新東方學校是帶有中國特色的「灰色產物」，創辦人是俞敏洪，但是學校的產權屬於國家，俞敏洪只有經營權。新東方學校既要繳所得稅，又要繳營業稅，但又不是真正意九九藏書義上的公司。然而，新東方教育科技集團的資產與產權是明確的，總公司的資金源於新東方學校。這樣的設計，是否可以到海外上市融資？這個問題，俞敏洪自2003年之後就一直在考慮。

如果集團調動不了整個新東方系統的人力資源、物力資源、財力資源，那麼我們的戰略目標將無從談起ｒeａd•9９ｃsw.ｃｏｍ。現在我們所有的財務統一工作，包括在集團設立的戰略投資融資部、財務管理部、審計監察部，以及其他管理體系，最終目的就是為了能夠對新東方整體系統進行統一調撥、規劃。

2003年後，新東方安然無恙地度過了轉型的危機，並逐漸將改革向縱深推進ｒｅaｄ•99ｃsw.ｃoｍ，制度設計、集團管控、資本運營，是新東方彼時渴望逾越的「三重門」。

企業強大的競爭優勢與其建立的商業生態網路的全面性和緊密度息息相關。

各機構通過總公司進行協調、加以統籌，各機構的資源通過總公司的渠道流向全國各地的新東方系統。比如武漢新東方學校的少兒英語建設得不錯，它們的管理模式ｒｅａd•９９ｃsｗ•cｏm就應該推廣到其他分校。俞敏洪的做法是在集團層面建立專事整合的機構，先把武漢的經驗模式化、模塊化，再組織各地分校校長到武漢新東方學校現場觀摩，然後再由集團出面自上而下地向各地分校推行。「使新東方人與人，機構與機構之間心心相連。」這是俞敏洪的目標。

2003年之時，新東方教育科技集團（當時叫總公九九藏書司）總部只有幾十人，卻要統管新東方的好幾千人。俞敏洪認為，擺脫人事紛爭的新東方必須著手強化內控機制，深化「基礎設施」建設。董事會、監事會的「雙核」作用，逐漸在新東方公司治理過程中顯現出來，把握著新東方的方向。新東方公司章程規定，擔當副總裁及以上職務就不能再任監事會成員，因為監事會成員就是監督總裁和副總裁工作的。