會覺得來到一個自己夢寐以求的地方。

平台的打造一旦啟動，就再也沒有一句話可以概括這個過程了。我們在華為平台的打造過程中，再也看不到《華為基本法》這樣聽起來有力度、說起來條條是道的事物，也沒有同等吸引眼球和轟動效果的東西。平台的read.99csw.com打造就深度和廣度而言，是沒有邊界和可以窮盡的時候的，它是由無盡的細節和微觀環境組成的。也因此，我有時候會情不自禁地把平台叫做平台性。

然而，打造平台畢竟是建設性的。在這一過程中，除了進行否定性的工作外，任正非的主要精力還是在企業的各個方面進行了「平台性」革命：他幾乎把各個方面的事物都往「平台性」這個方向打造，如秘書系統、人力資源、C&C08程式控制交換機平台、IPD、供應鏈……在不同的平台之間有相關性，互相穿插滲透，編織出一個綿密的網路狀。平台性在華為是無孔不入、無所不在的，這也是華為這個大平台的複雜性之源、豐富性之所在，以至於華為這個大平台，具有了一種地理性，華為的一切，都具有這種地理性的地貌性。對於這一點我覺得說任正非是在華為「偷偷地」發起了一場平台性革命，一點兒也不過分。

打造平台是一個漫長、細緻的過程，對它的再敘述幾乎是不可能的。除非你決心創業或在你自己的企業里下決心變革，你才能在實踐中體會打造平台的酸甜苦辣。唯一可以聊以自|慰的是，華為的任正非因為打造平台做得好，所以取得了平常企業難以取得的成功。我們說任正非打造平台，其實往往只是在說他打造平台的難度。我們看到他一次次地敲打，也看到他一步步地否定。我們甚至拿不出一個一打即可以造好的平台，沒有這麼純粹、完好無缺的一個平台可用來舉例。無論怎麼寫、寫多長，都不足以把打造平台寫清楚，它只跟打造者即企業的領導者有關—最好他以市場為自己的領地，最好他是理想型企業家，有客觀性智慧，並且是企業的坐標，否則他真有可能難以勝任這一耗時費力的任務。

「進入公司一周以後，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決於您實幹中體現出來的貢獻度。在華為，您給公司添上一塊磚，公司給您提供走向成功的階梯。希望您接受命運的挑戰，不屈不撓地前進，您也許會碰得頭破血流。但不經磨難，何以成才！在華為改變自己命運的方法，只有兩個：一、努力奮鬥；二、作出良九*九*藏*書好的貢獻。」

在任正非的心中，華為不是沒有戰略，不是沒有大戰略，這些大戰略在他的心裏已成為一幅幅清晰可見的內在圖景，他用它們調校、修正著華為的腳步。他最需要的是全體員工在實際工作中正確地執行、改進。在這方面，他是高要求的、嚴格的、卓有成效的。他成功地將自己關注的事情轉移到員工中去。因此，不管什麼時候，不管是那時候好用的我們，還是後來的「80后」、「85后」，每個到華為的人一到華為就要受到兩方面的刺|激：第一是激勵，第二是打擊。激勵的是踏踏實實的心態，打擊的是浮夸的心態。

任正非對自己的才能倒是自視很高，但是他最終之所以沒有僅僅成為「一名養豬能手」，或街邊的「一名能工巧匠」，在於他的組織天賦或打造平台的能力。任正非通過打造華為公司，開闢了另一個「地理空間」，一個與他自己相適應也完全駕馭得住的環境，使得他的一切得以展現、實現。離開了深圳，離開了當代中國，離開了華為，他很可能「一無是處」、「毫無作為」。至少是在他創業10年之後，任正非和華為成為一體，任正非的就是華為的，華為的就是任正非的。所以我們不能單純地說，任正非給華為帶來了什麼，任正非不是施捨型的，他是以自己為模型來打造華為的，華為是他的鏡像。當然我們也不能單純地說，任正非給員工配股是他的大公自私，華為沒有政府或機構股份是他的明智，這些是他的經營邏輯的一部分，否則華為也不會是現在的這個華為。我們也不能說華為員工的努力和奉獻讓任正非如何如何，華為人不是「勞役型」的……應該說，華為文化是地理型的，就像桃花源一樣。

為什麼要說的是平台，說出來的卻是人？華為有十分優秀的員工群體，但硬要說有多麼多麼優秀，也是胡亂說的。但是，經過打造的華為人是不一樣的。這個不一樣，就在於華為人與華為這個組織、與這個組織的領導人任正非，是高度一致、相得益彰的。

如果對這個時期的華為（或稱理想時期）和冬天時期（2001~2006年）的華為進行分析、對比研究，有可能會提煉出中國企業管理最有價值的案例，產生富有啟發意義的管理思想和企業經營方式。