因為他不是專家，所以也就沒有學術上的門第學派之爭，反而能綜各方所長、集思廣益，根據目標要求進行指揮、命令。如果是內行做大型項目的領導，如果是知識分子管知識分子，肯定就會陷入門派、觀點之爭，根本就決策不下去……那次採訪本來各方感覺都還不錯，沒有扭扭捏捏也沒有直截了當的拒絕。正當任正非侃侃而談之際，聽得入迷了的攝像師才拿出攝像機，架起來，對任正非說，就這樣說很好，我們就這樣拍—還真是內行做事不行，回想起來，這麼寶貴的採訪、拍攝任正非回答記者問題的機會就這樣白白流產了，全怪「內行」的攝像師—任正非一看要攝像，趕快起身說：「攝像就不要了，你們談科技救國，我們十分贊同，我先走了，具體事情你們找他們……」

華為的顧問吳春波教授寫過：「中國企業學得很累，但效果甚微。從學大慶、學鞍鋼，到學聯想、學海爾，再到學通用電氣、學豐田，一路學下來，最後在學習的過程中迷失了自己，而不能像華為那樣，通過學習世界級企業，走出了混沌。」為什麼華為在「學習」中能產生不同的效果？這是因為任正非的知本主義本身就是一種內源性的力量，而不是一種表面上的行為主義。

華為沒有成功的一切理由。創立的時候沒有，現在似乎也沒有，但是它有任正非。任正非永遠是華為的一個細節，起核心作用的細節。

任正非在華為享有無上的地位，這個地位既是世俗化的權威，也是精神上的統帥。這很容易讓人聯想到他的獨斷專行、家長式作風。這是毋庸置疑的，好在還沒有看到他濫用他的地位所賦予的權勢。事實上，他既認識到權威在組織中的重要性，又最警惕這種地位的危害性。「決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手裡，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。」

就我看來，以上這些都不是他享有巨大權威的根本原因。這些是很多睿智的領導人、精明的老闆都可以具備的，這些還不足以完全「服眾」。真正讓任正非服眾的，是他的認知能力。

知本主義，是任正非的「發明」，我們現在還難以一窺全貌、一探究竟。然而，正是它顯示了任正非的獨特功力。如果華為真有什麼核心競爭力，我認為只能是任正非的認知能力或知本主義。這是我們看到任正非繼理想型、打造平台之後的又一個厲害之處，甚至比前兩者更「厲害」。

為什麼要說這些？不是因為我是憤青，也不是為了發發牢騷，而是因為任正非不僅是一位實幹家，也是一位思想探究者。他在解放思想、勇於認知上受益非常大，這是他的內功，真正的內功。不說這些，如何認識任正非？

知本主義之所以有用、值得一提，是因為其必然會帶來創新。否則，有無知本主義就沒有分別了。如果不能帶來創新，殺雞就不需要用知本主義這把宰牛刀了。

在認知上，現實往往是這樣，外行總能更深刻地理解事物的發展，這很可能得益於他們思想開放、沒有先入為主的知識和認識禁區，只有對問題和事物本身的直接的、實事求是的反應。郭士納是電腦外行，韋爾奇的專業是化學，毛澤東沒有進過軍事院校，任正非不是電信專家……所以說，「功夫在詩外」。一個國家最為寶貴的就是在思想上鼓勵人們探索、不人為設限，在商業上也應如此。「科技是第一生產力」要成為實實在在的九九藏書現實，「世界工廠」要成功轉型為「創新型經濟」，認知能力這個內功一定要修鍊好。這是任正非帶給我們的重要啟示。如果說任正非可以和世界級企業家有一拼，不是別的原因，不是因為華為進入了《財富》世界五百強，而是因為他的認知能力和知本主義。

而實業興邦卻興不出幾家世界級的企業，倒是興出了各類投機大王、剛入榜便出事的首富，興出了「三聚氰胺」事件，一條條盜版生產線以及山寨產業……

「二戰」臨近結束時，世界上第一台電子計算機問世，創始人的兒子小沃森進入IBM公司。他敏銳地認識到電子計算機的前景，說服父親及公司投資開發了700系列、650系列電子計算機，並以其強大的銷售服務及高層經理對銷售的支持，超越先行者佔領了計算機市場。20世紀50年代末，IBM已成功地佔有了計算機市場75％的份額；到了60年代，IBM投入4000人、50億美元一舉開發出360大型計算機，打敗所有強大的競爭對手，幾乎壟斷了美國大型計算機市場，成為產品研發史上的經典案例。然而，高峰即轉折點，1965年，美國數字設備公司（DEC）先行開發出了小型計算機，但IBM因受大型機視野制約，沒有投入資源進行小型機的開發，小型機市場的領先地位被DEC佔據。此後個人電腦興起，IBM固守大型機的做法和龐大的組織文化，對後來之秀只有應付之舉了，乃至最終放棄了個人電腦（以及相關互聯網產品和業務）這個近幾十年來最活躍的產業領域。

一個曾與蘋果公司創始人喬布斯共事的風險資本家瓊–路易斯·卡西（Jean-Louis Gassée）說：「民主不會生產出偉大的產品，我們往往需要一位有能力的獨裁跋扈的領導者！」這是面對超強的領袖型人物會發出的感慨。也有人說，有時候民主的堅持和實施，要靠這樣獨裁的領導者。這樣的分析看起來有點道理，但是實際上一點兒作用都沒有，因為走偏了方向。第一它不能解釋喬布斯為什麼在20世紀80年代被他聘請的職業經理人趕出了他親手創辦的企業；第二也說不清喬布斯於90年代回歸蘋果公司后他的設計品味給蘋果公司帶來的巨大好處。

知本主義在華為可以運轉，但在別的企業就很難說。這是任正非的不稱其為秘訣的秘訣，就是即使你知道了這個秘訣，你也很可能不會去實施。每一個人都知道貪污受賄是犯罪，但是一有機會、一有漏洞，往往還是會發生貪污受賄的行為，而不是實踐你所知的：不去做不正確的事情。不管是知行一體還是行知一體，都是非常難做到的事情。

「華為是由於無知才走上通信產業的，當初只知道市場大，不知市場如此規範、不知競爭對手如此強大。一走上這條道路，就如上了賊船……」一個「無知者」，如何能發展成為一位偉大的企業家，這的確是一件匪夷所思的事情。如何理解這個表述？

華為既然這麼成功，既然在海外市場發展得這麼好，既然差不多成了一家世界級企業，既然不少做企業和管理的人認為它是中國最好的公司之一……為什麼別人不爭相把它的經驗拿來去用呢？難道真像任正非說的「不輸出革命」，華為的秘訣被任正非死死捂住了，以至於沒有人知道它的成功之道？

既然說，競爭優勢是一把雙刃劍，那麼對於競爭優勢，企業該何去何從？因九九藏書為不可能不去創造競爭優勢，而有了競爭優勢又不保險，未來永遠不可測，過去卻已經不足以當做成功的摹本。怎麼辦？沒辦法，只有拼真正的內功：比拼「認知能力」。這是我從任正非的自我批判里領悟出來的。

IBM的服務轉型可謂20世紀90年代產業領域的一股新鮮血液。在郭士納的領導下，IBM很快走出了困境，經過10年努力，確立了在針對各種規模企業的計算機產品和服務上的優勢地位，成了一家「不製造計算機的計算機公司」。

沒有被捂住的秘訣。即使一位企業家像任正非打造華為、打造華為人一樣成功，把三者打造得渾然一體，也還可能無法取得特別大的成就。原因就在於「不輸出革命」的「革命」中—看來任正非還是無意中透露了華為成功之道的命門：革命。當然，必須說，革命這個詞在華為的真實含義是變革，只不過變革有時候也確實有點革命的字面含義。因此對於上一章的第二個問題：華為的天機泄露問題，我們怎麼解釋？就基本不需要解釋了，因為勇於客觀地把自己納入分析對象的自我批判不是人人都能做到的，也不是人人都會去主動、反覆地做的。

任正非憑什麼享有巨大的權威？是他的年齡和性格的因素，還是因為他是老闆，還是他獎懲分明、疑人不用、用人不疑，還是他能力超強，抑或權謀難敵？

思想是一種實踐，或者說，敢於思想是實踐，甚至首先是實踐。人類所有主要文明都是在源頭上發展了哲學，這說明思想、認知上的問題需要率先解決好。一個現代國家最大的阻礙和問題就在於，以超個人力量去阻止人們對「知」的發展，在「知」上有禁區、在批評上有熟視無睹，以及各種各樣人為的、心態上的、體制上的自我限制。改革開放后，人們發現我們不僅是在技術、產品、硬體上落後，在軟體、管理上更為落後。繼續發掘下去，我們會慢慢地發現更為落後的是藝術的落後、文學的落後、發明創造的落後，以及最最核心的—認知的落後。對於過去發生的這些情況，我們可以理解、體諒、甚至原諒，但是對於「中國世紀」這個長波理想，這樣下去肯定是無法實現的。

準確地說，是他「發明」的知本主義。

有優勢的人和企業總覺得自己的優勢將永遠保持下去，因而一般會自覺不自覺地輕視無優勢者、落後者，卻不知自己的優勢是一把雙刃劍，正在對自己形成傷害，而自滿更加速了傷害的到來，幫助優勢的擁有者走向危機和衰敗之路。類似的事總是在社會的各個層面不斷發生著，在商界這樣的例子尤其觸目驚心。在這方面，IBM是一個偉大的失敗者。因為自從它確立了在計算機領域的絕對領導地位之後，一直都是一個無所不能的有知者，而正是它，在計算機革命日益深入、計算機越來越得到廣泛應用之時，在各方面建立的優勢地位卻不斷被蠶食：在小型機、個人電腦、操作系統、辦公軟體、CPU（中央處理器）、計算機硬體、數據網路設備等幾乎各個領域，以各種方式被新生的小企業「整」得七零八落、陣地一塊塊地丟失，以至於在20世紀90年代初差點面臨分割為若干小公司的局面。想當初，當IBM是無知者的時候，它是多麼的生機勃勃、敢作敢為。

我是這樣理解的：無知是一種有知，有知是一種無知，所以無知戰勝有知，這個道理與「沒有競爭優勢有時反而是一種優勢，具備競ｈｔtpｓ://rｅａd•９9csw•ｃom爭優勢很容易變成一種負擔」相似。「無知者」知道自己的對手現在很厲害、很強大，而現在強大的「有知者」卻一定不知道20年後，華為可以成為世界電信設備製造行業三強之一—說起來這裏的無知者和有知者倒像是愚公和智叟。

有時候，想想自己曾經工作了那麼久的華為，感覺其整體就像是一隻「黑天鵝」，是整個中國商界的異類。如果不是我們親眼見到它，我們只會以為「所有的天鵝都是白的」，只會以為電信行業只有那些名字如雷貫耳、形象完美的歐美老牌企業。如果不是親自在華為工作過，我們斷斷想象不到，華為與我們所知的企業界和商界，是那麼不一樣，甚至到了令人匪夷所思的地步。

知本主義在認知方面，已經超越了知彼知己的知。何謂知彼知己？就華為而言，就是知道對手很強大，自己很弱，知道自己沒有什麼優勢，知道自己只能多賣力幹活，只能在夾縫中生存。知本主義在此基礎上進了一步：還要知道「現在不是牛頓、法拉第的時代」，知道「從來就沒有救世主」，知道「沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向」，知道社會主義和資本主義，知道「資源是會枯竭的，唯有文化生生不息」，知道法律，知道要贏、要在商業上成功而成功並不持久，很快就有別人來打敗你。簡言之，知道一切該知道的，並奉行所知道的。正如任正非所說：「當初不知道商品經濟的厲害，上當受騙，才拚命地學習商品經濟的知識，學習法律……」「到了海外，就如饑似渴地看在內地看不到的書……」

任正非選擇IBM做華為的顧問，除了看中了IBM本身的服務能力之外，也許還有一種惺惺相惜，看中了郭士納以外行的身份拯救了IBM的成就。對於外行領導，任正非一直是非常認同的。20世紀90年代中期，有一次任正非同意了中央電視台的採訪—我印象中這是唯一的一次，因為採訪主題是科技興國之類，他對此十分支持—在辦公室里，記者先向他提了幾個問題，他在回答中說道，為什麼中國的「兩彈一星」能成功？就是因為是外行領導，是聶帥領導。

認知能力在商界的作用是不容易看出來的，首先是因為大家更看重的是直接的商業競爭和成功，比如推出了一件熱銷的產品，贏得了多少利潤；其次是因為一般評論界總是很短視的，沒有耐性和興趣看長遠。何況，長遠的事誰能說得准？然而認知能力是一家偉大企業和一位商界領袖之所以偉大、之所以被稱為領袖的根本原因，而它帶來的商業利益更是驚人的。IBM的服務轉型是企業面臨危機時認知挽救了企業的例子，通用電氣公司的韋爾奇在公司仍然是美國第一流公司時發起的主動變革則是順境認知的經典例子。韋爾奇在20世紀80年代出任通用電氣公司領導人，上任后發起了「數一數二」等變革，一開始還引起了輿論的議論，然而他的主動變革為通用電氣公司在之後20多年成為全球企業典範、多年被評為全球最受尊敬企業和全球市值最高企業奠定了基礎。郭士納和韋爾奇，不僅是管理高手、商業奇才，更是商業認知方面的典範，他們都成功地改變了企業經營方式。

做一家企業的老闆，尤其是大企業的老闆，漸漸地就沒有時間凡事都親力親為了，這是可以理解的。然而如果沒有時間去「認知」，這就不僅僅是不好理解的了，這是read.99csw.com企業自我毀滅、墮落的最快捷的方式。這一點，我們絕不會在任正非身上看到。本來，任正非就一直在親力親為，據我觀察，任正非不再去過問一些「小事」基本上是在2000年之後，而且基本上是在各方面的流程都建立之後才放手的。即使在放手之後，他也會對關鍵事件、業務進行「及時」的過問。而在「認知」上，他從來沒有放手過，他的確是如他所言的一直「在思想上艱苦奮鬥」。拿「企業顧問、諮詢公司」來說，很可能華為是中國聘請「諮詢公司」最多的企業，幾乎企業的每一個方面，華為都請了顧問，如合益（HAY）集團等世界知名的諮詢公司都是華為的顧問，但是主導公司的，絕對不是「諮詢公司」及其「職業化的諮詢報告」。每一家顧問公司都經歷了一番與華為的「搏鬥」，才平心靜氣地為華為提供「個性化」服務，而不是簡單地把自己做熟了的一套，換個企業名稱和標誌，扔給華為，然後拿著一大筆顧問費揚長而去。

任正非絕不會在認知上偷懶、輕易委託別人。任正非的自我批判是一種認知上的大無畏精神。對理想主義、理想型的貶低最有說服力的說法是：空談誤國，實業興邦。然而不空談產生不了新的認知、新的思想、新的概念，不空談就沒有批判、批評，思想上就會死氣沉沉、沉渣泛起、以新瓶裝陳酒。這在過去30年的大發展中成了我們國家的最大短板，以至於總理都要去反覆閱讀《沉思錄》，以作為思想的靈感源；以至於「尊嚴」這樣一個普通名詞竟成為一個號稱有幾千年文明積淀的國家的新目標，而且還這麼難得以實現。

任正非的自我批判，如同喬布斯的設計品味，都是屢試不爽的。這便是為什麼再拚命學喬布斯，別的企業家也設計不出蘋果產品那個味兒，再拚命學任正非，別的企業平台也達不到華為那個高度。品味和自我批判精神，都是高度個人化的內驅因素，不是靠外在的模仿、效尤就能掌握得了的。

此外，正如我們反覆提到的，任正非有自我批判精神。自我批判也可以說是任正非的知本主義的一個基礎部分或前提：當革命革到自己的頭上，當變革要求自己改變的時候，怎麼辦？

說任正非是個打鐵的，倒容易讓人聯想到，他是個粗獷、沉悶、拼力氣的人，其實他的心思是很細膩、很豐富的，而他的思想更是極其活躍、反應快捷、一針見血，很有說服力。打造一個企業平台是很漫長、瑣碎、繁雜、微妙且反覆的過程，憑激|情、哥們兒義氣和蠻勁不足以勝任，憑強制推行、利益驅使或「胡蘿蔔加大棒」也難以奏效。在這種情況下，任正非打造平台的成功殊為不易。我們很難說任正非在華為是獨裁、是家長制管理，因為他甚至不需要去動用這些權勢型、歷史沿襲型因素，就取得了權威。

任正非不就是一個企業家嗎？不完全準確。按中國企業家的現狀，我們不能簡單地稱他為企業家，那會把他類型化。他幾乎在所有方面都是與眾不同的。如果你用企業家去描述他，就等於沒有觸及他的任何特點。我們不能簡單地說他是企業家，而應該說他是知本主義企業家。有人會說，在過去的30年間產生了無數的企業家，不說別的，就說首富，也是年年更新。首富，甚至整個企業家階層的代名詞不就是短命的表面風光嗎！而任正非沒有表面的風光，或者說他從不追求表面的風光—說起來有點像武俠小說中的超一流高手，越是內功深厚，九九藏書越是不耀武揚威。

通過他的「發明」和實踐，我們才知道原來經營企業是這麼的高難度與複雜，似乎已經不光是在辦企業，簡直是在做知識分子、做指點人生和洞察社會關係的思想導師。不僅要考做事的能力和魄力，還要考認知能力、思維能力、知識水平，還要考世界觀、方法論、悟性……我在前文說過，遭遇華為、遭遇任正非，不可能不獲得新知，現在，離開華為這麼久，我仍然在寫作華為的過程中，不斷被激發出新的啟示和「認知」上的領悟。諸如企業家坐標、客觀性智慧、以市場為領地、理想型、平台性等，都是我思考華為所獲得的新知、新概念。一旦有了這種被激發、啟示出來的概念、新知，再去看任正非，就再也不會像原來那樣去理解他、理解企業家了。

華為的發展，印證了一家毫無憑依的企業、一家起步之初一無所有的企業、一家沒有人對其寄予真正希望的企業、一個註定要「失敗」的命運，也可以憑藉自己的努力達到某種非常高的境界。未來沒有先例，成功總是善待用心最深者。只要你實實在在、踏踏實實地正嚮導向，苦練內功，加上有國際視野，又善於制度創新，不成功是不可能的。不過在這種情況下，談論成功與否也沒有什麼價值，喬布斯的名言「The journey is the reward」（過程本身就是獎賞），彷彿是對任正非的真實註解。

從這些商業認知的典範，我們可以看到，商業絕不是無商不奸的商業，它也是人類拓展認知的工具和領域。從這個角度看，華為的任正非也是一位商業認知的高手，他成功地帶領華為走出了一條不倒買倒賣、不搞投機、重視研發的「新」的中國企業之路，而這條路更富價值之處在於，它也是一條中國企業邁向世界級企業的道路。

我在網上查這些資料是為了說明三個論點。第一，創始人的高度就是企業的高度。IBM的偉大由它的創始人沃森父子奠定，從領導者的角度看，他們基本就是IBM歷史上最偉大的領導人。第二，競爭優勢是一把雙刃劍。IBM在個人電腦上的起伏興衰，最為生動地說明了這一點。第三，認知在商業領域具有格外重要的作用。我們也沒有必要對IBM求全責備，IBM畢竟是個久經考驗的偉大的商家，它的重振雄風也是很經典的案例。

我們稱任正非的認知能力為知本主義—在實踐中獲得真知，同時也在實踐中運用、履行這種真知。這是一種對行動有實際啟動、牽引意義的「知」。簡言之，知本主義可以說是實踐的知識化、知識的實踐化。之所以說是知本，是指它起到了一種「資本」的作用，即它是有投入產出效應的，但這僅是一種借喻。如果真的把知本主義直接理解為知識也可以產生資本或知識也是一種生產要素，可能存在多種誤讀、誤解。我更願意說，知本主義是任正非的認知—實踐思維模式，這個模式的重要性，幾乎和他的生活—市場方式一樣，可以說是一種非常高境界的「言行一致」。

讓IBM重生的郭士納雖是一名計算機行業的外行，卻是一位很厲害的商業認知者，他成功地將IBM從一家計算機硬體製造公司轉變為以服務和軟體為核心的服務性公司，幾乎重新定義了IBM的一切—除了它的品牌。這也是郭士納的精明之處，當他成為IBM的首席執行官時，幾乎所有人和輿論都傾向於拆分IBM，然而，他否決了拆分公司的提案，保留了這個偉大的品牌。