在聘到新人之後，就要與之簽訂有關的用人協議。協議中最重要的內容是關於員工的待遇問題，在確定員工待遇問題時，下面的策略有助於雙方達成一個「雙贏」的協議。

領導有效的面試提問，關鍵在於讓面試者提供的言語信息反映實際情況，因此能引發麵試者動用自己的判斷力、分析力以及所掌握的知識和經驗來回答，這才是高效的面試問題。

同樣，應該用同樣的方式通知所有你未錄用的應聘者。當然，通知內容的寫法是需要一定技巧的，應該本著坦率、誠懇、善意的原則。

這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為自己的領導能力如何？

如果你想測試應聘者的責任心是否強時可以這樣詢問：「你是否願意向上級提出合理化建議」，或者「假如分配給你的一項任務，眼看期限已到，難以完成，你怎麼辦？」等。另外你也可以這樣說：「請你簡單地進行一下自我評價」，或者「請用三個詞概括一下你自己」，又或者「請對你的優點和缺點做一個評價」、「請對你的個性特徵做一個評價」等。

當然你很可能會與應聘者相持不下，你需要觀察誰佔優勢。換句話說，誰佔上風。一旦搞清楚了這一點，你就會知道到底誰需要誰。很顯然，佔上風的將堅持自己的條件，而佔下風的無疑要作出必要的讓步。

在錄用的過程中，招聘方要講究一定的言語策略，而在應用一定言語技巧之前要先了解一些基本原則。招聘方應注意在合格人選條件差不多的情況下，優先錄取那些工作經驗豐富而工作績效較好的人。招聘錄用人才應遵循重視工作能力的原則，如果合適人選的工作能力相同，則要優先錄取那些工作動機較強的候選人。

有些招聘者錄用人才時喜歡吹毛求疵，希望人十全十美，遇到一點小毛病便挑剔，永遠都不滿意。我們必須知道，世上永遠沒有最優，只有最令人滿意。我們必須分辨出哪些能力對於完成這項工作是不可缺少的，哪些是可有可無的，哪些是毫無關係的，抓住問題的主要方面，才能錄用到合適的人才。

一般情況下應舉辦一個儀式，熱情地歡迎新員工。指定某個人做「嚮導」——這個人有充裕的時間可以給新員工所需的各種指導和照顧。安排一個地方可以和新員工一起坐一坐，彼此熟悉一下。對於他們加入你們的行列表示歡迎。

這些都是開放式問題。應聘者不可能用一兩句話就簡單回答了，而是需要總結、引申、舉例，通過這一系列的回答，面試官可以獲得足夠的信息。

這個職位是新近設立的，壓力特別大，並且需要經常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎？

⑴使用全面衡量的方法

在錄用通知書中，應該講清楚報到的時間、地點、方式，並說明如何抵達報到的詳細地點。此九九藏書外，表示對新員工的歡迎也十分重要。

這種出差頻率影響到你的生活沒有？對這種出差頻率有什麼看法？

與員工開展雙向交流，加強溝通。領導與員工需要就工作表現、貢獻、事業發展和未來的薪酬等問題進行雙向交流。這有助於員工更清楚自己的努力方向。

你不能推遲錄用時間，希望應聘者開的籌碼降低些。否則的話，如果你與他人為爭得這個優秀員工不得不競相給出高價，或不得不重做招聘工作，那麼費用肯定會上升。

其次，一旦知道了符合你能力要求的員工目前的市場價值，那麼你需要知道自己的浮動範圍有多大，極限是多少。在與應聘者協商待遇問題時，一定要心中有數，有自己的最高限和最低限。

在作最後的聘用決定時要記住四點：

例如，如果你想要測試應聘者的表達能力、概括能力和邏輯性時，身為招聘方的你可以這樣說：「首先歡迎您來我公司應聘，下面請您簡單地做一下自我介紹或者講述一下自己的主要工作業績，好嗎？」通過應聘者回答問題時語言表達的清晰性、流暢性，可以看出應聘者是否善於表達概括，語言表達是否有邏輯性。又比如提問「你在以往工作中遇到過什麼困難，你是如何解決這些問題的」，同樣可以考察應聘者的思維的邏輯性和語言的組織能力和表達能力。

⑵盡量減少作出聘用決定的人

由此可見，老總面試提問中最大的問題，就是錯誤地採用了封閉式提問的方式，同時提問就暗含了答案，這也是許多主管在進行面試時常犯的錯誤。讓我們重新來設計一下這些問題：

為員工提供崗位培訓。你應該使員工具備取得成功所需要的新知識和手段。成功的因素會隨著時間的變化而變化，因此要使員工了解本行業最新的信息。這需要你制訂長久的培訓計劃並實施。

如果你想考察應聘者的組織協調能力時，可以詢問一些他以前組織過的活動。比如你可以這樣問：「請問您在單位（學校）經常組織活動嗎？如果答案是肯定的，那麼請具體描述一下你是怎樣組織一次活動的，你在其中的職責是什麼」，或者「在你主管的部門中，你是如何給每個人分派工作的，怎樣協調他們之間的關係」等，通過這些問題你同樣可以了解到應聘者的思維邏輯性和語言表達能力，更可以了解到他的組織協調能力如何，從而確定他是不是你們要招的人。

你是怎麼處理下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個例子（行為式問題）？

通過這些問題可以測評應聘者的責任心和自我認識能力。

另一方面，應聘者所希望的薪水也許要比你準備給的少。在這種情況下，你會心中竊喜地出個低價，為這筆合算的「買賣」而高興。但請注意，你的新員工遲早會發現你出的薪水太低了，那樣則會對誰都不利。你最好如實相告，適當提高待遇水平。

九-九-藏-書現代企業需要複合型人才，企業在招聘面試時的提問技巧是考核人才的關鍵一步，也是網羅優秀人才的有效途徑之一，因此，掌握面試的提問技巧十分重要。

面試問題雖然林林總總、五花八門，但總結起來可以分成兩大類，一類是測試應聘者的綜合素質，一類是測試應聘者的專業素質。一般招聘方的招聘人員都認為面試問題的隨意性很大，一般表現在進行綜合素質測試階段。因為測試的是綜合素質，很多面試人員認為可以海闊天空地聊，想問什麼問什麼，只要最後給出了一個綜合評定即可。其實這種看法是不對的，至少說是不科學的。

同時面試提問還可以安排一些情景式、行為式的問題，如：「請告訴我最具有挑戰性的客戶是什麼樣子？」「你最敬佩的人是誰？為什麼？」越是具體詳細的事件性的問題，面試者越難以在回答問題時「揚長避短」，就越能夠掌握面試者的真實能力情況。

要了解應聘者對自己人力資本價值的判斷。

你在原來的公司工作時，有多少人向你彙報？你向誰彙報？

你可以抓雙方談判中的重點問題進行研究，對重點問題要集中力量解決，例如月工資、員工福利保險等。

在通知被錄用者方面，最重要的原則是及時。有許多機會都是由於在決定錄用后沒有及時通知應聘者而失去了。因此錄用決策一旦作出，就應該馬上通知被錄用者。

要給新員工提供一次預先了解實際工作情況的機會。如果你在僱用過程中就已經對工作做過詳細真實的介紹，那就不會有什麼特殊事件發生了，現在新員工可以實際感受這份工作了。要坦率誠懇地指出該工作的積極方面以及潛在的消極方面，讓員工有足夠的思想準備。

一般而言，做決定時只請那些直接負責考察應聘者工作表現的人，以及那些會與應聘者共事的人，如某個部門的領導或主管。

如今，優秀的人才在市場上成為搶手貨。誰都不希望看到這樣的結果：花了許多時間作出決定，結果卻發現你最終想錄用的應聘者已經接受了別的工作，或他不再對你的那份工作感興趣了。在錄用決策時該出手就出手，切不可拖拖拉拉，以免延誤時機。

做好日程安排，從新員工的立場設身處地考慮一下新員工從事這一工作需要了解什麼。準備好所有必需的材料和信息，讓新員工能夠得到他需要了解的情況。

⑷不能吹毛求疵

問題3：關於出差。你可以這樣提問：

新員工就位是單位的大事喜事，要注意如下工作：

錄用決策作出后，便進入新員工就位的階段。

⑺指定一位良師益友

⑶不要拖拖拉拉

你在團隊工作方面表現如何？因為這個職位需要到處交流、溝通，你覺得自己的團隊精神好嗎？

記住，指導新員工是需要較長時間的，你不九-九-藏-書可能時時刻刻都在那兒，因此須指定一個人在最初的30天里或一年之內對新員工進行指導。指導不僅僅是幫助新員工就位或建立良好的同事關係，還應對新員工進行必要的工作指導和培訓。許多單位流行「老人帶新人」的工作方法，取得了非常好的效果，尤其是在市場營銷、公共關係部門，這種「老人帶新人」的做法就更有必要了。

在雙方長時間的談判之後，你就應該對你能提供的待遇作出判斷。要注意誠懇待人，不要許諾你根本不可能做到的事，更不要過分吹噓。

由此可見，重新設計的問題首先採用了開放式提問的方式，以讓應聘者暢所欲言，並從中獲得更多的有效信息。例如：「你的團隊工作方面表現怎樣？你的溝通技巧怎麼樣？」

⑸預先介紹實際工作

有些領導認為只要把人才招進來就已經萬事大吉了，其實不然，讓新進人員快速地融入到團隊中，最快最有效地實現其自身價值也是身為領導應該做的事情。那麼首先就從歡迎新員工開始吧，領導要充分利用這個機會多了解新員工。

作出錄用決定時要集中精力，全力解決你所了解的事情，忽略那些你所不了解的事情。

而事實上，對第一個問題來講，總經理難以判斷候選人的管理能力究竟如何；第二個問題在總經理的明確暗示下，一般人都會說我的團隊精神很好；第三個問題在實際工作中，往往多數人都不喜歡出差，不喜歡工作佔用自己的業餘時間。但是老總的問話方式直截了當地給予了暗示，使候選人必須說「是」。

候選人是這樣回答3個問題的：第一個問題，我管理人員的能力非常強；第二個問題，我的團隊精神非常好，只能答YES；第三個問題，能適應，非常喜歡出差。

要帶著新員工四處看看，把他介紹給同事，帶他看一看他將來工作的場所，告訴他有問題到哪裡去求助。利用這個機會向新員工介紹同事，讓他們之間相互熟悉並建立最初的同事之誼。

有這樣一個面試案例可供參考：某大型服裝企業要招聘一名高級營銷員，某大區總經理親自擔任主考官，他向候選人問了以下3個問題：

在綜合素質測試中，招聘方通過提問題應該主要了解應聘者以下一些綜合素質：表達能力、概括能力、邏輯性、責任心、組織協調能力、自我認識能力、自信心、分析能力、心理承受能力和應變能力等。對於不同崗位的應聘者，對上述各能力的具體要求也不同。比如對於銷售人員，要側重強調表達能力、自信心、心理承受能力和應變能力；對於技術開發人員要強調其邏輯性、責任心、分析能力；而對於職能部門的員工，則要強調責任心、組織協調能力、心理承受能力和應變能力等。

⑷表明你對員工的期望

向九九藏書新員工講述單位的歷史情況、現狀、前景和任務。

要給新員工以必要的有關單位的信息材料，同時要向他們解釋每一條是什麼意思，以及如何影響單位工作和運轉。最重要的一點是向新員工講述他的工作與單位前景有何聯繫，以及如何為單位做出貢獻，激發新員工的工作熱情。

以前公司的工作頻率如何？經常要加班嗎？多長時間出一次差？

雖然需要測試的素質和能力很多，但在具體提問時，通過幾個典型的問題即可概括。

在選擇聘用決定者時也要堅持少而精的原則，只用那些確定需要的人。為什麼要把所有的人都叫來決定呢？那樣做只會給錄用決策增添困難，因為每一個人都有自己的錄用偏好，都希望自己的建議得到採用，併為此而爭論不休，浪費了大量的時間和精力，浪費了大量的金錢，而且，由於你們將討論的是應聘者的長處和短處，這些材料外露不利於應聘者在單位中生存。

營銷經理和其他部門特別是人力資源部門經常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎麼處理的（情景式問題）？

通知應聘者是錄用工作的一個重要部分。通知分為錄用通知書和辭退通知書，前者容易寫，後者則比較難，需要有一定的語言技巧才能恰如其分地表達你的意圖。

另外，在面試提問中要注意應聘者的動機問題，首先是公司運作方式、價值觀與個人願望的吻合程度，其次是工作職責與個人願望的吻合程度，再次是工作地點和個人願望的吻合程度。如果這三項中有一項的吻合程度較差，則應聘者在公司的適合程度就會下降，面試人員要考慮應聘者能否通過面試。

首先，要明確你想僱人乾的職務所體現出的市場價值是多少。不要認為你現在出的工資或你付給上一位做這一工作的人的工資準確地反映了市場價值。你有許多科學的渠道來了解有關資料。

向新員工講清該做的工作以及你對他的期望。要替新員工設身處地考慮問題，給他們以鼓勵和支持。

問題1：管理能力。我們把提問分為以下的具體問題：

多向新員工學習，可以增強員工的成就感，讓員工感到有前進的動力。

⑹熟悉工作場所

應聘者可能會覺得由於自己的特長和能力，他應享受的待遇高於市場平均值，這也是合情合理的。接下來，你需要決定是否願意為他的特長和能力付出更多的薪水。如果你覺得不值，不用理他，繼續其他的工作。

在通知中，讓被錄用的人知道他們的到來對於單位的經營業績的提高有很重要的意義。這將有力地吸引被錄用者。對於所有被錄用的人，應該用相同的方法通知他們被錄用了。不要有的人用電話通知，有的人用信件通知。

你會了解到你出的工資高於或低於正常的市九-九-藏-書場價值。如果你出的薪水高於市場價值，與應聘者在待遇方面達成共識就很容易。如果你出的價錢比市場價值低，那麼你可以用如下方法來解決難題：要麼提高待遇；要麼降低用人標準，另聘新人；要麼說服員工接受此待遇。

切記，不要無休止地等待。如果你嚮應聘者提出待遇條件后，兩三天之後沒有得到答覆，那就主動跟他們聯繫。問問他們是否有什麼問題需要解決。但是要小心，如果應聘者在跟你「耍手段」（如反覆權衡各個單位提出待遇條件，從而選擇最佳的），你最好不要陪他們玩。你應該警惕：「這樣的人是我想要的嗎？」

在經歷了談判之後，你將與新員工簽訂具有法律效力的協議，雙方都要嚴格遵守。

⑵歡迎新員工的儀式

作為高級營銷經理，你曾經在哪些方面做過努力以改善公司內部的溝通狀況？

保持員工的積極性。讓員工們認識自己對於單位的重要性。說一句讚揚或鼓勵的話只需幾秒鐘，但卻能大大鼓勵員工的工作積極性。

你應該旗幟鮮明地開展工作，並要學會取捨，既要有勇有謀，也不能謀而不斷。要儘快作出決定，然後付諸行動。

在面試提問過程中，還要注意應聘者的回答是否準確和真實。有些應聘者會有意無意地誇大自己的優點，忽略自己的缺點。如果面試人員對應聘者所講的內容的真實性產生懷疑，則需要讓應聘者舉一些例子來證明他所講內容的真實性。另外還可以從「為什麼做、怎麼做的、結果如何」這個邏輯鏈中去分析應聘者講述內容的真實性。要留意應聘者所講的內容前後是否一致。

問題2：團隊協作能力，我們可以這樣提問：

⑶注意重要的政策和程序

這些事情無論對於單位還是對於新員工都非常重要。要與新員工商定工作時間、新員工什麼時候開始領工資以及工資的發放形式等問題。你還需要讓新員工了解單位的有關福利政策。

最初的就位工作完成之後，不要就此停止，要繼續做好維繫新員工的工作。因為有的員工會因為得不到培訓或缺乏工作動力而離職。當他們缺乏成就感時，就會到其他地方尋找機會。下面的幾點建議有助於員工樹立責任感。

經歷了種種篩選的人才就是最合格最優秀的人才嗎？很多企業的領導階層都是這麼認為的，其實答案不是我們理解的那樣，對於初步選定的人才還要進一步觀察才能確定，那麼就按照下面幾個步驟進行吧。

⑴做好充分的準備工作

我們要錄用的人才必然是符合單位需要的全面人才，對於我們所需要的各種才能分別賦予不同的分值權重，然後用加權法求出各個應聘者的得分總值。錄用那些得分最高的應聘者。