盛大現在到了往前走是懸崖，後面又有很多追兵，只能選擇走面前這條獨木橋的時候……網路遊戲市場不會像以前那樣高速成長，現在一個決策失誤就可能會導致全盤皆輸的結果。比爾？蓋茨說過一句話，他說微軟離死亡也就只有14天，盛大離死亡只有七天。——陳天橋的危機感很強

儘管陳天橋是有著國際視野的人，但任何近距離接觸他的人，都能很強烈地感受到：縈繞於他心中的多半是厚積薄發的中國元素和強烈的民族情結。他一直堅持盛大不是IT企業，而是文化企業。

盛大唯一的競爭對手，唯一的敵人究竟是誰？是五年前的盛大——幾個年輕人齊心協力，共同為一個新的創意、新的領域努力，然後一下子成長起來。——陳天橋認為盛大唯一的競爭對手就是過去卧薪嘗膽的盛大

我在幾次會議上說，陳天橋成功的意義不在於做網路遊戲，在於他證明了機會在每一個時刻都存在，只要你努力，就可以發現。——陳天橋在談到自己的成功意義時說

在此基礎上，陳天橋總結出公司的用人方略：盛大隻需要三種人，分別是好人、明白人和能人。好人就是敬業，要兢兢業業，這是一個企業首先判斷要不要一個人的前提；明白人就是職業，是知道所在崗位職責和要求，了解自己的優勢及發展方向，這是個匹配的過程（明白企業的要求和自己的要求是不是符合）；能人代表專業，實際上是從崗位技能角度考量的，就是明白人在合適的崗位上作出應有的貢獻。陳天橋愛憎分明，對「壞人壞事」特別憎惡，所以盛大才會首先把好人放在第一位。陳天橋也很年輕，很有效率，不講面子，一直強調在內做事，在外做人。

我總算知道像張瑞敏、柳傳志他們偉大在什麼地方了，實際上中國比他們聰明的人很多，但是很多人在他走到一年、兩年的時候，覺得我已經很成功了或者我要去享受家庭的快樂了，還能堅持下來，一步步往前走，這是他和別人不一樣的地方。——陳天橋對創業的看法。

「幾年後，我們希望人們談起盛大的時候，想到的絕不僅僅是網路遊戲。盛大是一家文化公司，我們的目標就是互動娛樂媒體。」在陳天橋的計劃中，這個平台未來就要做成一個「營銷服務提供商」的角色，成為百款遊戲乃至其他文化產品的運作平台。「未來，這個平台就像一個超市，不僅僅是遊戲，只要是虛擬類、文化類，依託互聯網實現的產品，我們都能做營銷。打個比方，只要超市的貨架搭好了，人們往上放東西就行。」

我向來不特別喜歡錢。我拚命掙錢，只為證明自己的價值。——陳天橋最廣為人知的一句名言

此時盛大選擇了以網吧為核心建立屬於自己的銷售網路。為了解決現金流和數據流之間的關係，盛大開發出這個網路營銷系統，實現數據信息流和資金流的網上互動。網吧老闆通過這個系統可以從盛大那裡得到不同遊戲時段的賬號和密碼，這樣就可以直接賣給網吧的玩家和附近的人，而資金流則通過傳統的郵政匯款或者信用卡划賬的方式解決。這樣，不僅減少了分銷渠道，降低了成本，而且解決了公司資金回收不靈的核心問題。

我覺得自己成功是因為我是個「務實的理想主義者」，我很踏實地做事情，也很有激|情和理想，原來我以為自己很聰明，現在看也不是。真正的大智慧是不需要耍小聰明，要順從自己內心的感覺，做得「正」就好。——陳天橋談成功之後要放平心態

人無遠慮，必有近憂。所謂高人，往往是比常人多看到兩三步，多做了一點準備而已。陳天橋的危機意識總是使他保持在行業的領先地位，他在危機意識下的思考，為應對危機所做的一切，是為了將自己從聽到電話鈴聲心臟就「砰砰」直跳的狀況中解脫出來，是為了有朝一日下班之後可以關上手機好好地睡上一覺。他曾說，在盛大起步的前幾年，他沒睡過一天好覺。

2004年2月9日下午，盛大舉行新聞發布會，陳天橋正式宣布微軟（中國）有限公司前總裁唐駿加盟盛大，出任公司總裁，全面負責企業的運營管理。陳天橋表示，唐駿是當今中國IT界最優秀的職業經理人之一，他的加入一定會把國際跨國公司的管理理念、管理模式帶進盛大，更加完善盛大的管理團隊，使盛大在公司理念、企業管理、產品研發服務和運營上處於領先地位，並強調「盛大會走進互動娛樂和媒體的新時代」。

我們受財富的影響是很小的。「盛大」從開始到現在，企業思考問題的方式、作風、眼界都發生了改變，但這不是財富帶來的變化。——陳天橋談及財富對盛大的影響

陳天橋曾說：「2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每個月都可能死去；在2003年，盛大每個季度都可能死去。」憂患意識對他而言，就像是一支清醒劑。「『盛大』的開始是抓住了『機』，過程是解決『危』，又將不斷創造『機』。」陳天橋如此評價盛大的發展。陳天橋始終是直面現實又憧憬夢想的清醒者。在工廠領域中，新的技術每天以加速度變化著。如何不斷自我否定，並在自我否定中創造新的「機」，是盛大茁壯的生命力量。

一個企業的發展，關鍵就是把握機會，有所為、有所不為，一段時間只做一件事。為什麼比爾？蓋茨這麼偉大？我覺得不是因為他做了Office，他手裡拿了這麼多的現金，他沒有去把紐約城買下來成為紐約城主，他沒有去做房地產，這就是他的偉大之處，他專註在自己的Office這個領域裏面。——對於專註，陳天橋有不一樣的看法

除此之外，他還曾表示：「我一定會坦誠地告訴對方，你的問題在哪裡。我們韓國的上游公司，曾是我們公司100%的利潤來源，但是它不符合合同的規定時，盛大也會依法、依理地提出訴訟。因為我們相信，結果一定有利於盛大。你想，我們連自己利潤來源100%的上游公司都可以訴訟，何況是一個創業者？如果他真的不適應這個團隊的話，我不會就嘴上說說而已，會立刻下手處理。」他說自己「沒有時間浪費在這上面」。

當然，有了硬體的支持，陳天橋不會少了「內功」的修為。現在在盛大位於上海的服務中心，電話服務中心平均每天要接聽8000個來自玩家的電話，回復1萬條尋求幫助的電子郵件。別人問陳天橋，你的商業哲學是什麼？「我可以用一個詞來概括——服務。」這就是陳天橋成功的秘訣。

盛大起了個主動出擊和引導青少年發展的這樣一個作用，從這一點來說，我們有著很大的成就感——陳天橋評價盛大網路遊戲對青少年意識形態的影響

在合作資源的開拓九九藏書方面，盛大電子商務除了與國內多家銀行建立戰略合作夥伴關係之外，其第三方電子支付平台已成功接入國內幾十家知名企業，為其實現了在線商務的拓展。而盛大打通產業鏈上下環節，建立龐大的合作聯盟，至今還沒有其他同業公司能出其右。盛大一直在創新中推進中國電子商務產業的發展。到目前為止，盛大網路已經相繼成功推出網關支付、自助支付、移動支付等多種先進的電子支付工具。至於在服務上，盛大的核心競爭力就是了解並解決用戶的需求。

一個企業發展要經歷五個階段，一是戰略上尋找突破點，二是要專註，三是要進行整個產業鏈的整合，四是適度多元化，五是變成社會企業，承擔適度的社會責任。——陳天橋對企業發展的新認識

在外人看來，盛大手裡似乎有花不完的錢，財務狀況足夠健康。按照陳天橋自己的描述，盛大沒有應收賬款，沒有銀行貸款，每天的現金收入超百萬。當有人說盛大發展順利時，陳天橋極力反駁，他說自己每一年裡都承擔了別人十年的風險：遭遇過投資方突然撤資，遭遇過與合作夥伴對簿公堂，遭遇過黑客的大規模襲擊，也遭遇過競爭對手「舉報」所謂的偷漏稅……陳天橋一直很推崇比爾？蓋茨在：「微軟距離倒閉永遠只有14天」這句話中所體現的危機意識。

然而，隨著《傳奇》的火熱，盛大的服務再現窘境，再完美的呼叫中心也有照顧不到的地方。用戶電話打不進來；遊戲管理員的質量還有待提高；還有不少用戶丟失了遊戲密碼，心急如焚，上門來請求幫助。身為CEO，陳天橋每天都要處理這種瑣碎的問題，深感心力交瘁。他每天都在想：問題出在哪裡？問題解決的關鍵是什麼？

陳天橋的憂患不是杞人憂天，而是有根據的。家長老師們一談到網路遊戲，常常恨之入骨，盛大在社會公眾中的形象也多半因此為負面。所以，輿論的壓力一旦過了臨界點，輿論就很有可能影響到政策的制定，也許哪一天來自政府的一紙文字就能夠讓這家公司徹底消失。除了政策風險之外，業務模式單一，競爭門檻過低，也是盛大面臨的危機。陳天橋在短短几年時間里成為中國首富，他全部的利潤都來自網路遊戲。網路遊戲的門檻本來就不高，又有盛大這樣可模仿的成功模式，於是各種網路遊戲公司在中國網游市場上竭力廝殺。雖然盛大有起步早的優勢，但未來是難以預計的，形勢是千變萬化的。陳天橋也說，他最擔心的競爭對手是像5年前盛大那樣的一群人：堅定、執著，找到了正確的道路，充滿激|情，他們很可能顛覆一個行業。

盛大還是個很年輕的公司，各項成績都很輝煌，又有太多夢想可以實現，因此陳天橋最喜歡的是年輕人，他覺得年輕人可塑性強。盛大不提倡儲備人才，陳天橋認為人才是不能儲備的，在網路社會的今天，儲備就意味著浪費，人就會退步。但靈活機動的「平時為民，戰時為兵」的預備役制度使盛大在人才選用上一直遊刃有餘。再加上，盛大名聲在外，從者如雲，從不用為招人發愁。陳天橋與所有的老闆一樣，他對員工的評價是以業績為導向的。他曾說，公司年中年末都要進行績效評估，評估的核心是業績，而不是人本身。顯然，員工個人的性格和特點不在他的考慮之列。

用戶需要什麼就來滿足什麼的能力，這在未來是盛大用來抗衡競爭對手的重要方面。當然盛大自己的產品也在不斷地發展，我想再過幾年，盛大也應該能夠拿出一個世界頂級的網路遊戲產品。——對盛大的前景，陳天橋充滿信心

這種服務為陳天橋帶來巨額財產。但是，令陳天橋更為高興的是，盛大的服務得到了社會的認可。在由中國質量學會、中國名牌商品學會等單位舉辦的「2002年中國市場消費商品質量信譽競爭力調查」中，《傳奇》被列為同行業第一品牌，「監管網路管理員」、「24小時回復」、「雙密碼認證」等盛大首創的服務模式已經成為中國網路遊戲業的默認標準。

這應該是陳天橋大舉進軍研發市場的內在原因。通過研發，盛大控制了源頭部分的建設，在遊戲中傳承中國優秀的傳統文化和倫理道德，將這個新興產業往正確的道路上引導。陳天橋說：「把具有中國自主知識產權的、傳承中國文化的產品帶給用戶、帶到國際市場上去，將不再是遙遠的事情。」他相信盛大有能力做到這一點。

喜歡吃紅燒肉的廚師，未必能調理出符合顧客口味的紅燒肉。我的長處在於，能了解到用戶的口味，跳出遊戲去抓住用戶千變萬化的感覺。——對於自己不玩遊戲，卻通過網路遊戲來賺錢，陳天橋這樣解釋。

富豪的名頭把我嚇著了，那不過也是個遊戲。——陳天橋在出席中國國際網路文化展論壇時說

2008年8月1日上午，盛大網路確定了2008年年度薪酬福利調整方案，將對員工施行加薪方案，其中骨幹員工薪酬平均漲幅超40%。「骨幹員工為盛大作出了貢獻，也是盛大持續發展的中堅力量。我們希望打牢他們生活的基礎，並逐步提升他們的生活質量，和盛大一起共創公司和個人事業的黃金時期。」盛大集團高級副總裁張燕梅稱，「我們不但要給行業最高的工資、行業最高的獎金，還要給行業最完善的福利。」

盛大內部員工介紹說，每個員工的經驗值區分為「時間經驗值」和「項目經驗值」兩部分，前者就像遊戲裏面一般的打怪升級，只要不犯錯誤，經驗值就隨著時間的推移自然增長；而後者就如同遊戲裏面的「做任務」、「做副本」一樣，以項目為單位拿到更多的經驗值。「這一方面加強了員工的責任意識，另外也鼓勵他們充分發揮自己的才能，參与項目越多，對公司貢獻越大，他們的經驗值增長也就越快。」盛大高層表示。

這是當年互聯網行業最為轟動的事件之一，由此引發業界對陳天橋用人風格、特點、標準的關注。當記者問陳天橋如何看待企業家與職業經理人的關係時，陳天橋回答：「職業經理人可能會成為企業家，但企業家一般成不了職業經理人。企業家更多強調一種責任心，他的付出和回報常常不是直接成正比的。為了企業的發展，他會全力以赴去投入，往往是不計回報的，但在管理技巧上卻一般比不上職業經理人。而職業經理人更多地在乎自己的付出與回報。如果職業經理人開始不計較這些東西，那他也開始轉變成企業家了。」

業內人士更熱衷於對盛大公司的行為進行分析。2004年4月初，陳天橋在上海正式對外宣布，盛大進軍廣告傳媒業，與三大門戶網站展開網路廣告市場的爭奪。緊接著，該公司又傳出消息，將進軍一水之隔的中國台灣網路遊戲市場。另外，盛大還將網路遊戲落地，模仿迪斯尼的主題公園而另闢財源，在當年「五一黃金周」期間推出一次大規模活動「九*九*藏*書游在杭州，論劍西湖——盛大遊戲嘉年華」。

陳天橋曾經這樣解釋這個銷售系統的優勢：「第一，網吧成為我們的銷售加消費點，而堂店廣告是最有效的；第二，用戶用完了卡上的時間，不用跑到書報亭去買卡回來，網吧老闆可直接為他充值，節省了時間；第三，我們的E-sales系統通過對數據的判斷，能夠保證不出現各地區沖貨現象；第四，這種方式不但節省成本，而且保證卡上的密碼不會在製作中被泄露。」

作為財富新貴的代表，陳天橋的一舉一動都能引起巨大關注；盛大是製造財富傳奇的公司，自然很吸引眼球。盛大網路首次以電子支付公司高調亮相行業大會，成功地把盛大電子支付引入了公眾的視線。很多人不禁要問：盛大電子支付何時產生？發展狀況如何？盛大電子支付有哪些產品？盛大電子支付有哪些優勢？盛大的成功與其電子商務系統究竟有多大關係？

陳天橋曾在2001年的年終總結會上表達這樣的觀點：盛大的財富是我們培養了一批骨幹隊伍。他說，我們有一個非常優秀的團隊，兢兢業業，反應速度絕對一流。其實，無論什麼時候、什麼地點、什麼場合，陳天橋談起他的隊伍，總是充滿自信和自豪。他說，大家善於學習，不管學歷高低，不論資歷深淺，這支隊伍都跟著盛大一起進步，共同創造了今天盛大的輝煌。

危機時刻伴隨著盛大成長，危險時刻在磨礪著他，成為他的財富。在陳天橋看來，一家企業如果不能在快速競爭的市場中，始終保持小步快跑的速度，就會被人拉下來，就會保持不死不活的狀態，而不死不活其實比死更痛苦。憂患意識讓他在危機面前保持清醒，遠離盲目。正是這樣的危機意識，使陳天橋帶領盛大一次次跨越死亡線，讓盛大這個最初的動漫社區，轉變為一個網路遊戲運營商，又進一步成了一個擁有自主研發能力的網路遊戲供應商。

但是，新問題來了。遊戲在線人數飆升，達到十萬人級別的時候，盛大全國的伺服器增加到了幾十組，原有的服務系統面臨崩潰。陳天橋毫不猶豫投入500萬元巨資，建了一套大規模的呼叫中心。呼叫中心規模可與電信級呼叫中心媲美，當時平均每天接聽超過3000個電話，相應問題提交、答覆只需24小時。

在盛大員工眼中，一個人的成長不單純是財富的增加。與避談財富和工資相反的是，盛大的員工更願意談自身的成長，談他們與盛大一起成長的經歷和過程。盛大前期的發展速度非常快，員工必須跟上盛大前進的節奏，否則就會被盛大巨大的慣性甩在後面。很多人是在重壓下發掘出自己的潛力，在最短的時間內得到了超乎尋常的成長。「你想不掉隊，就得學習提高，要不然你就會和盛大發展脫節了。」

今天，陳天橋已是中國最著名的財富新貴之一。他起家于網路遊戲，卻對網游技術一無所知，他的成功令人覺得不可思議。對自身技術方面的不足，他很坦誠。「我不了解技術，」他說，「我只是對技術發展趨勢相當敏感。」而這種敏感正是他成功的基石。

從2002年開始，盛大就著手開始研發隊伍的組建，此外，還和浙江大學、華東師範大學等建立了網路遊戲開發研究機構，並在美國、日本收購了多家網路遊戲開發企業。2003年，盛大推出了自主研發的第一款網路遊戲《傳奇世界》，該遊戲在收費的第一天就收回了全部投資，並且在2003年底IDC的調查中，一舉囊括最受歡迎的民族遊戲第一名和最受歡迎的網路遊戲第四名的殊榮。事實上，國內網路遊戲商家加大自主研發的趨勢在2003年便已經顯現。2003年12月8日，國內軟體巨頭金山自己開發的首款網路遊戲《劍俠情緣》開始收費，初戰告捷，一舉獲得5萬人同時在線的好成績。

我喜歡看毛主席的關於戰術的論述，「集中優勢兵力，殲滅敵人」。我要的是一點突破，全面繁榮，這是我的「一元論」。——陳天橋喜歡引用毛主席的著作，而且能夠總結出自己的觀點

研發和創新是盛大持續領先的秘訣，是陳天橋在網游市場上的不敗法寶。陳天橋對自主研發的認識也經歷了一個過程。在2001年盛大開始代理運營韓國遊戲《傳奇》的時候，陳天橋曾經在內部定下規矩：誰建議盛大研發就開除誰。但在2003年度中國遊戲產業報告發布現場，陳天橋曾用「研發」一詞來描述未來中國網路遊戲市場。2003年及以前，中國網游主要是靠代理韓國產品，陳天橋對未來的判斷是未來中國網游市場將全面進入自主研發時代。對於之前拒絕研發的話，陳天橋解釋說，在當時，國內開發能力根本不能和韓國比，自主開發只能是死路一條。而現在經過幾年的鍛煉積累，中國企業尤其是盛大這樣的企業，已經完全有實力自己動手開髮網游產品。

如果哪個孩子因為看電影晚回家，他的家長和社會可能會從孩子本身及其他角度考慮問題，而不會說這部電影不應該拍攝，更不會質疑整個電影業的發展；可是，如果有個孩子因為玩遊戲而影響了功課，那麼他的家長和社會就會呼籲有關部門管制網路遊戲業的發展。這種社會文化方面的風險以及因此而產生的政策風險是這個行業面臨的最大風險。

曾有媒體採訪過唐駿，問他對陳天橋有什麼看法或者評價。唐駿回答說：「陳天橋是在這個年齡段中，我見過的最有智慧的人，有遠見，看問題比較深刻。比陳天橋聰明的人一定很多，但他有超強的商業嗅覺，也是個具有危機意識的人。一般這樣的人對自己要求比較高，經常自省、進取，這跟蓋茨很像。」唐駿的評價很到位，的確，陳天橋的憂患意識讓人印象深刻。

楊瀾曾經問過我，她說天橋，網上到底有沒有真的東西？我回答她說，網路上面最真實的就是人性。對人性和心理我沒有專門研究過，不過我喜歡看小說……看得比較多的是歷史小說和人物傳記，喜歡《白鹿原》和《平凡的世界》……看小說讓我能夠把握人的心理，比如我今天是第一次見你，再見個兩三次，我就能知道你是個什麼樣的人。——陳天橋對研究人性似乎很有興趣，而且善於「看人」

優秀的人才是企業成功的基石。任何成功的企業家都會認同這個觀點，陳天橋也不例外。無論是「18計劃」，還是「20計劃」與「風雲計劃」，他只有一個目的：憑藉全民化戰略，以資金和平台優勢網羅人才和項目，進一步鞏固在網游業的老大地位。通過這些令人眼花繚亂的人才戰略，我們可以看到陳天橋越來越像巴菲特：盛大要從運營商轉為戰略投資者，實現產融結合；巴菲特的價值投資在盛大演繹成為對人的投資。

這個行業風險太大，大家不是拼誰長得快、長得大，而是拼誰不死，活下去就是勝利。這是典型的高發展速度、高風險行業的特徵。這個行業未來很好，但是現在很難做。——陳天橋點評網遊行業

雖然盛大代理九九藏書的《傳奇》起步不錯，廣受玩家歡迎。但是，盛大的處境依然堪虞：公司資金薄弱、規模小，與海外同行起步較晚，缺乏運作網路遊戲的相關經驗。更令陳天橋心裏沒底的是，《傳奇》在韓國並非一流的網路遊戲，在線人數僅排在第8位左右。「遊戲可能比較一般，但我相信我創建的盛大是個好公司，好公司能夠彌補遊戲的不足。」這是陳天橋重點打造服務的主要原因。

於是，盛大在國內首創推出許多親情化服務。早期玩家在遊戲過程中，可以隨時得到遊戲管理員的幫助。當時有很多玩家通宵達旦玩遊戲，過了午夜還不休息，陳天橋有一次就寫了個小紙條：「遊戲只是娛樂，適可而止就好，請注意休息。」交給網管，馬上傳上網路，後來晚上12點督促用戶下線成了盛大的一個傳統。這些措施的成效是十分明顯的，《傳奇》在線人數迅速攀升到幾萬人，盛大掘到了網路遊戲服務帶來的「第一桶金」。陳天橋對盛大的服務也頗為自得。

按照陳天橋自己的話說，盛大對中國遊戲產業有幾大貢獻，其中最重要的兩點，一是前面提到的「服務至上」的企業理念；二是盛大的電子商務系統。作為一家基於互聯網開展業務的公司，盛大網路一直在藉助網路技術進行著資金流的結算和管理。早在2003年，盛大網路推出了E-sales系統，這套系統已經成為同業紛紛仿效的標準，可以說這是盛大開展電子支付業務的發端。

我從來就沒有認為家族化的企業需要去淡化，如果家族化企業的管理能夠幫助盛大實現我們的理想和夢想。——陳天橋這樣看待盛大的家族化問題

服務，很多企業家對這個詞語都不陌生，但真正發揮出「服務」力量的企業家沒有幾個。改革開放后，在中國30年的商業發展史上，依靠服務打拚天下併為廣大用戶所讚譽的，恐怕是海爾排在第一。這一點，陳天橋肯定很認同，正是海爾的服務模式，使他在關鍵時候找到解決問題的「命脈」。

因此可以說，我和普通人沒有什麼不同，只是財富數字不一樣罷了。——陳天橋平常都是與盛大100餘名員工一起吃盒飯

陳天橋認為，盛大的E-sales系統，無論是每天的在線交易次數、現金成交量，還是使用頻率和次數，都是國內領先的。當時，盛大推出這個電子商務系統是出於被逼無奈。《傳奇》遊戲運營的前期階段，盛大的遊戲卡是由育碧公司代銷的，但是，由於育碧公司不能滿足盛大高速發展的業務，加上育碧對盛大的回款比較慢，致使盛大公司的利潤大受影響。在這種情況下，盛大決定自己賣卡。

2007年1月30日，在由中國電子商務協會主辦和國家多個部委參与的「中國電子商務金融與支付行業發展大會」上，盛大網路被評為「中國優秀電子支付企業」、「最具創新競爭力企業」，盛大網路董事長兼CEO陳天橋當選「中國電子支付領軍人物」。

那麼如何讓掉隊的人走得毫無怨言呢，他解釋說，一個企業領導的人格魅力很重要。你要讓他們堅定地相信，陳天橋是一個公正的、以企業利益為主的人，當你要他們離開時，他們才沒有多少話可說。當你是一個任人唯親、一個不以企業利益為最大化的人，當你提出那樣的要求時，一定會有人反過來質問你：你陳天橋自己做得怎麼樣？像我這樣的企業創始人，如果平時不注意自己的言行，不講究公正，那麼在處理這種問題時，就會面臨非常尷尬的境地。

我覺得管理就一句話：你必須要不斷地找到企業中所存在的問題並儘快解決這個瓶頸。——陳天橋談自己的管理風格

以前我總以為，錢能證明一個人的價值，我並不在意金錢本身，我只是覺得如果我能掙到更多的錢，就能夠證明我比別人有能力。30歲的時候，我感到非常茫然，就好像爬山，我已經爬到了頂峰，然後還有什麼奔頭呢？當時，我太太對我說：「有些人，一輩子只能爬一座山，但是也許你能爬三座、四座，甚至更多的山。」現在我作為企業家成功了，也許有一天，我是不是能夠做一個教育家？一個慈善家？甚至，一個藝術家？人生的領域沒有限制，財富本身並不代表什麼，但是創造財富可以讓我去幫助更多的人。——陳天橋談人生，談理想

同時，陳天橋懂得娛樂的人性化必須有人性化的服務手段支持，遊戲玩家面對的不是冷冰冰的電腦和軟體，而是由情感因素維繫和融合起來的一種氛圍。為此，盛大引進了美國最先進的RSR令牌系統，為玩家提供世界級的中央監控系統，同時通過E-sales把各地的網吧作為銷售終端。網吧老闆只要在盛大網站上登錄註冊，就可成為盛大在各地的經銷商，可以在網上直接獲取賬號，而不用跑到書報廳去買卡。

早在2007年，盛大就進行了一次業內最大幅度的薪資調整，平均漲幅達20%。讓員工分享公司業績成果，保持員工工資處於行業領先水平，已成為盛大的例行動作。在宏觀經濟發展面臨國際、國內挑戰的大環境下，盛大此次調薪計劃令人驚訝。但盛大高層特彆強調的是：漲薪不是大鍋飯，並不一定每個人都能感受到。比如在「遊戲式管理」下，「項目經驗值」是一個浮動的概念。「給真正優秀的人才以機會，實現自己給自己加薪，這是盛大管理的終極目標。」

2007年6月，陳天橋宣布，盛大已經分別就《傳奇世界》、《瘋狂賽車》兩款遊戲在越南的運營權和《夢幻國度》、《瘋狂賽車》兩款遊戲在中國香港、澳門地區的運營權與當地網路遊戲運營商簽訂了合作協議。根據盛大與越南網游運營商VTCIntecom簽訂的協議，VTCIntecom獲得了《傳奇世界》和《瘋狂賽車》兩款遊戲在越南地區的獨家運營權，合同為期三年。《傳奇世界》於2007年7月在越南開始內測。而香港本地運營商CSOFT則獲得了《夢幻國度》和《瘋狂賽車》兩款遊戲在中國香港和澳門地區的獨家運營權。根據CSOFT的計劃，這兩款遊戲都於2007年6月下旬開始內測。

其實，無論是調整薪資，還是遊戲式管理，在陳天橋心中一直追求的是「公平」概念。這個概念的背後有兩層深意：一是優秀人才獲得公平的成長環境，一是優秀人才獲得公平的報酬。對於盛大員工而言，前者是前提、過程，後者是結果。所以，在盛大，員工更願意談論的是自己的成長經歷，而不是自己的薪水。早在2004年ｈttps://ｒｅaｄ.99csｗ•ｃoｍ，盛大上市之後，很多去盛大公司採訪的媒體都充分感受到了這一點。每一個公司上市的過程，就是在製造富翁的過程。新浪、搜狐、網易的上市製造了幾百個百萬以上的富翁，盛大也是如此。但是自5月14日在納斯達克掛牌后，盛大員工在接受採訪時最討厭的兩個問題是：一是盛大上市后究竟製造了多少富翁，誰成為富翁；二是每個人的工資。

陳天橋說，盛大對中國遊戲產業最大的貢獻之一是提出並實踐「服務」的概念。在盛大之前，國內所有的軟體開發商、銷售商、遊戲運營商都是以商品銷售作為核心。當看到盛大2001年提出服務理念並以服務為企業發展核心取得顯著成果之後，很多運營商研究並模仿盛大的服務模式。陳天橋則再次堅定了自己的信心：盛大的核心競爭力不是遊戲的運營，也不是產品的研發，而是盛大的服務理念。

2001年，陳天橋就提出：「盛大最好的財富是我們培養了一批骨幹隊伍。這個優秀的團隊，兢兢業業，反應速度一流。」隨著盛大的成長，陳天橋又提出以「人性、樂趣、和諧」為核心價值觀的「遊戲式管理」概念。陳天橋讓「管理」變成「遊戲」，他的口號是：「要像管理遊戲一樣管理公司，像服務用戶一樣服務員工。」沒有哪個企業家會否定這樣的觀點：優秀的人才是企業成功的基石。這就是陳天橋的管理之道，也是盛大為什麼如此傳奇的原因所在。

陳天橋曾有「一魚四吃」理論：迪斯尼的米老鼠可以通過電視、網上動畫展示，也可以通過主題公園進行展示。同樣的，遊戲和娛樂產品做些技術處理就可以既放在網上玩，也能在電視機、手機、遊戲機上玩，甚至可以落地玩。文化產品有一個很大的特點，就是同樣的內容可以通過不同形式獲得不同附加值。做遊戲的盛大向媒體領域擴張，將其產品放在不同的籃子里，在陳天橋的眼裡，一切都是順勢而為。

有一天，陳天橋突然想起在復旦讀書時，在一次辯論中，企管系同學分析家電巨頭海爾的服務渠道，令自己大為折服。他立刻想到，應該把海爾模式應用到網路娛樂業中。盛大應該借鑒海爾，建立全國客服體系。想到就要行動，陳天橋立即要求各地總代理建立專為盛大產品提供的客戶服務部門，處理當地用戶的問題，而盛大公司的呼叫中心將作為呼叫中心「總台」，解決代理商無法解決的問題。如果用戶向盛大提出問題，盛大總部馬上就會指派當地的客戶服務人員上門服務，服務人員佩戴統一的企業標誌，執行統一的服務標準。

對盛大來說，表象可能是暴富，但我們認為每一次的發展，都是經過慎重的戰略考慮，然後通過自己的努力，把握住機遇，才得到了發展。——針對「暴富」問題，陳天橋這樣解釋

E-sales系統為盛大的發展立下了首功。在它之後，2003年4月份SARS開始肆虐，盛大電子支付應玩家的需要，和中國銀聯、招商銀行合作推出了面向個人用戶的網上銀行支付。2004年8月份，盛大電子支付正式向第三方企業推出，一經推出，就受到廣大第三方商戶的歡迎。在不斷發展和開拓的過程中，盛大電子支付無論在安全保障、系統先進性，還是在業務多樣性方面都獲得了迅猛的發展。截至2006年底，盛大第三方電子支付平台活躍付費用戶數已逾500萬，月均交易額突破5000萬，並成功接入國內數百家互聯網商戶，在國內眾多電子支付公司中，業績名列前茅。

有人批評中國的企業家普遍危機意識不強，說：「在當今中國企業家中，真正把危機上升為一種企業文化高度的人不多，很多人只是說一說，做個樣子而已，他們自己都不相信會有什麼危機在前方等待。」高明的企業領導總是在高峰時便準備應付低潮。陳天橋正是這種領導。所以，陳天橋和他的盛大，時刻保持在發展的高峰上。

早在盛大起步之初，陳天橋就敏銳地發現他面前有太多的障礙，比如，當時的網民使用的依然是撥號連接，速度很慢，嚴重影響網路遊戲的運行。為了不影響反應時間，陳天橋意識到盛大不能像其他運營商那樣將伺服器集中在一起。因此，他在全國範圍內建立了一張伺服器網。

《傳奇世界》、《夢幻國度》和《瘋狂賽車》都是盛大自主研發並在國內已經取得較高人氣的遊戲。陳天橋表示，盛大把自主研發的網路遊戲產品推向海外市場並與VTCIntecom和CSOFT的合作是盛大海外戰略的第一步。盛大自主研發的遊戲走出國門，印證了當初陳天橋戰略的正確性。

「遊戲式管理」模式是陳天橋的獨創。2007年8月，盛大開始在企業內部推行「遊戲式管理」模式。盛大員工將像網路遊戲角色一樣，通過「練級」提升經驗值，級別到了則「自動」獲得晉陞或加薪的機會。這種創新來源於一個頗為現實的追問：盛大本身就在管理一個虛擬社區，為什麼把那個社區打理得井井有條，而在現實的企業社區中，卻永遠會碰到各種各樣的問題呢？對於這個問題的回答，陳天橋提出了以「人性、樂趣、和諧」為核心價值觀的「遊戲式管理」的概念，輔之以組織架構的調整、信息化系統的建設以及績效體系的完善。他的口號是：「要像管理遊戲一樣管理公司，像服務用戶一樣服務員工。」

陳天橋曾說，每年企業到了發獎金和論晉陞的時候，作為企業的領導人，他都無比痛苦，生怕不公平；而經驗值對員工表現和工作業績的忠實記錄，會讓他變得不那麼誠惶誠恐，不再繼續拍腦袋。或許可以說，「遊戲式管理」就意味著推出了一個「電腦版的陳天橋」，這種做法實際上是一種量化管理。在西方的「六西格瑪管理」上加上了一層人性的、有趣的外衣。這是中國本土企業家在管理思想和管理實踐上的一個創新，對當前以及未來的企業管理甚至社會管理都具有啟發意義。陳天橋的話意味深長：「我們是在玩一場管理遊戲。」

當競爭對手還在一門心思同盛大的遊戲進行競爭的時候，陳天橋已經用高瞻遠矚的企業定位提前為未來的戰場畫好了坐標。勝利往往屬於準備最早、最為充分的人，對於這一點，陳天橋堅信，盛大的員工堅信。

可以看出，陳天橋已經意識到網游市場需要重視研發。一方面，是國內研發水平不斷進步，和國際差距在逐漸縮小；另一方面，是基於盛大競爭地位的考慮。幾年前，在中國網路經濟一片低迷的寒冬，陳天橋在一片不理解的嘩然聲中，用30萬美元代理了《傳奇》，賺到了屬於盛大的第一桶金，並因此帶動了網游產業在中國的興起。陳天橋和盛大的迅速崛起，靠的是運營服務，並被稱為「盛大模式」。於是，外國的廠商看中了這個大市場，抓緊研發適合中國的產品；中國的各種企業盯上了這塊大蛋糕，不惜一切地去爭得代理權。一時間，運營所帶來的繁榮九-九-藏-書讓所有的人都歡欣鼓舞。但是，沒有自身的核心技術、處於產業鏈下端被動挨打的隱患也隨之而來。盛大曾險些與韓國合作夥伴對簿公堂，對這種局面有著切膚之痛。解釋與韓國合作夥伴的矛盾時，陳天橋用了一個很精彩的比喻：「路是我們的，可車子是租來的，開起來不爽。」

我們的策略是主動優化團隊，增強核心競爭力。如果不合企業需要，陳天橋也有可能被炒。盛大的目標人才源是在國內，基於開拓領域的需要也不排斥從海外少量引進，我們的目標是紮實地實現股東利益最大化。——陳天橋對團隊人才的解釋

電子商務只是盛大的一個縮影。要做就做最好，這是陳天橋的例行法則。一位偉人說：世界上沒有簡單的工作，只有簡單的心態。同樣的道理，在陳天橋的眼裡：無論是產品還是服務，盛大的標準永遠只有一個——完美。陳天橋和他的盛大正是孜孜不倦地追求完美的產品和服務，從而使用戶獲得完美體驗。這正是陳天橋獲得巨大成功的重要原因。

凡大有作為的企業家，一定是始終保持市場警醒的企業家。華為集團老總任正非最擅長的事情就是為企業「製造緊張空氣」，通過這種不斷的「緊急集合演習」，使企業和員工對市場保持「戰鬥態勢」。任正非親自撰寫了《華為的冬天》一文，他在文章中指出：「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。」該文通篇都在講「危機」，講企業要「居安思危」，講企業的和平年代越長，將來的災難就越大。華為集團是中國電信設備供應商，在電信設備供應市場上，自1995年後，中國同類產品企業就沒有能望其項背者。在外界沒有「狼」的情況下，任正非的危機意識就成為督促華為成長的那匹「狼」。海爾老總張瑞敏也經常表示：我每天都戰戰兢兢，如履薄冰。陳天橋也不例外。

盛大電子支付此次能夠獲獎，能夠扮演黑馬，在眾多金融企業中拿到多項電子支付領域的大獎，仔細分析一下，其實並不意外。業內專家表示：電子商務獲得成功的關鍵有三點，即合作資源的開拓、模式的創新能力和服務水平。

當時盛大正準備在納斯達克上市，盛大的這一系列動作被許多業界人士解讀為是「故意」向美國的投資者發出積極信號。毫無疑問，盛大公司的這些做法是非常符合投資人那種傳統的「不將雞蛋放在一個籃子里」的風險規避觀念的。但是，在產業融合的大背景下來看盛大的舉動，盛大之所以大做廣告，為進軍「真正」的媒體領域做戰略鋪墊才是盛大出擊的深層動因，因為盛大給自己未來的定位就是一個互動娛樂媒體企業。「我們的本質是媒體。」在盛大網路召開的廣告戰略發布會上，陳天橋坦言。

一般來說，公司留人的方式無非是三種：待遇留人、情感留人、平台留人。待遇留人的弊端是使員工的惰性增長；情感留人的弊端是大家礙於面子工作，影響工作效率；平台留人最具有難度，因為企業關注的不是員工，而是自身平台的搭建。這種留人方式是最為牢固的，因為員工之所以留下來，完全是因為只有在這個平台上才能獲得更大的價值。這就是陳天橋敢於並必須立即「下手」的原因——築有金巢，肯定能引來金鳳凰。平台的發展不會為某個人而降低速度的。

這點不假，許多業內人士對陳天橋的突出印象是「效率」，因為高效率才能博取高利潤。這滲透到盛大的方方面面，包括陳天橋的用人風格。他曾公開表示：如果有人掉隊，我們會毫不猶豫地淘汰他，那就是辭退或者調動。一個企業可能會出現「關、停、並、轉」現象，一個人也一樣，也可能會「關、停、並、轉」。如果「關、停」的人不走，那麼企業就會「關、停」。

我的目標是把盛大打造成一個互動娛樂媒體公司，就像迪斯尼那樣多元化的媒體帝國。——陳天橋這樣描繪盛大的未來

陳天橋在選擇職業經理人時是以企業的利潤為標準的。他說：企業不同的發展階段、不同的層面，需要不同的職業經理人。一般在初級階段，企業可能不需要職業經理人。到了一定程度，你可能感覺自己不行了，比如你企業的人事管理比較差，你就會找一個這方面比較有資質和經驗的總監來管理。選擇職業經理人不能以個人的利益為導向，而應該以企業的利潤為重。

當所有的員工為追隨平台而竭力使自己成長時，陳天橋發愁的已經不是人才問題，而是如何利用人才和如何進一步提昇平台空間的問題。這是一種良性循環，正是靠著這種循環，陳天橋和他的盛大一直走在行業的前列。

陳天橋曾在一次演講中公開表示，「盛大」作為一個企業，一直將迪斯尼作為學習目標，迪斯尼給盛大的啟迪是什麼？盛大為什麼要學習迪斯尼？盛大並不想做動畫片，也不想做主題樂園，這些都是形式。陳天橋說：「我們學到的是，迪斯尼的核心訴求是樂趣，用樂趣延伸出多種多樣的產品形態，而票房收入只佔其中一小部分。所以，去迪斯尼樂園並不是進去之後看迪斯尼的片子，迪斯尼樂園甚至還擁有自己的酒店。我們往往在看到肯德基的成功後會問，人家連一隻雞都可以做大，為什麼我們不專註地做自己的業態？其實，真正的專註是基於對用戶的核心需求和核心訴求的把握，並且圍繞這種核心訴求追求多種形式的滿足。這就是迪斯尼帶給我們的啟示。遊戲可以帶來樂趣。基於公平參与、互動體驗的規則，基於對人性的把握和對規則多變的考慮，我們會擴展到更多的領域，這就是我們所說的家庭戰略。也就是我們把電影、音樂以及更多用戶喜歡的東西進行互動化改造以後，交給用戶並獲得他們對我們的回報。」

工作就是我最好的休閑方式。——除了看小說和偶爾打打遊戲，陳天橋似乎完全沉浸在工作中

「文化企業」是陳天橋對盛大的定位。國與國之間拼的是綜合國力，企業與企業之間更多的也是綜合實力的較量。市場對於每一個經營者，從來都是一碗水端平的，陳天橋能想到的，任何一個對手也會想到，唯一的區別在於對市場的前瞻性和敏感性。所以，高人一等的陳天橋從創辦盛大的第一天起就沒有將盛大限制在網游上。

放眼國內，電子支付領域競爭相當激烈，讓盛大電子支付的商戶贏得他們的用戶，這是盛大一直堅持的「用戶視角」。為此，盛大網路無論在用戶資源的共享，還是在產品研發、技術保障、財務管理以及客戶服務等方面都精益求精。盛大網路作為一家互聯網企業，在免費模式下，電子商務其實已是盛大網路的商業模式，而電子支付則是實現電子商務三元素之一——資金流快速流轉的核心環節。盛大電子支付憑藉多年來低調的作風、務實的行動為廣大網民提供更好的服務，業內人士相信盛大電子支付會走得更遠。