歷經劫難，陳天橋卻平淡地說：「大苦難才能換來大成功。」這就是英雄的氣度。

「我認為能賺錢的只有內容，但成本極大地束縛了廠商的創造性。我們是內容為王，我們的工作應該是從應用和內容入手。互聯網是成熟的商業模式，催生了十幾億到幾百億的上市公司。如果把互聯網的內容進行改造，搬到電視上來，就可以實現巨大的成功。

2005年10月17日，EZMini正式發布。該產品的網路遊戲以及互動娛樂內容由盛大網路提供，產品的硬體由神達設計及開發並基於英特爾XScale技術平台，盛大網路與神達電腦集團旗下宇達電將共同負責EZMini的全球市場行銷工作。EZMini是一款由盛大網路和Mitac共同開發的掌上網路娛樂終端，它兼具掌上電腦和掌上遊戲機的功能，具有音樂、遊戲、電影、電子書等功能和應用。EZMini是全球首款掌上網路娛樂終端產品，也是中國第一款正式發布的具備掌上遊戲機功能的設備。

陳天橋的「家庭戰略」既是他實現自己夢想的第一步，也可以看做是他在為盛大尋找「藍海」之舉。藍海戰略不是推倒重新來過，相反，這一戰略要求組織設計者必須依賴於企業自身現狀，來自內部、外部的、企業自己的資源，也可以藉助行業間資源整合尋到藍海。尋找藍海不僅需要智慧，而且需要具備一種能夠忍受市場冷落的能力。陳天橋顯然已經做好了充分的準備。

讓陳天橋不得不默認的是，家庭戰略直接影響了盛大的收益。2005年第四季度，盛大虧損5.39億元。雖然陳天橋多次表示，提出遊戲免費、轉型數字家庭娛樂策略需要膽量和勇氣，但這樣的速度的確讓整個業界深感措手不及。盛大發布財報當天，其股價大跌19%，公司市值嚴重縮水。

陳天橋很早以前就已表示，盛大最大的壓力之一就來自於政策風險。很多時候，盛大都處在暗流的中心，稍有不慎，便全盤皆輸。陳天橋的朋友誇讚他的事業說，「你還是很幸運的，盛大基本沒有碰到什麼挫折」。不料，陳天橋一張口就是一大段苦：「一個企業可能遇到的災難，盛大哪一項沒有碰到過？三株口服液吃死過人，也有人玩我的遊戲玩到心臟病發作身亡的，青少年迷戀網路遊戲，《人民日報》頭版都點過我們的名！」這種壓力與日俱增。2002年，還出現過一件讓陳天橋極其不爽的事情：《傳奇》遊戲玩家因為道具丟失而沖入陳天橋的辦公室怒斥他，「對罵了5個小時，雙方都感覺太累」。

其實，最初，盛大希望製造外包，在沒有得到製造商響應之後，2004年5月的一次公司高層會議上，盛大最終決定自己生產硬體，以此包羅所有的網路應用。

陳天橋特別提到，盛大在IPTV中的位置，「很清楚，是一個整合和小老鼠的位置」。盛大在國際上與索尼、微軟競爭可能是不值一提的，但1000個盛大加起來一定能超過他們。所以基本原則是，無論做開發、產品推廣、內容引進，都要合作，與廣電、與電信部門合作。硬體找英特爾、長虹，內容上找阿里巴巴、淘寶和新浪等做整合。

除了陳天橋的個人理想色彩之外，盛大的突破還因為「非典」的啟示。2003年夏季，席捲中國的「非典」突然減慢了盛大網路的高速增長速度。盛大此前連續六個季度20%的複合增長和100%的年增長，卻因「非典」的突然降臨大打折扣。這一「變故」使盛大高層預先想到一個無法避免的商業難題：如何持續保持高速增長。盛大內部開始為此問題討論。

壞消息接二連三。根據IDC的數據顯示，中國網路遊戲市場在2005年只增長了50％，甚至可能在最近幾年逐漸飽和。而易觀國際的數據則顯示，一度擁有中國網路遊戲市場60％份額的盛大，在2005年讓出了半壁江山，與網易分別佔有31％的市場份額。據接近陳的人士稱，陳天橋一度閉關半年——若非面臨重大難題，自信如陳天橋者何至如此？一度熱衷於用MSN與外界交流的他，2005年8月8日之後再未登陸過。據這一期間與其有過接觸的人士稱，他早已開始尋找新浪股份的買家。

有人在過山車遊戲中被甩掉了。「當時有一些人看到虧損，開始對盛大的轉型沒有信心，加上很多競爭對手趁機來挖人，所以走了很多人。另外也有相當一部分是轉型過程中淘汰掉的不合適的人員。」諸葛輝說。陳天橋把盛大的此番轉型比做賽車中的U形轉彎，U形彎是最需要技術含量的地方，也是最可能甩開競爭對手的地方。儘管U形彎很危險，但是拐過來之後別人再想超越會很難也需要很長的時間。其實，轉U形彎並不稀奇，但一家市值超百億、人員幾千的公司在如此短的時間內轉U形彎，就不得不讓人倒吸一口涼氣了。就連盛大總裁唐駿在接受媒體採訪時也表示：回想過去的一年，「不由得一身冷汗」。

最後，只要方向準確，所有問題並不是轉型產生的問題，而是轉型不徹底產生的問題。面臨爭議，決心和能力同樣重要。盛大在商業模式轉型的過程中，遭到同行的反對、輿論的指責，甚至被華爾街認為無藥可救。但是盛大堅持下來了，並且實現在之後的九個季度連續兩位數的增長。這證明了一條道理：只要你有經驗，有數據，有邏輯，同時有義無反顧的決心，充分抓住機會，就一定能夠成功地度過轉型期。

2006年3月，盛大與正版數字音樂產品在線銷售平台巨鯨音樂網達成協議，盛大網路將通過家庭數字產品盛大易寶及網群平台向其用戶群提供巨鯨音樂網的正版數字音樂。盛大方面表示，盛大易寶平台上的在線娛樂內容提供，已經逐步受到用戶的熱愛和追捧。能夠與眾多的如巨鯨音樂網這樣的優秀在線內容提供商合作，將能夠幫助易寶產品更好地服務用戶，使更多的數字家庭用戶享受到盛大易寶提供的豐富的互動娛樂內容和簡單自在的數字娛樂體驗。

（資料來源：http：//tech.163.com/05/0516/09/1JS7U0HR000915BD.html）

在經營品牌形象上，盛大新華採用兩種經營模式。一是自行生產和銷售，如毛絨玩具等；一是授權模式，包括促銷形象授權、主題授權、渠道授權、特許加盟等形式。到2006年，盛大的衍生產品市場共涉及九大領域，在文具、服飾、玩具、數碼產品、食品等領域推出了230餘款衍生產品。

「當年這次收購，初衷就是希望盛大和新浪融為一體。」唐駿首次透露收購目的，「當時我們覺得兩家公司的用戶群體不重合，如果整合就產生了一個跨度很大的用戶群體。新浪更多的是白領以上的用戶群體，而我們九*九*藏*書恰恰是白領以及白領之下的年輕群體，他們是中青年，我們是青少年部分，這個加起來，就變成整個互聯網用戶群體都是我們的用戶。」但是，隨著新浪放出毒丸，歷史的邏輯已經開始倒向另一側：進入新浪之事長期未見結果，令一度高出新浪股價6美元的盛大開始貶值。尤其是在盛大公布2005年第三季度財報，顯示主營業務網路遊戲收入為人民幣4.381億元，比上一季度下滑6.1%后，公司股價已經跌落到15美元以下。

「我對IPTV和數字電視未來的發展趨勢有些判斷。我有兩個觀點：一，不管數字電視還是IPTV，只要能滿足用戶需求就行。二，現在一些廠商口口聲聲說內容為王，其實是成本為王，免費送給用戶盒子也就六七百元，連打牌都難。

有人說，陳天橋是個理想主義者。此種觀點的根據之一就是盛大在2004年以來的「家庭戰略」。這個重大戰略擔負著陳天橋的個人理想色彩，那就是獲得社會的更多認同和肯定。由於網路遊戲遭到越來越多社會輿論的譴責，陳天橋也隨之成為家長眼中的「罪魁禍首」，這與他想成為社會主流人物的初衷相悖，「他從來沒有認為自己的命運中只有網游，更多的想要整個社會承認他的價值」，陳天橋身邊的人這樣評價他。

盛大資深副總裁兼首席技術官譚群釗說，「免費」的新商業模式並非盛大獨創，在盛大率先「免費」之前，已經有一些韓國網路遊戲採取按需付費為主要商業模式，而盛大也從較早成功運營的《冒險島》、《泡泡堂》等「免費」遊戲上積累了經驗。他認為，CSP模式的出現是行業發展趨勢的要求，也是行業發展的未來方向。

「用遙控器上互聯網這樣的夢想，比爾？蓋茨做過，但失敗了。比爾？蓋茨最好的合作夥伴保羅？艾倫也做過，他也失敗了。今天，一個中國公司要繼續這個夢想。」陳天橋曾這樣說。雖然現在他也失敗了，但無論在什麼場合，他都沒有承認過。

衍生產品市場潛力巨大。在美國，衍生品收入起碼是遊戲或電影票房的8到9倍，而在日韓，通常也能達到4到5倍。業內專家指出，網路遊戲產業鏈中，最賺錢的不是代理運營商，而是具備研發能力的運營商。靠代理其他廠商的產品運作，始終受制於人；而運營商作為產業鏈的上游企業，處於競爭的主動權，在衍生產品的開發方面，更容易操作。所以，盛大在加強自主研發力度的同時，快速實施對衍生產品市場的布局。

雖然網路遊戲很賺錢，但是，在2005年前後的陳天橋眼裡，僅靠網路遊戲是做不成「網路迪斯尼」的。「我們前面5年每年保持100%以上的增長，如果我們再保持5年100%的增長，那麼盛大就是個600億美元的公司，就是個迪斯尼這樣的公司。」但陳天橋清醒地知道，這樣的夢想單靠網游顯然是不可能實現的。由於競爭激烈，盛大的主營業務網路遊戲收入在逐步下滑。2005年盛大第三季度財報顯示，盛大第三季度的營收較上一季度下滑7%，同時也未能達到華爾街的預期。所以，加緊拓展衍生品市場是盛大多元化戰略的必然選擇。

2005年2月18日傍晚時分，唐駿來到陳天橋的辦公室，向他彙報工作。當時唐駿的表情嚴肅，神情凝重，陳天橋覺得異常，關心地問：「唐總你今天怎麼了？」唐駿說：「我們今晚動手吧。」陳天橋聞聽此言，居然一時沒有反應過來唐駿說的動手是什麼。唐駿解釋了一下：「我今天早上聽了新浪的財報電話會議，新浪的財報做得很差，不是一般的差。我覺得今後新浪再也不會出現像今天這麼差的財報了。今天新浪的股價肯定會暴跌，所以我們今晚就動手，殺入股市，全面買進新浪的股票吧。」此言一出，立刻得到陳天橋的支持。於是，他們當晚就開始偷襲新浪。

盛大合作渠道的開展一直都是極其順利。「令我驚訝的是，這些合作夥伴沒有一家是被盛大說服的，其實盛大也沒有這麼大的魅力和能力去說服這些世界級廠商。關鍵是，大家對這個行業有共識，看到了同樣的願景！」盛大的高管如此說。

「如果企業發展的戰略是正確的，戰術上又不會遇到任何問題，那麼還要企業做什麼！我們所要做的只是希望努力得到社會的認可，」陳天橋面對《IT時代周刊》的問題一臉嚴肅，「我們把發展網游產業中60%的精力用於尋求社會的認同。我們一直在努力找尋一條能將遊戲的娛樂性和教育性結合在一起的道路，事實證明這樣很難，但仍在這樣做。」據說陳天橋由此也十分羡慕網易的創始人丁磊，「他現在60％的收入都來自遊戲，卻沒有遭受一點攻擊」，他曾如此感嘆。

首先，要對轉型有堅定的信念。陳天橋說：轉型轉型，不轉不行，就像流水和舟的關係。水能載舟，亦能覆舟。如果企業滿足於現狀、安於目前的環境和業績，那麼，企業離面臨困境的日子也就不遠了。尤其是在互聯網時代，變是常態，不變是非常態。與其被動變，不如主動變；與其別人變，不如自己變；與其以後變，不如現在變。只有堅定地轉型，甚至抱有對主動轉型的迫切感、渴望甚至偏執，企業才能真正走上穩定的、可持續發展的軌道。

但在2004年6月，盛大和英特爾簽訂戰略合作的框架協議。「這是一個非常重要的標誌。」盛大對這次合作評價很高。盛大從此開始逐步在硬體、軟體、服務系統、代工等各個領域敲定合作夥伴，在此之後的大半年時間里，盛大得到了一批掌握IT和電信核心技術的供應商的支持，從最初介入逐漸過渡到定義硬體規劃、測試和對比各種硬體平台、整合硬體技術，直至系統管理的階段。從2004年5月決定自建硬體平台，到2005年春節第一代「盒子」成功誕生，整合各方資源的盛大隻用了8個月時間。速度之快，讓人震驚。

其次，轉型唯一的問題就是方向問題。陳天橋認為，方向是雷達，越是大企業越是要安裝。盛大的免費模式，不僅使盛大自身業績屢創新高，而且給整個行業確立了新的發展方向。轉型的成功，在陳天橋眼裡是因為「之前我們經過詳盡的調查，經過嚴密的數據分析，明確了此次轉型的方向，之後所有的舉措都根據這個方向來做，從而確保了轉型的成功」。IBM當年從全球最大的電腦硬體生產廠商到關注民生的服務型諮詢公司的轉型，也首先明確了主打民生和服務經濟牌的方向。他們預見到了商業環境的變化，堅持下來，所以最後取得了成功。

其實，早在2003年年初，盛大就開始開發衍生產品市場。當時，盛大網路與中國香港新華控股集團共同組建盛大新華，負責衍生產品開發、推廣等相關事務。盛大所擁有的品牌形象除了《熱血傳奇》、《傳ｒead.99csw.ｃom奇世界》、《泡泡堂》、《瘋狂坦克》等自身運營的遊戲外，還包括黑貓警長、櫻桃小丸子、史努比等在內的動漫卡通類形象。盛大衍生產品的品牌基礎比較好。

陳天橋不甘心如此。「在中國，不造出一個晶元、不搞出一塊硬碟，就似乎無法向國人交代。但是你看，到頭來人家買的不是晶元，而是iPod。」陳天橋說，「在全球經濟一體化的現在，中國企業死守技術創新的老路要出問題。而整合就是創新，整合各國資源為我所用，才是中國企業的機會。」盛大的「盒子」戰略亦是對iPod模式的追隨。iPod面向個人的私人娛樂空間，而「盒子」則把網上的所有內容和應用整合，通過與一個龐雜的硬體裝置相結合進入到每個家庭的互動娛樂空間。兩者在商業思想上是一致的。

「採用CSP模式，是因為我們看到我們過去的商業模式的問題，這是一次主動的轉型而不是被動的轉型，當時我們並沒有太大的危機。」唐駿對CSP的認識更加商業化，「遊戲是有周期的，一款遊戲做三年，沒人玩了，再引進一款，其實這樣的方式是很累的。而且你不可能總是那麼幸運，每兩到三年抓一個像《傳奇》那樣好的遊戲。所以我們必須找到一種新的商業模式，它不依靠于不斷引進新遊戲來實現發展，而是更多地依賴於現有的用戶群體，這就是所謂的CSP模式。」

2005年5月25日，四川長虹與盛大在四川綿陽長虹總部簽署了雙方戰略合作備忘錄。雙方宣布，將共同構建新型家庭娛樂中心。根據合作備忘錄，雙方將基於對3C技術、家庭寬頻互動娛樂市場發展前景的判斷，整合各自的優勢資源，在產品規劃、技術研發、生產製造、市場推廣、渠道銷售、運營服務等各個環節進行深入合作。

「我們盒子的應用目前有數字電視卡錄像機。

陳天橋認為，中國在技術上比較後進，盛大更多是尋找一些小老鼠的事，更多是踩在老爺爺、老奶奶肩上，做一些整合的、內容更新的工作。

唐駿將盛大轉型的成功歸結為「商業模式轉變+執行力提升」的共同作用，而盛大在執行力方面最大的變化來自於激勵機制的突破、運營模式的轉變和內部管理體系的改變三個方面。歷史向來如此，有人適應變化，因變化而成功；有人不能適應變化，在變化中被淘汰。盛大公司內部並不是所有人都能承受如此的「驚心動魄」。據盛大企業傳播總監、公司新聞發言人諸葛輝透露，從2005年底到2006年上半年的轉型期，由於各種原因離職的員工多達500人，對於一個只有2000多人的公司來說，這個數字非常高。盛大一名曾經的員工如此形容自己在盛大的經歷：「他（陳天橋）為我提供了一張進入『嘉年華』的門票，在盛大猶如坐過山車，過程中充斥了尖叫與刺|激，事後又有著刻骨銘心的回憶。」

2005年12月12日，盛大網路在北京與其首款家庭娛樂產品盛大易寶（EZPod）的幾十家渠道商舉行了簽約儀式，並宣佈於12月1日正式發售的EZPod已完成了15.9萬套的訂購量。「這充分證明了盛大的數字娛樂概念是符合市場需求的，這是盛大家庭娛樂戰略推進的一個重要里程碑。」陳天橋對第一份答卷十分滿意。「EZPod將為下一步基於客廳的EZStation（盛大盒子）以及基於移動終端的EZMini的正式上市拓展市場空間，對盛大的轉型起到重要的作用。」陳天橋表示。

2006年全年盛大漂亮的財務表證明了這種模式在盛大平台上的適用性。這種模式給盛大的主要競爭對手網易、九城施加了更大壓力，同時也開創了更為行業認可的新型商業模式。易觀總裁于揚曾表示，CSP模式正讓陳天橋接近他「網路迪斯尼」之夢，也從一開始的飽受質疑，到現在已經成為目前網游市場主流的商業模式，這再次證明了盛大對於行業發展的價值。

第二天（2005年2月19日）8點，盛大宣布通過公開市場持有新浪19.5％的股份。此消息一出，業界嘩然。一個為眾人關注的問題是，盛大莫非想收購新浪？它為什麼想收購新浪？為什麼不收購網易或搜狐？

經過一年多的努力，盛大始終還是沒能得到新浪的擁抱。無奈之下，盛大選擇了放棄。2006年11月7日，盛大對外宣布，將出售新浪約370萬股股票。雖然出售後盛大還持有新浪11.4%的股份，仍是新浪的第一大股東，但盛大的拋售意味著入主新浪的戰略計劃已經宣告失敗。這個事情也成為唐駿最為遺憾的事情。唐駿說：「我們在收購新浪的過程當中，實現了8000萬美元的贏利，但是沒有最終實現我們的目的，這讓我們非常遺憾，不然的話，有可能讓中國的互聯網有所改變，可是我們沒有改變過來。不過，可以肯定的是，盛大收購新浪一事，已經成為中國商業併購史上最有影響的事件之一。」

陳天橋的這一出奇舉動，的確與大家對他舊有的形象不符。盛大雖然盤大業大，但陳一向長於細節，精於控制，對成本把控嚴格。舉一個例子證明：盛大曾經每個月給遊戲網管的工資只有1000元，且工作強度大，規定所有網管每天必須回至少700封郵件——據說，為將這一高壓文化執行下去，網管的機房裡有7個攝像頭，直接連到陳的辦公室去。無疑，此次盛大從收費到免費，很大程度上來自於陳天橋的意願，應該預示著陳天橋的某種商業目的。

幸好，盛大的U形彎轉得很漂亮。有人說，挺過來是盛大的幸運。但是，沒有人否認，這裏面起主要力量的是陳天橋的商業智慧。陳天橋有一句名言：「節奏就是王道。」盛大轉型一年多后，一位競爭對手對盛大轉型曾如此評價，「如果盛大不改模式，現在國內的網游業可能完全是另一番模樣，盛大也不可能有今天的地位。」陳天橋自己也承認：「盛大從收費模式改變成免費模式，並且轉型成功，事後看起來波瀾不驚，但事實上過程卻充滿了兇險。」這就像三峽激流中的船夫，就在岸上的人們驚呼他馬上就要撞上礁石時，他卻胸有成竹地憑藉自己的經驗、果斷和技能安然渡險。

早在2000年，陳天橋在得到中華網的風險投資時，就已經制定出要做「網路迪斯尼」的發展規劃。陳天橋依靠網路遊戲迅速崛起，但「網路迪斯尼」之夢一直縈繞在他的腦海里，他要打造一個跨媒體、跨終端的超級網路娛樂平台。雖有易寶寶盒的失手，但依然不能阻止陳天橋的腳步；牽手海信、惠普、長虹，共建新型家庭娛樂中心；讓網游這個新興行業與傳統的音樂、玩具、糖果行業聯手；出手併購門戶網站新浪……陳天橋要大家知道：盛大不止做網路遊https://read.99csw.com戲。

當時，盛大高層團隊的意見並不一致，提出了兩個發展方向：一是轉向移動增值服務，因為2003年正值移動增值業務的井噴期，三大門戶網站和各家專業無線業務運營商大發其財；同時，當時業界普遍預料3G即將來臨，2004年年初會發放牌照。第二個方向是進行併購，拓展運營內容，由網游擴展至傳媒娛樂。

在製造硬體的同時，陳天橋對網路內容的整合也隨之進行。整合分為兩步進行，第一步是併購，盛大通過併購將一部分網路內容和服務資源納入麾下。從2004年初開始，盛大收購了手機遊戲公司北京數位紅、對戰遊戲平台公司上海浩方、休閒遊戲公司杭州邊鋒、原創文學網站起點網。盛大甚至差一點把新浪這個互聯網巨鱷吞下，在突襲收購新浪將近20%的股份之後，迫於新浪放出的「毒丸計劃」，隨後退出。

2005年4月13日，盛大與環球唱片宣布雙方結成戰略合作夥伴關係。「音樂是娛樂中不可或缺的內容，合作后，我們雙方都可以把自己的產品延伸到更廣闊的領域。」陳天橋說，「我希望通過與環球的合作，用開放的原則來滿足家庭用戶的需要，建立唱片內容供應商和服務商合作的新模式。」

「我非常希望在盛大的整個發展過程中，與媒體前輩一起合作，寧做馬前卒、鋪路石。」陳天橋說，現在盛大所有的技術和內容已經完備，如果從用戶角度看，點播、玩遊戲、看信息都可實現。

陳天橋雖然處在網游新經濟行業，但思維並不局限於新經濟，將網路遊戲品牌與傳統行業進行創新搭配，這不僅反映了陳天橋的品牌運作能力，也體現了陳天橋的創新思維。將自身的品牌影響力從熟悉的網路遊戲行業迅速而穩健地移植到其他行業，這是陳天橋為盛大找到的新的經濟增長點。

2006年4月18日，全球領先的信息科技企業HP與盛大網路在上海召開新聞發布會，宣布雙方結成戰略合作夥伴關係，攜手開拓基於數字家庭的互動娛樂市場。雙方此次合作基於對建設適應性IT基礎設施和為互聯網用戶提供多元化娛樂服務的廣泛共識，本著「共同打造世界一流的端到端數字娛樂解決方案」的原則，發揮各自的優勢資源與經驗，強強聯合。作為此次戰略合作的一項重要內容，HP的數字家庭終端產品，如台式PC將捆綁盛大易寶（EZPod）以及相關網路娛樂內容服務。

對此，互聯網專家方興東的分析頗有分量。他說，陳天橋的夢想是打造一個跨媒體的迪斯尼式的娛樂帝國，他需要一個門戶網站，因為門戶是互聯網影響力的第一匯聚地。盛大CEO陳天橋曾躍身為中國年度首富。新浪則是受人矚目的全球華人資訊平台。現在兩家公司獨自的市場價值相加是30多億美元，如果合併，完全可以誕生一個50億美元，甚至很快達到100億美元的世界級互聯網巨頭。而收購新浪的真正原因則是因為搜狐、網易股權集中，而新浪股權分散，更容易被收購。

2006年4月18日，盛大公司突然宣布放棄巨資打造的「盒子計劃」。盛大突然做出一連串列動的原因在於，國家廣播電視總局一周前已發出正式函件叫停「准IPTV」業務。中國電信和中國網通都收到了這份函件。函件以上海盛大為例明確指出，凡是未獲得許可證而把互聯網內容搬上電視的行為，均在被叫停之列。而這恰恰是盛大主推「盒子計劃」的主要賣點，也是盛大放棄對網路遊戲收費后最主要的目標業務。見到這份函件后，盛大無奈斷臂「盒子計劃」已經成為一種必需。

後來，陳天橋對這次轉型總結出三點經驗。

2006年12月，盛大網路資深副總裁瞿海濱公開表示：CSP實現了「Come-pay-stay」向「Come-stay-pay」的轉變，儘管當時正處於遊戲在傳統模式下贏利的「黃金時期」，盛大之所以狠下心革自己的命，就是預見了當時傳統收費模式背後潛在的「天花板」：整個網游格局已經發生了本質變化，在舊有模式下，同質化的競爭讓一款遊戲靠當初預付費的形式再創「傳奇」已經變得不太可能。在這樣的情況下，盛大思考的就是先吸引用戶進來（Come）和停留（Stay），然後憑藉多年積累的運營和服務經驗在遊戲的後續服務上勝出，在更為廣闊、更能反映和創造用戶需求的平台上製造的贏利點，即所謂的「P」點。

消息一出，公司內外一片嘩然：這似乎昭示著盛大遊戲輝煌的盡頭。網易的丁磊更是說：網游免費，等於殺雞取卵。據說，為安撫員工，陳天橋親自撰寫電子郵件，稱這次模式的推出，儘管會對盛大的服務質量和公司收入帶來壓力，但是如果盛大不能適時地調整，就不會有未來五年的持續發展；並表示，自己最尊敬的企業正是以「我們越是為用戶省錢，我們就越賺錢」為理念的沃爾瑪。

對於這樣的質疑——家庭戰略HP在做，微軟也在做，為什麼盛大也敢做？陳天橋回答道：「實際上他們都問錯了，我沒有跟他們競爭，我用的是微軟的操作系統、英特爾的晶元。」

2005年3月20日，盛大與成都嘉隆利食品有限公司達成聯盟，共同推出以盛大運營遊戲為品牌的糖果。「我們能走到—起，最關鍵的原因在於我們的產品有著共通的品牌概念和目標顧客。」嘉隆利總經理王工一說，「無論《泡泡堂》還是我們生產的糖果，主要的市場對象都是小孩和青年女性，也都提倡休閑、歡樂的消費觀念。」「我們覺得，糖果的目標市場和我們非常接近，會是一個值得進行品牌擴張的行業。」盛大銷售中心副總、盛大新華常務副總張楠說。

業內沒有人不佩服陳天橋的勇氣，尤其是在實施盛大家庭戰略這件事上，一句「這種事情只有陳天橋才能做得出來」就是對此最好的評價。為了借家庭戰略踏上互動娛樂媒體的征程，陳天橋開始了大手筆整合資源的行動。

「原因，一是，項目內容就可贏利，也許內容改造上有一些問題和困難，但盛大本身就是接觸用戶的公司，內容上風險會比較少。二是，就硬體本身來說，我也希望能賺錢。如果這東西不賺錢我就不做。我們的賣點是上面的應用本身。在上市一周年之際，我們利潤累積達到1.5億美元，但一年內我們花了4.5億美元購買用戶為之付費的內容。

儘管陳天橋後來放棄了「盒子」戰略，但他已經在中國商業發展歷史上留下了精彩的一筆。綜觀中國商業史，還從未出現這樣的景觀——以一家中國公司發起並主導，整合英特爾、微軟、ATI、阿爾卡特、菲利普、英業達等全球幾十家頂級IT和電信企業的資源，從事一款產品的製造。更為難得的是，它企圖捆綁新浪的九*九*藏*書內容資訊、百度的搜索和音樂下載、淘寶和噹噹的電子商務、新東方的在線教育、證券之星的金融服務等各種互聯網應用，通過電視屏幕呈現在當今中國3.7億戶家庭面前。我們不得不承認，這是一個偉大的夢想。

其實早在2004年年底，「盛大盒子」就已經誕生，陳天橋給每位中高層幹部都分發了一台試用，但讓陳天橋惱火的是，該產品無論質量和銷售都沒有達到預定目標。據盛大的一位高層介紹，他擺弄了一晚上都沒有搞定這個「盒子」該怎麼玩。而陳天橋也在第二天上班時抱怨，他連了四個小時也沒連上。試售情況同樣令陳天橋不滿意，盛大委託了浙江義烏一個很有實力的經銷商幫助試銷，這是一個典型的高端富裕市場，但「這樣的市場一個月才賣了20台」。

盛大在向美國證券交易委員會（SEC）提交了受益股權聲明13-D文件中明確表示，此次購買新浪股票的目的是一次戰略性投資，可能進一步「通過公開市場交易，以及私下交易或者正式要約收購和交換收購等方式」增持新浪股票，並「尋求獲得或者影響新浪的控制權，可能手段包括派駐董事會代表」。此外，盛大還表示，可能出售全部或部分所持的新浪股票。

商業行為，一般來說，只有兩個目的：要麼為了眼前經濟利益，要麼為了市場佔有率。很多人認為，陳天橋的免費之舉是為了市場佔有率。當時，由於受家庭戰略的影響，盛大已經將網游的頭把交椅讓給了網易。儘管網路遊戲行業已經出現了贏利模式的多元化——從按秒計費，到出售虛擬道具，到遊戲內發布廣告——不過，最終決定遊戲增值潛力的仍舊是玩家的多寡，所以，市場份額的多少就成為所有遊戲運營商的心頭大事。在網易已經超越的情況下，陳天橋只好為了搶佔市場而出重拳。盛大在解釋其免費運營思路時明確表示，儘管收入會下降，但市場佔有率會提高。

陳天橋說：只要有堅定的信念、正確的方向和百折不撓的決心，當經歷了大苦難換來大成功時，會發現過程中的這些痛苦將是企業盡享成功樂趣的最好註腳。分析人士認為，新商業模式已經將盛大帶入了一個新的業績上升通道。「這表明成熟的盛大明白了理想和現實其實是可以互相促進的兩翼。」

從收費到免費，從巨虧到巨贏，從網游頭把交椅的失而復得，近兩年盛大如此大開大合，對於他人來講，可能連想都未必敢想，而對於陳天橋，似乎就非常自然。盛大的此次轉型是一場充滿陳天橋氣質的轉型，大到戰略方向小到具體手法。或者說，在這樣的時機、以這樣的方式進行這樣的改變，恐怕只有陳天橋才能想得到和做得出。這就是盛大，這就是陳天橋。

後來，陳天橋也證實了這一點，他說：其實盛大收購新浪股票這件事並不像外面猜測的那樣，把收購想象成打仗一樣。正如我們在13-D表格裏面披露的：「盛大希望進入新浪董事會，但我們也是可退的，就是將手頭的新浪股票賣掉。在這種可進可退的有利形勢下，我的心態就是順勢而為。」

第二步是合作，盛大通過合作將其他網路公司的內容和應用整合進盛大的大平台。與硬體資源的整合相似，合作談判的過程非常輕鬆。據說，阿里巴巴的馬雲帶著CFO來看模型，他非常興奮，當時就說：這是個方向，隨即敲定了與盛大的合作細節。盛大與百度的李彥宏也僅僅談了一次，就達成了共識。

不過，在種種美好設想面前，盛大還有一個必須解決的難題——社會公眾對網游形象的認可程度。迪斯尼之所以能成為迪斯尼，在於它有一群深入人心的卡通形象，它們或善良可愛、或溫順友好、或機智勇敢。盛大所擁有的網游品牌形象的美譽度還有待提高。以「迪斯尼」為例，其品牌產品授權和連鎖經營，這部分收入佔了迪斯尼40％的贏利。然而，目前盛大衍生品的收入卻還佔不到其總收入的10%。陳天橋和他的衍生品發展之路還有很長的路要走。

「iPod是我們的恥辱，也是中國人的悲哀。」陳天橋語氣平靜，但用詞很重，當時iPod正在熱銷。這款由美國蘋果公司生產的音樂播放及存儲產品，在陳天橋眼裡並不具備技術上的創新。他說：「就是一塊硬碟、一個音樂下載及播放軟體加上優秀的設計。軟體和設計都沒有技術壁壘，新加坡的Creative和中國的MP3廠商都可以把整體架構做得更小。」但是，就是這樣的iPod，一個季度出貨量竟然能夠達到400多萬台。比較之下，電腦跟iPod同樣是4000元人民幣，中國最優秀的電腦企業一年的銷售量僅300萬台，而贏利能力遠遠低於iPod。

陳天橋說，我們就是一個拔蘿蔔的小老鼠，老爺爺、老奶奶拔蘿蔔拔了10年，他們已經為拔一根蘿蔔付出了大量的投資。像中國電信這個老爺爺已經為中國服務了2000萬的寬頻用戶；像微軟這個老奶奶，把操作系統已經由10年前的Windows95升級到了WindowsXP。這個時候，盛大要做背後的一隻小老鼠，就是不停地整合。

圍繞這兩個方向，「公司兩派進行激烈的辯論，甚至爭吵」。不過在兩派主流意見之外，兼董事長、CEO和總裁三職為一身的陳天橋提出了另一個意見——探討將電視作為另一個遊戲平台和互聯網應用平台的可能性。這就是他的「家庭戰略」。在這個戰略的背後，隱藏的是他的「網路迪斯尼」夢想，他曾說，「迪斯尼最初畫米老鼠，但是迪斯尼從未說過迪斯尼只畫米老鼠。同樣，盛大以前做網路遊戲，但是盛大從未說過一直做網路遊戲」。他一直希望像迪斯尼那樣運作盛大。

針對盛大的收購，新浪並沒有輕易就範，迅速制訂了購股權計劃（俗稱「毒丸計劃」)。「如果沒有反收購措施，美國投資股東會起訴我！」據說段永基曾向陳天橋如此解釋。國泰君安收購兼并總部副總經理武飛說，如果把這份毒丸計劃解讀成人人都能讀懂的意思就是：對於3月7日（預計的股權確認日）記錄在冊的新浪股東，他所持每一股股票，都能獲得一份購股權。如果盛大繼續增持新浪股票致使比例超過20%時或有某個股東持股超過10%時，這個購股權將被觸發，而此前，購股權依附於每股普通股票，不能單獨交易。

「我覺得從一開始就可以贏利，這是我基本的判斷。盛大做家庭戰略的重要性順序是：服務、內容、硬體。

「盛大在戰略上是一個理想主義者，具體執行上是實用主義者。我跟趙勇談，PDP等離子電視一台1.5萬元，目前中國保有量2500萬台，如果再加幾千元的盛大盒子，這個價格門檻是不高的。

——內容為王，整合IPTV

與此同時，讓陳天橋尷尬的另一方面是，盛大家庭九-九-藏-書戰略始終沒有得到有關管理部門的認可。信息產業部電信研究院交流中心主任陳育平曾明確表示，IP網路和電視網路的整合併不是某家公司決定得了的，雖然目前正在進行IPTV試點，「但試點的許可證並沒有發給盛大」。知情人透露，IPTV牌照未來也只會發給那些全國廣告收入排名前5位的電視台，而不是像盛大這樣的網路公司。

但是，陳天橋的眼光更為長遠。用戶都依附於盛大了，收入的增加還會遠嗎？盛大的免費代表著盛大運營策略的轉型。陳天橋將新的商業模型稱為CSP模式，他用CSP來回答「免費」的盛大靠什麼來賺錢的問題。「所謂『免費』其實是帶引號的，並不是真正的免費，」盛大高級副總裁張燕梅給出了這樣的解釋，「CSP模式，即Come-Stay-Pay，也就是『來了——停留——付費』。通俗一點講，就是免掉了進入遊戲的『門票』，但是設立了很多收費服務項目和產品的銷售點。」

2006年1月18日，盛大與EMI百代宣布雙方結成戰略合作夥伴關係。根據合作協議，盛大網路將通過家庭數字產品EZPod及網群平台向其龐大的用戶群提供EMI百代的音樂作品；另外，EMI百代將為盛大網路數字娛樂平台提供其所擁有的全球音樂資訊內容供盛大網路使用。「數字音樂是盛大網路EZ平台所提供娛樂內容的重要組成部分，我們將通過我們的運營平台向我們的用戶群包括與日俱增的數字家庭用戶提供更為廣泛的互動娛樂內容，」盛大網路總裁唐駿表示，「我們非常高興能夠與全球領先的音樂公司EMI百代聯合推出該數字音樂服務。」

2005年12月20日，海信數碼產品公司與盛大網路發展有限公司在北京簽署了戰略合作協議，雙方將就共同開拓數字娛樂市場啟動全面合作。根據協議，海信和盛大將開展基於數字家庭產品的深入合作，海信將在HEC產品（屬於EPC產品）及部分家用PC上捆綁盛大開發的EZPod，盛大也將在EZCenter上支持海信數碼硬體平台。雙方將共同拓展和培育家庭互動娛樂市場，為中國用戶提供新一代的家庭數字娛樂解決方案和基於即時內容的寬頻娛樂門戶。

「我和證券之星在談，要他們把界面放到電視機上，讓用戶通過電視去炒股票；我也跟馬雲在談，讓他改造淘寶網，通過電視做電子購物；我還跟梁建章在談，讓他改造攜程網，可以通過電視訂票。」

2005年5月14日，蘇州寶島花園酒店，陳天橋在復旦大學管理學院和新聞學院合辦的EMBA傳媒管理班上做出上述表示。他坦言，對於盛大而言，沒有什麼東西是自己創新的，盛大隻是把大家的所有努力，把最好的英特爾晶元、最好的顯卡、PC技術，以及最好的中國內容供應商，進行整合改造，放上去。

「對家庭戰略，我絕對是有信心的。盛大背後不是一個人，是一堆廠商，甚至可以跟傳統的電視媒體合作。」

關於這個「家庭戰略」的出台過程，陳天橋回憶說：「在制定現在這套戰略時，每天除了睡覺之外，幾乎剩下的時間全都是思考該如何轉型。」當有一天晚上，他終於把大致的方案理順，興奮地給公司各個副總裁級別的人物打電話時，出乎意料的是，大多數高管都不看好，而有消息稱，在後來高層討論的會議上，總裁唐駿、副總裁陳大年均與陳天橋「拍桌子反對」。直到2004年下半年，在一次高層會議上，陳天橋神情嚴肅地下了死命令，「這個事情，現在不是做不做的問題，是誰不做，誰走人的問題」，公司內部的公開爭論才逐漸平息。

在陳天橋宣布免費之前，2005年前三個季度，盛大的單季凈利潤一直在2億元以上，但2005年第四季度卻突然虧了5億。宣布免費后，雖然接下來的三個季度贏利數字持續低迷。直到第四季度，盛大又突然贏利2億，2007年則連續兩個季度贏利4億多。在這前後一年多的時間里，盛大的季度贏利數字畫出了一條陡峭的曲線。與此同時，盛大在納斯達克的股價也經歷從40美元區段一路下滑到13美元附近，又再次上揚到30美元以上的大跳升。盛大財富的「蹦極」體驗讓人看得心驚肉跳。5億巨虧巨贏，這就是實施「免費」的「CSP模式」的功勞。

陳天橋堅持「家庭戰略」的原因，源於陳天橋的宏偉帝國夢想。陳天橋對盛大的未來定位是互動娛樂媒體。「所謂互動，就是盛大將來不會僅僅立足於PC，而是隨著進入家庭，隨著3G手機的出現，在移動終端和電子終端上都可以為用戶提供服務。所謂娛樂，就是盛大不會止步于網路遊戲，我們會進入到音樂、電影領域。而這些領域是互通的。既可以讓動漫人物進入到網路遊戲世界里來，還可以把網游里的人物故事拍成電影、搬上銀幕。網游里還可以引入各種音樂。所謂媒體，是媒體的商業模式，現在的遊戲是預付費的，今後的網游，可能是免費讓你玩的，但是我們可以做廣告，可以做電子商務，就像電子購物一樣。」「讓中國的家庭數字娛樂從卧室走進客廳。如果計劃實現，未來的互動娛樂人群將可能大大增加，從7歲到70歲都可以體驗互動娛樂給人們帶來的快|感。」而「家庭戰略」則是邁向這個娛樂帝國之夢的第一步。

由於前面兩款產品的造勢，所有人對盛大後面將推出的「盛大盒子」充滿期待。那麼，什麼是「盛大盒子」呢？其實這是專門針對蘋果的iPod而研製的。

陳天橋總是不按常理出牌。2005年底，正當別的網游還在收費進入市場的時候，盛大高調表示，其所運營的《熱血傳奇》、《夢幻國度》以及《傳奇世界》將永久免費。

從2004年年中至2005年年中的一年時間里，包括淘寶、易趣、攜程、噹噹、百度、證券之星、新浪、博客中國、新東方等幾十家網路內容和服務供應商，都決定加入到盛大的內容平台中來，併為電視用戶的使用方便而改造原來的結構，以能方便地用遙控器進行輸入。「每家企業都在自己的領域里做到了，就缺一個整合者。當我們按照這個思路跑出去尋找的時候，他們早就等在那裡了。」陳天橋說。所有的合作夥伴都期望通過盛大「盒子」實現將自己的服務或內容走進家庭的夢想。

「整合式創新是盛大的指導思想。基於這個概念，盛大做的可以既不是數字電視，也不是IPTV，我們乾脆把兩條線都接入，用戶沒有必要知道到底是哪條線，他們只要流暢地看電視、玩遊戲、進行電子購物。