每一個員工，要經常自我追問四個問題：新東方的旗幟還能打多久？我們的產品和品牌能否喚起公眾的無限渴望和無比忠誠？如何才能持續成功地進入到陌生的新興市場？如何才能持久地鞏固、強化品牌的地位與影響？

「永遠不要高估自我，一家沒有反省能力、學習能力、應變能力、進化能力的企業，最終將走向崩潰。」這是俞敏洪常對新東方高管們說的一句話。

科利華的倒掉，在北京中關村引發一片嘆息，也為2005年國內的IThttps://read.99csw.com業、教育產業蒙上了一層濃重陰影。早年間，科利華創始人宋朝弟和俞敏洪有幾分交情，宋朝弟常約請俞敏洪一起吃飯、喝酒。2000年開始，科利華著力推廣號稱「英語學習的革命」的教育軟體，併為此精心設計了廣告語：8個月精通英語。當年的科利華在英語學習軟體方面表現搶眼，業務增長勢頭強勁。將科利華引入不歸路的是借殼事件。1999年5月，科利華借殼黑龍江省阿城鋼鐵股份有https://read.99csw.com限公司（以下簡稱阿城鋼鐵），正式登陸資本市場。借殼上市半年後，受累于阿城鋼鐵巨額債務，科利華資金鏈極度抽緊。2001年，科利華的主營業務收入開始下滑，並被高額債務拖累，虧損嚴重，出現財務危機，戴上了ST的帽子。

俞敏洪一直有一種深深的危機感，這種危機感來自兩個方面：首先是那些曾經熟悉的企業的垮掉對他的刺|激，特別是科利華教育軟體技術有限公司（以下簡稱科利華）；其次，htｔps://reａd•99csｗ•ｃｏm英語培訓產業的低門檻讓他憂心不已。

企業經營者必須不斷地修正、檢視自我，以對經營理念、產業實踐進行增刪和調整，從而適應急劇變化的競爭態勢。

俞敏洪又很慶幸，正是因為比較早地意識到了培訓行業的混亂局勢，所以相對及時地採取了抬高行業門檻、加固進入壁壘的行動。2000年之後，新東方主動進入到規模擴張期，短時期內在全國重點的省會城市「複製」新東方，建立起了10多所九_九_藏_書分校。與此同時，新東方開始構造英語培訓的全產業鏈，從英語培訓進入職業教育，從職業教育進入基礎教育、遠程教育、圖書出版，這些新興業務的開展使新東方的內涵得以豐富。2004年年底新東方得到了國際資本的青睞，經濟實力和資金鏈條處於非常強勁的狀態。

多年以前，俞敏洪去了一趟台灣，此次出行給他的直觀感受是「台灣似乎沒有一家規模化的培訓機構」。俞敏洪很敏感也很細心，行走在台北的街道上，一邊散步一邊數數，他驚訝地發現，一條街上居然read.99csw.com有50多家培訓機構，而且僅僅兩三家培訓機構有「門臉」房，大多數培訓機構只有一塊牌子孤獨地懸挂著。台灣之行，讓俞敏洪堅信一個事實：培訓行業的進入門檻太低，而且缺乏規治，從事培訓行業，你的競爭對手幾乎俯拾即是。

用「玩資本」的心態去做經營，用投機的態度做投資，往往是自毀前程。這就是科利華留給俞敏洪的警示。