因此，雖然任正非有淳樸、不拘小節的一面，雖然華為初創之時的氣氛像任何一家生機勃勃的初創企業一樣，內部關係簡單、粗線條，任正非還是很妥當地、一步一步地、自然地引導著華為不斷變革，而不是任由早期典型的創業激|情自由揮發至殆盡。在高喊「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」口號的同時，任正非冷靜地意識到公司幹部的素質模型問題，提出辦事處主任要由原來的公關型轉換為策劃型，並超前地提出轉換為策劃型之後還要轉換為管理型，由此引發了華為著名的市場部幹部向公司一手提交述職報告、一手提交辭職報告的「大辭職事件」；正當「大辭職事件」有可能被解讀為「杯酒釋兵權」的行為的時候，任正非又提出了要搞《華為基本法》；在《華為基本法》出台並很可能成為一個教條的時候，任正非又開始思考並提出了開發系統的IPD變革……可以說，任正非既讓華為員工發揮了「原始、自發」的力量，又及時讓這股力量不至於耗盡而產生「垂頭喪氣」的負面影響，反而升華為一種新的能量。這是知本主義的威力，因為知本主義總是敢於去認知、敢於去尋找合理性方向。

任正非最鐵血柔情的一面體現在他對科學研究、技術開發、發明創造的崇尚以及對創新的渴望上，給人的印象的確有點「超越愛情」。在他的講話中時時閃爍著他對科學家和科學精神的敬仰，如「我們國家不乏有許多如『兩彈』元勛鄧稼先那樣優秀的艱苦奮鬥者，只要我們一代一代的優秀青年繼承他們的傳統，發揚他們的精神，承前啟後，繼往開來，中國是有希望的」。華為坂田基地所有的道路都按科學家的名字命名：貝爾路、張衡路、居里夫人大道、沖之大道等；華為公司和全國郵電系統三產公司聯合成立的合資公司叫莫貝克，也是任正非的提議，這三個字分別代表了電報的發明人莫爾斯、電話的發明者貝爾和無線電的發現者馬可尼；在美國電話電報公司參觀貝爾實驗室時，任正非特意在巴丁的紀念欄下照了留念像，懷著崇敬的心情去巴丁發明晶體三極體的工作台前站了一會兒，並說「巴丁不僅是貝爾實驗室的，也是全人類的」。這樣的任正非，是多麼可愛、真誠！

我們想當然地以為，創新是那些西方響噹噹的著名企業才能做到的事，在這方面，我們只有艷羡他們、哀嘆自己的份兒。當然，我們中國人是很推崇創新的，但正因為太推崇，反而把創新看成是高得不得了的事—這種心態就像我們看聖人一樣，只知道聖人很「高大全」、很神聖，卻總不指望在身邊看到—所以我們總以為創新是西方人的事，是西方企業善於並且有能力做的事，而中國企業只會抄襲、模仿、盜版，只能做位居價值鏈末流的「世界工廠」，甚至連這個「世界工廠」我們都九九藏書覺得都有點名不副實，有點心虛。曾經，當我們看書得知以前英國、美國、日本叫做「世界工廠」的時候，感覺其中有一種稱雄天下的意思，而今我們自己成了「世界工廠」，卻發現這個詞竟然帶有點貶低、低級的含義，等同於做最苦最累的活，等同於沒有創新、沒有自主知識產權、沒有附加值……

任正非的知本主義和華為平台的內涵和外延有待更深入的研究和拓展，但有一點是格外值得借鑒的，即它解決了中國企業的創新問題。在所有中國企業面臨的挑戰和問題中，不得不說，創新的缺失是最難解決的。

對華為的成功，社會上儘管讚歎、佩服的很多，但可能忽視了一個基本事實：那就是華為本身是一項創新，一次持續的創業。而很多人卻總是從策略、謀略的角度分析華為，希望從華為身上找到一條通往成功的捷徑。應該說，這種思維方式很常見，然而它基本上是一種「誤讀」，而且是沒有建設性的誤讀。這種方式總是用已知的答案去套用新生事物，而不是從新生事物中得出新知。講授經商之道的書如《胡雪岩》之類，講政治和權力的如關於古代帝王將相的長篇累牘的電視劇，無不從這個角度來講述中國人的能力和謀略，其結果是什麼？就是從中得不出任何有建設性的新東西，獲得不了認識、解決現實問題的「新知」。不得不說，在現代社會裡，講這些完全偏離了時代的潮流趨勢和我們所處的環境，嚴重誤導了觀眾、讀者。

在任正非所寫的文章里，至少有三處提到過愛情。在1992年年末寫的《赴美考察散記》中，他講述了美國電影《大地雄心》的故事。那是一個關於早期移民到美國西部奮鬥的故事，也是一個愛情故事，「在沒有愛情的荒漠，拚命地開墾，才造就了今天繁榮的西部」。在《我們向美國人民學習什麼》中，他寫道：「我年青時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。」

「在華為創業初期，除了智慧、熱情、幹勁，我們幾乎一無所有。從創建到現在，華為只做了一件事，專註于通信核心網路技術的研究與開發，始終不為其他機會所誘惑。敢於將雞蛋放在一個籃子里，把活下去的希望全部集中到一點上。華為從創業一開始就把它的使命鎖定在通信核心網路技術的研究與開發上。我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到了研究小型交換機上，利用『壓強原則』，形成局部的突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。技術的領先帶來了『機會窗』利潤，我們再將積累的利潤又投入到升級換代產品的研究開發中，如此周而復始，不斷地改進和創新。今天儘管華為的實力大大地增強了，但我們仍然堅持『壓強原則』，集中力量只投入核心網路的研發，從而形成自己的核ｈttpｓ://ｒｅａｄ•９９csw.ｃoｍ心技術，使華為一步一步前進，逐步積累到世界先進水平。」

有了知本主義，任正非在華為做事情的方式，便是認知和實踐一體的方式，他完全明白他要做什麼、怎樣做、何時做。「你們一定要好好讀我的文章，我在做某事的時候，早在一年前或半年前就埋下了伏筆。」而且他對華為這個企業組織的長期打造，使得這個組織也和他的認知—實踐方式相吻合，他的所思所行便能夠在這個企業平台上比較順利地實施、執行。也就是說，任正非通過打造了一個「良性的小環境」，使得一切進展順利，「沒有遇上大的風險」。這是一種非常高超的均衡變革：企業家、組織平台、組織里的成員高度一致。而事關社會、經濟體系的管理創新、制度創新，之所以進展緩慢、成效不高，是因為社會大環境千頭萬緒、千變萬化，很難形成一個如此好的良性環境，而均衡變革也很難實現。

這是因為知本主義升華了任正非這個人的思想、做事的方式，使他在思想認知、見識和洞察力上，擺脫了我們所熟知的那種老闆的原始性、樸素性、動物性的一面，而成為一位兼具感性、理性、建設性的新型企業家。這也是任正非身上最不可思議之處。我們知道，企業家（說老闆更準確些，不是任何老闆都可以稱為企業家）在經營過程中，離不開資本的「原始積累」。同理，其實還有另外一種思想、認知上的「原始積累」。這種思想的「原始積累」的過程比起資本的原始積累，其無人情味、野蠻性、無理性、殘酷性等，有過之而無不及，最典型的例子就是「飛鳥盡，良弓藏，狡兔死，走狗烹」。然而我們卻很難見得到任正非在經營思想上的「原始積累」，好像他在創辦華為之前就已經完成了這種思想積累，這使得他在華為初創時期完全不是一副「打江山」的模樣。這的確是很奇怪的，而且他在思想上「原始積累」的結果還導向了知本主義！在我看來，他的知本主義好像是在華為剛創立時他就擁有了的「資產」，而不是像其他老闆那樣，在完成了資本的原始積累之後，思想上的「原始積累」顯得明顯不夠。

這是我們一再強調，企業家是我們這個時代最重要的角色之一的原因。真正的企業家代表一種知識類型：認知—實踐模式，或知本主義。這種模式的企業必然會更深層次地觸碰到創新並較好地解決創新瓶頸。與此相反，「傳銷性」企業必然沒有創新，不是別的原因，而是傳銷式最容不得知性、與知本主義最絕緣，它根本就不會去觸碰創新。

必須承認，我在華為時，也不覺得華為有什麼特別的創新，也常常覺得任正非說創新只不過是一般性地說說而已。事實上，在這方面，我錯了。

撇開對創新概念的模糊不清，一般來說，我們只會責怪九_九_藏_書、抱怨我們的企業創新不足。一般消費者如此，媒體也如此。尤其是媒體，總是急於去洗脫中國人沒有創造力的「名聲」，但輿論越說中國企業沒有創新能力，市場就越沒有耐性期待中國企業的「創新」，企業就越沒有信心投資于「創新」。而當企業創新能力越來越弱，輿論也得到了「假想」成真的滿足，只能進一步指責，或退而求其次、無厘頭地說「山寨也是一種創新」。如此這般，結果使得中國人早早地失去了「創新」的心態，而且變得更加急功近利，不願意持續地去創業。所幸有華為，讓我們看到了中國人在創新方面的一線希望。

簡訊中的這段話雖然表明的是任正非對「過度創新」的警惕，但也難掩他對創新本身的執著與迷戀。創新是任正非心中永遠的情結，正如我們所看到的，他把這種情結全都傾注于打造華為這個與別的中國企業似乎截然不同的企業組織。對我們這樣的一般人來說，雖然我們也很仰慕創新、崇尚創造，但是在心理上我們總是以為創新離我們很遠。然而，當我在離開華為多年後，仔細回想，發現華為並沒有與創新絕緣，雖然我們一度也不能將華為和創新聯繫起來，但是任正非卻從來沒有這樣想。我想起了任正非曾經寫過的一篇題為《創新是華為發展的不竭動力》的文章。

最讓人忍俊不禁的是他在《北國之春》里寫的：「一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分。但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣？」任正非的心懷真不是一般人所能揣摩的，那是一座多麼豐富的礦山啊。

如果說華為有什麼偉大策略，我認為不是「農村包圍城市」，而是「壓強原則」，它講出了落後、弱小企業後來居上的藝術。

而謀略性地看待事物，總體上是一種「在思想上的懶惰」，與任正非的「在思想上艱苦奮鬥」背道而馳。一個人尤其是一個組織的領導者，如果只是「言簡意賅地」、「漂亮地」說出口號，哪怕事關「創新」、「團結」、「奮鬥」等重要價值，如果不能提出一個完善的實踐「邏輯」，那也是沒有說服力的，很可能只是一種作秀，更可能是一種「在思想上的懶惰」。身為中國人，在這一點上，我們見過的場景太多了。

任正非的知本主義讓華為擺脫了組織的「原始」狀態。我敢說，一個人不管是什麼時候進入華為、不管到華為有多久，他都很難說在華為曾經有一段純粹的「激|情燃燒的歲月」—激|情是有的，但是在激|情之中他也會感受到一種合情合理—因為始終有一股知性的力量讓激|情不斷地升華、轉化。這一ｈｔtps://read•99ｃｓw.ｃｏm點看似很簡單，但是如果我們找一個極端的反面例子來看，就會體會到這有多麼重要。這個極端的例子就是傳銷。傳銷的成功靠的是什麼？靠入會者的激|情，靠不斷複製同一個銷售模式，然而正是這兩個「成功」因素註定了它不會成功。它是多麼的不「知本主義」、不「創新」啊！然而有多少中國企業沒有這種「傳銷性」呢？從這個角度去看華為，真是要大喊「華為不興，天理難容」。

任正非「發明」的知本主義天然地與創新連在一起，或許它們本來就是一體的，因為認知的本能就是突破。我們可以說，通過知本主義以及華為這個平台，任正非實踐了管理創新、制度創新、組織創新，並取得了異常大的成就。我們知道，管理創新、制度創新、組織創新，自改革開放以來，一向是眾多經濟學家、人文學者、公共知識分子、政界有識之士拚命呼籲、期待的，而華為竟「輕而易舉」地就實現了。為什麼會這樣？

提到這些，並不是出於「八卦」的原因，而是想說說任正非的鐵血柔情。

有一次，我在北京和華為的顧問吳春波教授閑聊，他給我看了任正非轉發給他的簡訊：「企業永續發展的秘訣就在於創新和變化。然而，創新則意味著破壞，變革亦伴隨著動蕩。所以，如何把握創新與秩序的均衡，如何拿捏變革的節奏與分寸，恰恰是企業管理的真正難點。許多情形下，蕭規曹隨表現了企業核心基因的傳承，而創新更多的是修補。變則通，說對了一半；另一半的可能是，變則潰、則死。在創新成為時髦的當今，我們還是要多一些對過度創新的警惕。」一位企業家的認知能達到如此高度，的確是非常令人震撼的。哪怕我看到這段話時已經離開華為四年了，我還是感到，我在思想境界上的進步太慢了。同時這又強化了我在華為時產生的一個觀點，即華為進步最快的人就是任正非。

我在華為庸庸碌碌了很多年，一無所獲，但我對創造性很欽慕。我個人在華為最大的收穫，就是在華為期間始終保持了一份「創造心態」。雖然這純屬個人稟性所致，但不得不感謝華為這個環境，讓我保持了這種心態。我估計看過任正非這篇文章的人並不多，表示佩服的更少，其影響絕對比不上後來的《華為的冬天》、《北國之春》和《我的父親母親》，但我正是從這篇文章中感受到我對他的佩服是由衷的，也感受到了他在認知上的高深。如果說《我們向美國人民學習什麼》讓我折服於他的胸懷之寬廣，這篇文章則讓我體會到他的認知能力之深沉。

可以預見，知本主義與創新的關係將是一個很重要的課題，值得好好研究，值得寫出一本厚厚的書。這是后話，就此擱下。

其實幾千年封建王朝的滅亡已經證明這種鉤心鬥角的方式、不注重生產性和創新的文化，在現代理念和環境ｒeaｄ.9９csw.ｃｏｍ中毫無競爭力。如果說，華為的成功真的證明了什麼，我認為，首先證明了中國人也是有創新能力的，而且只有創新才能真正取得進步、才能具備世界級的競爭能力。對於這一點，任正非本人是非常清醒的。因此即使是他的策略，也不是謀略性的，而是創新性的。何以見得？我有兩個證據：第一，任正非從來不講「農村包圍城市」，而這卻是很多人解讀華為必提的一個策略；第二，就是「壓強原則」。如果換成那種傳統的解讀法，「壓強原則」肯定會簡化為「集中優勢兵力各個殲滅」。或許任正非的「壓強原則」也有點這個意思，但任正非絕不會這樣去表述，因為一旦這樣表述，其威力就會大打折扣。這也就是我為什麼會說，任正非表達「壓強原則」的邏輯讓我印象深刻。這是他的知本主義的力量。

2000年，低調的任正非為媒體親自寫了一篇文章，題目就叫《創新是華為發展的不竭動力》，發表在《科技日報》上。讀這篇文章的時候，切不可一目十行，必須認真體會，甚至低頭沉思。因為在流行「沒什麼別沒錢，有什麼別有病」的犬儒心態的時代，它代表了一種真正的進取精神，一種具有生產性、建設性的心態。它也是任正非第一次正式向社會公開流露他的心聲。

要說發明創造是任正非心中永遠不滅的情結，一點兒也不為過。當然，任正非並不是通過成為電信技術專家實現自己年輕時發明創造的夢想的。華為「自創業以來，18年尚無一項原創產品發明」。然而我要說，任正非有兩項獨特的「發明」，一項是知本主義，一項是華為平台。僅憑這兩項，他對社會的功德就可以說是無量了。為什麼這麼說？這兩項根本不能稱為發明的發明，一個務虛，一個務實。前者啟發我們明白，「知識」的能量和威信力在商業社會遠遠大於權力和歷史慣性；後者則活生生地告訴我們，中國發展世界級企業絕不是不可能的。知本主義和華為公司這個企業組織，兩者是緊密關聯的，正是務虛的知本主義成就了華為這個組織實體。很可能，正是從這個角度，任正非在一定程度上重新定義了中國企業家的內涵和中國公司的概念。從此以後，中國公司如果單純依靠權力、資源，單純依靠在國內市場的特殊性，不足以被稱為優秀公司，也不一定可以在激烈的競爭中高枕無憂了，以前靠這些取勝的企業也將不得不面臨企業範式的轉變。星星之火可以燎原，儘管現在任正非領導下的華為對中國企業的實際運作影響並不明顯，但它的成功示範作用，將不可避免地會得到新一代企業家的響應。

這篇文章清楚地告訴我們，其實創新離我們很近。不過，我真正低頭沉思這一點還是在我離開華為後開始寫作的時候，並不是在當時。在這篇文章中，我印象最深的是任正非正式表述的華為「壓強原則」的邏輯：