父親在教導我、培養我，但他還沒有準備好提拔我。他把柯克的位子給了喬治・菲利普斯（George Phillips）——就是那個在我小時候照看過我還教會我射擊的老喬治・菲利普斯。一開始我並不在意，因為菲利普斯雖然對父親言聽計從，卻不掌管具體業務，把他放在這個位子上，只會讓公司眾人日漸接受這樣一個事實：這是在為我的更進一步做鋪墊。但每次我想要做什麼事情，就得先讓菲利普斯表示完全贊同，接著我們再一起到父親的辦公室去。如果父親不同意，他就會用當年菲利普斯給他當秘書時一樣的態度對待老菲利普斯：「菲利普斯！你怎麼能對這事點頭呢？你明知道那是錯的！」菲利普斯就會立馬來個一百八十度大轉彎——這時候我根本沒辦法說服他，「我父親也不是永不犯錯的」——於是一切又回到了原點。

「慢著，會上最重要的人是推銷員。我想聽每一個『百分百俱樂部』的成員發言。」我知道此時他腦子裡想到了20世紀30年代的那些年會，那時每個推銷員都會上台講3分鐘的話。那些年會是乏味至極的，雖然推銷員們都是很有能力的人，但他們的文化程度往往不足以讓他們寫出像樣的發言稿。於是我說：「父親，現在不像30年代。那時開會的只有100人，今年有將近900人參加年會。」

我參与銷售方面的業務似乎是件再自然不過的事情，因為那是父親最為看重的一塊。我像父親曾經的那樣四處奔波，一連數周到各地視察辦事處的工作，拜訪客戶，表彰和鼓勵基層員工。我們的公司正以極快的速度擴張，數以百計瑣碎的問題亟待解決。我還記得一次同菲利普斯去中西部地區出差的經歷，我們打算視察公司設在南達科他州皮爾市（Pierre）的辦事處。那個「苟延喘息」的小辦事處，正是父親決定在各州首府都要有IBM代理點後設立起來的。皮爾市本身就是個小地方——有天上午我們到郊外射獵環頸雉，那地方距離市中心不過3英里遠。

我發現父親在IBM事必躬親。直接向他報告的管理人員多得異乎尋常——有一次我數了一下，竟有38至40人直接向他彙報。這些人頭銜各異，職位有高有低，但這些差別沒有任何意義，因為他們都直接向父親報告。不斷有人等在父親辦公室門外等候接見，有時甚至得等上一兩個星期。父親會接見重要人物，這是自然，不過當我抱怨說人們在他的接待室里浪費了太多時間時，他卻說：「哎呀，湯姆，讓他們等著好了。他們拿著那麼多薪水呢。」

父親的名頭遠遠大於公司的名頭，這種情形一直持續到20世紀50年代中期。IBM做生意的對象是別的企業而非單個顧客，因此公司的名頭遠不如「福特汽車」或是「大都會人壽保險」那般家喻戶曉。但凡《星期六晚間郵報》或別的暢銷雜誌寫到我們公司，重點總是放在父親身上，放在他那驅使成千上萬人高喊著諸如「推銷員就是能銷能售」「永不止步」之類的口號一路前行的個人能力上。我們被當成個人崇拜的典型，而我覺得這種形象不管是對父親還是對公司而言都很糟糕。但我不能直截了當地說：「老實說，這實在太荒唐了。」那會讓父親勃然大怒。對於任何膽敢對他的經營之道提出質疑的人，父親一步也不會退讓：「看過銷售記錄再來跟我說這話！」要是你爭辨說，創造銷售紀錄靠的不是那些口號，他就會回答：「你怎麼知道不是？」

他培養我的辦法就是給我越來越多自己作決定的自由，同時在任何需要經過他批准的事上卡住不放。我不得不上樓去他的辦公室設法說服他認同我的想法，結果沒有一次我們不會吵起來。我知道他是想考驗我、磨礪我，讓我體會給他帶來巨大成功的那種思考過程。儘管他有這番用意，但他的方式方法實在太讓人難以接受了：對我做的幾乎每件事情他都會丟出一句「我早就說過」。我有時甚至覺得他連我工作的細微末節都不放過。打個比方，我從柯克的辦公室搬出來時，公司給我指派了一名漂亮的女秘書，名叫克勞迪婭・佩金（Claudia Pequin）。一天晚上我們工作得很晚，父親來到我的辦公室門前敲門。房間里很熱，我們又在裏面待了很長時間，因此當我打開門時，他一定聞到了一股撲鼻的香水味。他等了好些天，對此事隻字不提——他經常會這樣把事情先按一按，以便製造戲劇性效果——然後有一天他開口說道：「你要知道，湯姆，主管和秘書之間的關係是很重要的。我一直用男秘書。我並不是說你做錯了什麼，但是在商場上，你總是免不了要同秘書同進同出，比方說一起出差，到時候就怕https://read.99csw.com有人會根據表象得出錯誤的印象。」巧的是不久之後佩金小姐就離開IBM去了加拿大麥吉爾大學。我特別關照公司在給我指派下一個秘書時派一個男的。

「沃森先生，這都是產品陳設部特意計劃的。這台製表機是我們最好的新產品。」

因此，柯克去世的那年夏天，在恩迪科特「百分百俱樂部」年會期間陪同父親左右絕不是件輕鬆的事情。20世紀30年代末的時候，「百分百俱樂部」的年會還是在華爾道夫酒店舉行，從那以後，俱樂部的規模愈來愈大，那個地方早就裝不下了。到這一年為止，我們在世界各地的推銷員人數己經超過1000，其中有850多人完成了1946年的年度銷售定額，應赴紐約接受表彰。同往常一樣，父親盡心竭力地為為期三天的年會作準備。他讓人搭起了一整座帳篷城——7英畝的地上，整齊地排滿了帳篷，有的供人住、有的供進餐，有一個帳篷設有專業攝影師為大家照相，還有一個帳篷備有擦鞋匠給大家擦鞋，此外還有陳列產品的帳篷以及一頂巨大的用作主會場的帳篷，四處裝點著口號橫幅與彩旗。

那時我正急切地想要取得一個屬於自己的成績，很快我就承擔起主管銷售的副總裁所應承擔的那部分職責，儘管正常來說這些職責應該由另一個人來履行。認識那個人的其他人都相信我能比他幹得更好。那個現有的銷售副總裁其實還不錯，只是天性靦腆、個性軟弱，他企圖通過奉承我父親和虛張聲勢來掩蓋這些短處。他是IBM有史以來聘用的第一個哈佛畢業生，我父親雇他只因為他是我父親在肖特山時一位老朋友的兒子，而且父親覺得此人能夠大大提升IBM的形象，最後甚至把他放到了董事會。但所有主管都知道，那人從來沒有為IBM真正出過一點力。

父親從未正經地教過我如何做生意。不過我只要花時間同他待在一起就總能學到東西。但要讓我像當柯克助手時一樣拖過椅子坐在他的辦公桌旁，那就完了，因為要不了多久我們就會吵成一團。通常我都是在IBM麥迪遜大街總部六樓那間我自己的辦公室里，他要是找我就會打電話。他的辦公室在七樓，我的辦公桌旁有一個呼叫器，出門就是樓梯。父親的心思我永遠猜不到。每次那個呼叫器響起，我都不知道他叫我上樓是要說「兒子，我想讓你見見艾爾弗雷德・P·斯隆先生（Alfred P.Sloan）」還是「湯姆，我對這些事情在密西西比以西地區的落實情況很不滿意」。

「好吧，我們來研究一下這個問題。」於是他們不得不為了這個問題和父親大費口舌。

我還記得自己第一次為留住一個人而努力奔走的事情。那人正是柯克的好朋友比肯施托克，也就是父親破格提升的那個人。柯剋死后不久他來見我，當時他處境艱難。他沒有能力承擔銷售總經理的工作，以致在柯剋死之前便已被降職，調去管理一個叫作「未來需求」的市場調研部門。他知道柯克和我曾經是競爭對手，我敢肯定當時他一定以為我會收拾他。但實際上我覺得他大有可為。他比柯克更精明，更與外界合拍，想問題也很深。我原本打算把這些話告訴他的，但他沒給我機會。他一走進我的辦公室就開始嚷嚷諸如「我在這裏沒盼頭了，銷售總經理的差事丟了，現在乾的只是個因人設事的閑職……」

父親手下的人里還有一個也很快成為我信賴的對象，那就是阿爾・威廉斯。我很欽佩他，因為他同我父親一樣出身坎坷。他的父親是一個煤礦的分段工長，在大蕭條時期因為站在礦工一邊說話而遭到解僱，備受排斥打擊。而當時我父親正作為美國薪酬最高的管理人員而揚名全國，大家都說他「日進千金」。其時阿爾正在念會計學校，他從報紙上看到這些報道，於是心想：「老天，那家公司給的薪水可真多呀。我一定要到那裡去工作。」當我退伍回來時，他已在IBM幹了5年，每個人都覺得他工作十分出色。他的辦公室就在我的對面，中間只隔著一個大廳。他看起來一點也不像來自賓夕法尼亞州小山城的人，倒像是耶魯大學的畢業生。我問他是怎麼做到如此優雅的，他非常坦率地告訴我說：「我發現我欽佩的那些人都在『布克兄弟』服裝店裡買衣服，於是我也開始去那裡買衣服；我注意到自己在晚宴上不善言談，於是開始閱讀名著。」除了長時間的刻苦工作之外，他還努力彌補沒上過大學的缺憾。他給自己做了嚴格的日程安排：早上7點起床，7點半到8點半打網球以保持體形。按時上班，完成工作，回家，讀1小時名著，吃晚飯，聽一會兒古典音樂，然後上床睡覺。ｒeａｄ•9９ｃsw.com

在我的工作中，我最喜歡的部分是選拔人才。在戰後一切事物都加快步伐往前沖的紛亂之中，職位的升遷變得異常快。我們不斷地任命新的分部經理、地區經理、區域助理經理等等。擔任這些職務的許多人都是剛從戰場歸來的年輕人，IBM主管階層的平均年齡很快降至40歲以下。在討論誰應該得到提升的時候我向來直言不諱，我從不懷疑自己有這樣一種能力：能夠在人事方面迅速作出決定並且多數時候是正確的。我從來不覺得自己有多聰明，但我知道自己願意動腦子。當我發現某個我認為能對公司作出重大貢獻的人時，很願意提他一把。我做起這些事情來自信滿滿，那些知道我在受到布拉德利將軍影響之前所作所為的人，對此很是意外。我敢肯定，後來接替我成為IBM董事長的維恩・利爾森（Vin Learson）就是那些人中的一個。1947年的時候，利爾森還只是一個分部經理，負責IBM費城辦事處的工作。但他是一個很有魄力的人，業績斐然，我打算提拔他。就在這時我收到一封信，寫信的人抱怨說他從利爾森那裡租了一棟房子，現在利爾森要起訴他。他們好像是因為請人修一根破水管該由誰付錢之類的問題起了爭執。於是我把利爾森叫來，把這封信放到他手中，說：「目光要放遠些。你很有能力，將來會一飛衝天。別把精力花在雞毛蒜皮的小事上，更不要鬧得滿城風雨，你打算讓每個人都知道你要因為2000美元跟人打官司么？」利爾森默默地點了點頭。他回去后再沒提過打官司的事，次年，他被提為那整個銷售大區的經理。

我很不喜歡他的口氣，於是把那些原本打算說的誇獎丟在一邊，說道：「你可不要太自信。也就是你當初遇到了個了不起的導師，要是他還活著，你的日子自然會好過很多。但突然之間他不在了，你是不是想讓大家都覺得你沒了主心骨了？如果你真的有兩把刷子，那麼你完全可以在我手下，在任何人手下幹得同樣出色，而不僅僅是在柯克手下！現在，要是你覺得我為人不公允，大可以辭職。否則的話你應該留下來，因為這裏充滿機會。」他說：「你的意思是，我能留下來而且不會受到猜疑？」

好在事情沒有發展到那一步，主要是因為我站出來及時插話，懇求他體諒別人，作出符合常識的判斷。「父親，這些人有的整整熬了兩夜，來布置擺放那些機器，我們不能全部重來。」

「沒關係。那咱們換個大點的分公司——巴西。我們在巴西的業績不錯，對吧？」

他極為享受這樣的時刻，別人卻苦不堪言。最要命的是他甚至可能會說：「先生們，我不管是不是有900人將在3分鐘後進來這個地方。讓他們在外頭等著。你們都跟我到我的房間去，咱們好好研究一下這個問題。」

如果一個人不願站出來為自己說話，我也不會想與他共事，我會認為這種人不應該留在公司。我對父親身旁那種曲辭諂媚、奉承討好的氛圍深惡痛絕。他要求人們對他的每一句話都絕對服從，就好像他是彌賽亞一樣。我覺得IBM的高管們都深受其害，變得裹足不前了：一個人職位越高，動腦子的時候就越少。自我還是個推銷員時起，我就對哪些人是我父親的「應聲蟲」心知肚明，只要讓我抓住他們哪怕一丁點兒錯處，我必會狠狠整治他們一番。

那還用說嘛，自然是由托馬斯・J·沃森先生致辭。「我們給您安排了20分鐘。」他們告訴父親。

如果他在午飯之前就把每件事情都安排好了，那麼他會在午飯後坐在辦公室里，隨便打電話叫來幾個人。他是這麼想的：「嗯，我有段時間沒敲打某人了。我得把他找來，問問他那個部門的情況，看看有什麼問題。要是表現不錯就拍拍他的肩膀誇誇他，要是讓我找著什麼問題就對著他屁股踹一腳。」一個月當中，那38個向他報告的人基本上都能受到他的接見。他拍人肩膀和踢人屁股的時候差不多各佔一半。

這些講話效仿了羅斯福的「爐邊談話」。因為IBM規模太大，把所有員工召集到一個地方是不現實的，於是父親讓電話公司在他辦公桌上裝了一個麥克風，通過電纜同波基普西和恩迪科特的工廠以及幾個大型辦事處的公共廣播系統相連，這樣人們就能即時聽到他的講話。他這些講話的效果非常不錯。他會以這樣的話作為開始：「戰爭已經結束了，戰爭期間你們一直全力支持著公司。」接著他會回顧公司的業績，感謝員工們付出的努力，並提醒他們IBM目前提供的福利是比其他企業領先很多的。他會談到是哪些無形資產使IBM成為一個就業的好去處，比方說員工如果覺得受到了不公平待遇可九-九-藏-書以直接找他申訴。最後他會宣布一項新的舉措，例如規定員工遭遇大病、工傷、入院、傷殘或其他情況時公司將提供何種保障。在宣布IBM新的退休金計劃時，他以這樣一句話作結：IBM「一貫的目標」就是消除員工「對自身及家人保障的擔憂」。就算羅斯福總統本人也不會講得比這更好了。儘管有著早年間積累下來的那些弊端，但1947年的IBM在員工福利方面卻讓人驚嘆地走在了時代前列。

許多被父親叫去敲打的主管人員都同威廉斯一樣很有才幹。父親經常外出或是忙於公司之外的其他事務，因此有時一連好幾個星期IBM都是自行運轉，也就是說由副總裁們和部門主管對必要的事情作出決策並安排實施。但這些人裏面，除了阿爾和其他一兩個人之外，很少有人會在父親在場時暢所欲言。我在IBM工作得越久，就越是確信父親的處事方式讓太多人口不敢言了。

「我們邀請了美國傳統基金會（American Heritage Foundation）的會長托馬斯・達西・布羅菲（Thomas D'Arcy Brophy）先生講話。」

大多數時候我都是對的，但偶爾也會犯下大錯。打個比方，1948年初我就犯過這樣一個可怕的錯誤。當時父親與我之間正有些分歧，因為他覺得IBM的維修人員把太多時間花在「檢查」機器上了。這種「檢查」指的是檢查那些正在服役期間的機器，即使它們運轉良好。現在這種做法被稱為「預防性維護」，我是贊成的，但父親卻認為這是在「修理根本沒壞的東西」，在這個問題上我們屢有言語衝突。於是父親決定把負責銷售推廣的傑克・肯尼（Jack Kenney）叫來，聽聽他的意見。可憐的傑克・肯尼對維修工作一竅不通，他是那種極不擅長使用工具的人，可能連擰個螺絲都擰不正。但他在父親身旁工作了很長時間，我以為他會不假思索地附和我父親的意見，同意削減檢修工時。他同我父親談完話回來后，我正在他辦公室附近等著他。

「好吧，」他說，「那我想還是不要搬了。」幾分鐘后，樂隊開始奏樂，人們魚貫而入，「百分百俱樂部」年會拉開了帷幕——如同計劃的那樣。

「很好，那足夠了。然後呢？」

我們沒有職能組織結構表，因為父親不希望人們過於關注特定的工作而對其他事務漠不關心。他總喜歡說起某次去探訪一位老朋友的故事。那是他在現金收納機公司的老相識，後來去了一家汽車公司上班。那人的辦公室里到處是職能組織結構表。每個員工的辦公桌上都貼了一張，每個寫在小方框里的職位旁邊都詳細註明了此人具體負責何種事務。「那是我所見過的最糟糕的東西，」父親總是這樣評論道，「限制得太死了！」他希望IBM的每個人能對所有事情都感興趣。所以他時常叫某個銷售經理去完成一件生產事務，或讓某個工廠經理接下一樁銷售活兒。他還會讓人就公司某一方面的事務回答問題、發表看法、作出判斷。雖然IBM的規模已經變得如此之大，他這種做法完全不切實際，但他用這種方式擴展每個人的眼界，使他們能夠站在整體的角度考量公司業務。

為了讓「百分百俱樂部」的成員們賓至如歸，所有住人的帳篷里都鋪設著木地板，帳篷外還鋪了步道，這樣即使下起雨來，人們也不會踩得一腳是泥。年會期間，每個人早上醒來都會在自己的帳篷門帘下面發現一份報紙，上面詳盡地報道了前一天的活動，報紙的編輯和印刷工作都是在大家睡覺的時候完成的。來自國外的推銷員在充作主會場的大帳篷里有專門的座位，座位上配有耳機，當台上講話時，他們能通過耳機聽到同聲傳譯。準備工作花了好幾個星期，父親手下專門負責此事的人忙得腳不沾地以確保一切順利。來自《生活》雜誌的攝影師四處走動，為一篇講述關於父親和IBM故事的報道拍攝照片，報道題為《超級推銷員》。

「我不管那個！我要它按順序排列！」

「告訴我，」我說，「你們談到檢修的事了嗎？」

從很多方面來說，「百分百俱樂部」年會都是父親一年之中最為期待的事情，年會中發生的戲劇性|事件越多，他就越是高興。他在開幕那天早上抵達恩迪科特，我到火車站去接了他，一同走回主會場大帳篷。按照會議流程，此時距離樂隊奏響IBM的主題歌《永遠向前》正好還有20分鐘。一小群負責籌備會議的傢伙前來迎接我們，看上去又是自豪又是緊張。父親開口問道：「嗯，今天上午你們安排了什麼活動呀？給我看看流程表。誰主持開幕式呀？」

「可是沃森先生，我們現在不能移動它了。」

當他回答說是的時候，我爆九_九_藏_書發了。我指責他對老爺子唯唯諾諾。我在狂怒之中差點管他叫「懦夫」，但他沒容我說出口，他搶先向我請辭，轉身走了出去。我知道這次我過分了——肯尼是個好人，他從辦公室雜役干起，靠自己的努力一點點走到現在的位置，如果我們失去了他，父親會大為光火的。更要命的是，那天晚些時候我才知道肯尼根本沒有附和父親的意見。相反，他到父親辦公室去的時候帶了一本汽車車主實用指南手冊，想借它指出遠沒有IBM機器複雜的汽車都需要進行預防性維護保養，因此IBM的機器想來也需要。這下我徹底慌了。第二天早上，我派人到火車站台上攔住肯尼，懇請他重新考慮辭職的事情。他一進辦公室，我便徑直迎上去。他聽著我又是道歉又是懇求，足足兩個半小時，直到最後他確信我已經得到了足夠深刻的教訓，才開口同意留下。

阿爾對自己的要求要比對我的要求嚴格許多。我知道他之所以到IBM來工作是因為對我父親的欽佩，當我發現他同樣非常看重我的時候真是又開心又吃驚。我從來不敢肯定，那些我尊敬的人一旦了解了我之後，是否還會對我如此看重。但是阿爾同我合作無間，他非常適合監管者的角色，有條有理、非常謹慎；而我則勇於革新、衝勁十足，不知謹慎為何物。有了他的註冊會計師經驗和處理財務問題時的理性謹慎，我業務知識上的一處重大不足得到了很好的彌補。我從不假裝自己對金融方面的知識有所了解，剛開始的時候我連公司賬目中的「負債」與「凈資產」有什麼區別都搞不清楚，但我拿著問題去問阿爾時從來不會覺得難堪，而他的回答也總能給我醍醐灌頂的感覺。在那些日子里，正是因為有了威廉斯、拉莫特和其他幾個人，我知道我已經建立起了屬於自己的團隊。

父親的想法是，類似這樣規模的小辦事處要想搞好業務，就要「三足鼎立」，即讓推銷員同時推銷我們三個系列的產品：打卡鐘、製表機和打字機。但皮爾的辦事處正在虧損，我發現「三足鼎立」的想法根本行不通——這些產品之間的差別太大，絕大多數推銷員無法兼顧。我向菲利普斯抱怨了一番，但隨即決定不再採取任何進一步的行動。對父親來說，開幾個遲早不得不關閉的辦事處，要比一家新辦事處都不開更好。

我一直將查利・柯克看成我與父親之間的一個障礙。直到他去世后，我才意識到他同時也是我與父親之間的一道緩衝。老托馬斯・J·沃森本尊可不是那麼好相處的。父親此時正在美國商界的大舞台上演出著一幕最宏大、最成功的獨角戲，手下22000名員工彷彿都只是他個人人格的延伸。在父親看來，他的照片掛在每個辦公室里是再自然不過的事情；底下人發動世界各地的IBM分公司組織慶祝活動以紀念他來到公司33周年，也絲毫沒讓他覺得任何難堪。公司的報紙將此描繪成「自發的致敬」，但誰都知道大家花了好幾個月的時間準備。父親這時已經70高齡了，他年事愈高，衝著他去的讚歌、頌辭、畫像和阿諛奉承也愈發出格。

我對父親處理日常事務的方式很感興趣。他走進辦公室的時候，每一次心裏都裝著四五件想要處理的事情。這些事可能是他頭天晚上想到的，也可能是在早上刮鬍子時想到的，或者是早飯時同某人聊天，受到了一句無心之詞的啟發。不管怎樣，他走進辦公室時總是成竹在胸。他會坐下來，為要解決的第一件事挑選人手。那不一定是你以為應當負責此事的人，而是那天他覺得適合去做這件事的人。父親會打電話把那人叫來，吩咐下去。有的事他可能找好幾個人來，會面就變成了一次會議。但在一天之內，他肯定會把這四五件事順順利利地安排下去。

「好吧，但他們也可以每人只講上一兩句。」不過他放棄了這個話題，接下來他又想到了另一個可以「找碴」的地方。他說：「讓我看看產品陳設。你們弄產品陳設了嗎？」此時離主題曲奏響大概還有11分鐘。他走進陳列產品的帳篷，指著最靠門的機器說：「那是台製表機。但我們應該在那兒放一台穿孔機！一套設備首先都是穿孔機，然後是卡片分揀機，再然後才是製表機！你們卻把製表機擺在了最前頭！」

要不是一位叫作雷德・拉莫特（Red LaMotte）的經理對我提出忠告，我可能還會犯更多類似這樣的錯誤。拉莫特是我自小就認識的人，當時留在公司里的老人已經沒有多少敢於對父親暢所欲言了，但拉莫特卻始終保持著直言不諱的本色。他在公司最出名的事迹就是在30年代時幫IBM爭取到了與社會保障部的大額合同，但在我的心目中，他卻是唯一一個曾像傑克・肯尼頂撞我那樣頂撞過我父親的九九藏書人。那事發生在20年代。當時我父親因為拉莫特沒有完成一項銷售任務而指責他。最後拉莫特以一種非常具有尊嚴的方式說：「沃森先生，我真的覺得咱們無法繼續共事了，謝謝您。」說完就回家去了。他和妻子住在格拉莫西公園一處非常漂亮的公寓樓里。沒過幾個小時，我父親就跑去那兒敲他們家的門。拉莫特夫人很有禮貌地接過他的大衣和禮帽，請他坐下，假裝完全不知道他來所為何事。拉莫特就坐在房間里，可我父親卻轉身對拉莫特夫人說：「洛伊絲，我犯了一個大錯，我需要你的幫助。我一直指望雷德幫我推動IBM一路向前，現在他跟我提出辭職，我來是為了道歉，請他一定跟我回去。」我父親是一個那麼驕傲的人，要他直接說出「對不起」三個字實在比殺了他還難受，不過雷德・拉莫特最後還是很有風度地接受了他的道歉。拉莫特本身就很有才幹，他的妻子又是IBM一位董事的女兒，自然是如虎添翼。在IBM的所有人中，他大概是唯一同我父親出入同一個交際圈的人。他出身上流社會，騎馬打獵、上歌劇院，與我父親同屬多傢俱樂部的成員。我覺得父親對他一直有些許不滿。他們握手言和后達成一致意見——將雷德派去華盛頓辦事處做負責人，這樣就能保證彼此之間保持一段安全距離。拉莫特認識IBM的每一個人，不管男女老少，並且他對所有人都不偏不倚、富於同情心，這給了我極大的幫助。

不管怎麼說，有一項舉措我堅決地貫徹了下去，那就是在設有多個辦事處的城市裡派駐聯絡員，我們管這個職位叫作「IBM先生」。在像芝加哥那樣的大城市，我們有一個專門面向銀行的銷售處，一個專門面向政府機構的銷售處，一個專門面向小型企業的銷售處等等。這種設置有助於細分銷售市場，卻會帶來一些勞工方面的問題，因為在諸如工資這樣的基本問題上沒有協調統一。於是就會出現這樣的情形：一棟樓里有兩三個IBM的辦事處，當打字員們在電梯里閑聊時，發現不同的辦事處給的工資不一樣。擔任聯絡員的通常是那些上了歲數，不想再那麼拚命的管理人員，他們將幫著消除這些差異。

父親敲打起主管財務的人來毫不留情。儘管我們公司就是出售記賬設備的，但父親並不是特別相信數字。他覺得數字會對人產生誤導，以致忽略了真正要緊的事情。當時公司的財務總管是我的同齡人，名叫阿爾・威廉斯（Al Williams）。他很快成了我最好的朋友，並最終當上了IBM的總裁。他非常有才幹，但這並不妨礙父親把他折騰得半死。阿爾有一個小活頁本，他在上面用工整的字跡記著公司業務相關的基本數據。父親有時會撇一眼那個本子，半開玩笑半認真地說：「阿爾這人腦子不記事，什麼都得靠那個小本本。」說真的，父親問的那些問題太隨心所欲，要想答上來你得準備20個本子。打個比方，他會問：「威廉斯，去年秘魯的分公司幹得怎麼樣呀？」

對於父親的這種脾氣，人們都有思想準備。但我覺得，一個當老闆的人如果總是獨斷專行，用不了多久他手下最出色的那些管理人員就會辭職，工人們就會加入工會。這樣的事情之所以沒有發生在父親身上，是因為他對僱員的需求極其敏感。從20世紀30年代IBM開始賺取高額利潤的那一刻開始，公司在善待員工方面一直保持著行業中的領先地位。IBM為員工提供的物質待遇是最好的，在早年間這意味著優厚的薪水、穩定的崗位、升遷及進修的機會、乾淨的廠房和員工俱樂部。羅斯福新政及工會運動的風起雲湧改變了人們對大型企業員工待遇的看法，而父親的應對措施是一份內容詳盡的新計劃。戰爭一結束，他就通過一系列極盡煽情之能事的講話逐步將這一計劃公布出來。

此事之後，威廉斯會回到自己的辦公室，把助手都召集進來。那些人都是從業多年的老人，對業務十分熟悉。威廉斯會說：「你們在我的活頁夾加上一欄，把所有國外子公司的情況寫上去。」當時與我們有業務往來的國家幾乎有80個，這意味著威廉斯的活頁夾又得增加好幾十頁，而且全是密密麻麻的小字。但下一次阿爾與父親碰面時，父親卻會問起別的事情。「威廉斯先生，我們花在白金上面的費用如何呀？我們會用到白金嗎？我注意到最近白金的價格漲了不少。這些數據你都應該知道呀！」最後，那個小活頁本子變成了四百多頁——厚得阿爾再也沒法把它裝進口袋。阿爾平常也是個愛出汗的人，但每次去我父親的辦公室，他離開的時候手濕得都得用手帕裹著才能轉動門把手。

威廉斯會回答說：「我得查一下，秘魯分公司大小了，我真的不知道他們的業績如何。」