在IBM的歷史上，讓我們取得成功的往往並不是技術創新。我得遺憾地說，在這一方面有許多次我們是居於人後的。但事實證明，營銷手段要比技術創新更為重要。從與UNIVAC爭奪市場開始，我們的產品就一直要賣得更好些，儘管我們競爭對手的產品可能在技術方面更為先進。原因在於，我們知道應該如何向客戶介紹產品，知道應該如何又快又好地安裝機器，還知道應該如何維繫同客戶的關係。我們推銷計算機的秘訣正是讓父親在穿孔卡片機上取得輝煌成績的推銷之道：一體化服務。這就是IBM立於不敗之地的根源。我們的競爭對手沒有一個在這方面傾注了足夠的心力，甚至連雷明頓-蘭德公司的人也沒有——相比其他人而言，他們本應該做得更好，因為他們和我們一樣也經營穿孔卡片機。

對於迪克的嶄露頭角，我的心情是很矛盾的，即使到了今天，我也很難說清楚到底是什麼導致了這種情緒的產生。我同絕大多數企業老闆一樣，希望將公司全部置於自己的掌控之中。但我又很愛我的弟弟，也知道父親希望IBM由我們來共同經營。此時父親的精力更多是放在迪克的公司那邊，而不是我這邊——毫無疑問，這部分是因為他試著放手讓我自己去干。但我又懷疑他是出於好勝心才這麼做的，他全力投入IBM世界貿易公司就好像是在跟我說：「小子，我會讓你好看。你不肯聽我的話是不是，那我就去你弟弟那邊。」不管他是否真的這麼想，他把精力投入到IBM世界貿易公司是有客觀原因的。他一直希望IBM成為具有世界影響力的大公司，而IBM世界貿易公司是其中最重要也是最需要下工夫的一環。父親從40歲開始就在為這個目標奮鬥，現在他已年逾八十，來日無多的想法讓他的心情更為急迫。

「因為這是一季的胡桃收成。」

於是我們開始大規模地向西部地區進軍。

如果雷明頓-蘭德公司在推出UNIVAC之後依然能將資金和精力投入到計算機項目中，也許登上《時代》周刊的就不是IBM了。可惜他們公司的高層中竟無一人意識到計算機的潛力。他們公司的老闆吉姆・蘭德更是將精力放在建立大型聯合企業上。正如我在前面所說，我的父親總是抱持「思不出其位」的想法，而蘭德的公司則全無重點，什麼都賣：從辦公設施到電動剃鬚刀，從自動導航儀到農業機械。蘭德甚至不讓埃克特和莫奇利用公司的穿孔卡片機推銷員來推銷計算機——他說這會讓公司付出高昂的代價。在他看來，要是新型的UNIVAC計算機取代了雷明頓-蘭德牌穿孔卡片設備，那些穿孔卡片機推銷員就沒有傭金可拿了。

我告訴他說我打算聘請一位名叫埃利奧特・諾伊斯的年輕設計師，他是我所知道的最出色的工業設計師。我第一次遇見他是在二戰期間，當時他是空軍滑翔機項目的主設計師。幾年之後他為IBM設計了一款外觀迷人的新式打字機，於是我又一次見到了他。埃利奧特矮小壯實，戴著厚厚的眼鏡，看上去很謙遜很好相處，但在進行產品設計時，什麼該做什麼不該做，他可一點都不會讓步。他的基本觀點是，機器看上去就得有個機器的樣子，沒必要做華而不實的裝飾，故意做成流線型、裝上褶邊什麼的。埃利奧特還有建築設計的功底，他在建築設計方面的理念也是如此。

到了1954年春天，IBM計算機產品的銷量已經同UNIVAC非常接近。在實際安裝的計算機數量上，雷明頓-蘭德公司依然處於領先地位，比我們多那麼十五台到二十台。但我們的推銷員遠遠走在我們的工廠和工程師們前頭——他們拿到的訂單足以讓我們趕超雷明頓-蘭德公司四倍有餘。現在我們需要做的事情就是如何把這些產品交到客戶手中。我們最熱銷的產品是專門面向會計工作推出的新型計算機：IBM702。我們已經拿到50台這種機器的訂單，為了完成這些訂單，我們得從這年秋天開始滿負荷生產三年。這個項目本在計劃之內，但如此多的訂單還是讓每一位相關人員緊張不已。就連父親也感受到了這種緊張氣氛，開始擔心其他公司會插|進一腳把這筆生意偷走。他數落道：「按我們現在的速度，那麼永遠也完成不了這些訂單。」

IBM的發展之快連我自己都大為吃驚。1955年我們的銷售額便突破5億大關。雖然大頭仍是穿孔卡片機和計算機，但即使是我們邊緣產品的銷售額也已經超過了戰前IBM歷年銷售額的總和。我們在恩迪科特鎮外專設了一家工廠為空軍生產用於朝鮮戰場的投彈瞄準器；我們建立了電動打字機廠；我們還有一批工廠只生產數以百萬計的穿孔卡片。總而言之，IBM的增長率接近每年20%——銷售額突破10億大關指日可待。

我們實施的部門機構改革給IBM世界貿易公司留出了大量業務空間，我弟弟迪克在經營上的表現也讓人刮目相看。因為歐洲的經濟復甦和父親對付貿易壁壘問題的「天才辦法」，IBM世界貿易公司的發展同母公司一樣迅猛。1954年，它的銷售額已經突破一億大關。父親一直不遺餘力地運營著IBM世界貿易公司，直到那年夏天他任命迪克為公司總裁，於是迪克按照父親鋪好的路接著向前。大概就在那個時候，IBM世界貿易公司從位於麥迪遜大道的IBM公司總部大樓搬了出去，在街對面新建的聯合國大廈里租了房間辦公。

這時父親的神色變得既鎮靜又嚴峻，每當他遇到重大問題時都會顯出這種神情，他聽了我起草的聲明，然後簡單地說了一句：「我覺得股東們會買賬的。」他說的沒錯——當我們公布了這一年的財政數字時，IBM的股價並未有所波動。儘管如此，當我參加這一年的股東大會時，心裏還是七上八下的。每時每刻我都在擔心某個股東會跳出來說：「我有個問題想問問你，小沃森先生，你覺得你的表現配得上總裁這個職位嗎？」幸運的是，沒人這麼干，但我一直覺得兩腿發軟，心情就同有幾次我在駕駛飛機時幹了蠢事最後安全著陸時一樣——我心知肚明自己沒有機毀人亡全憑運氣。

《時代》周刊的編輯認為，電子科技帶來了第二次工業革命，他們覺得IBM的故事正切合這一主題。沒過多久，他們又派人採訪了所有的IBM高管。他們還派了個人到棕櫚灘採訪我正在那裡度假的父親，另一位記者則趕赴芝加哥採訪我們的一次銷售會議。在芝加哥，我花了三天時間在旅館房間同他講述我的人生經歷。接著他們拍攝了關於我們的計算機、我們的工廠和我家人的照片。這期雜誌最終面世時，封面是一張我的照片，我的背後是台銀灰色的計算機，它伸出一隻機械手，正要去按自己的開關鍵。標題是這麼寫的：

這是任何企業主都夢寐以求的最好宣傳。擁有數以百萬計讀者的《時代》周刊將我們的產品與人類文明的進步相提並論。「眺望未來，我們人類的前景璀璨奪目，」這篇專訪文章這樣寫道，「工業自動化對於勞動者而言將意味著更多的閑暇時間、更多的財富和更多的尊嚴。」儘管父親對IBM的計算機項目一向「敬而遠之」，甩手扔給我和威廉斯，但這件事情表明，他其實一直是在做樣子給我們看。早在計算機誕生幾十年前，他就已經預見到了穿孔卡片機終將退出歷史舞台。

不管何時，只要我們擁有與我們「一體化服務」相輔相成的領先科技，我們的業務便能一飛衝天。1954年我們開始將一種被稱為「IBM650」的小型計算機推向市場，當時的情形便是個很好的例子。650型計算機的性能遠比不上「國防計算機」，但價格上卻便宜很多。當時，我們的競爭對手，像是安德伍德打字機公司、國家現金出納機公司，都在競相研製適用於日常商業活動的小型計算機，但650型計算機在性能上遠超過他們的產品。在接下來的幾年時間，650型計算機讓我們得以將數以千計的穿孔卡片機用戶帶進了計算機時代。650型計算機的月租金大概是4000美元，而且我們將其設計成可以同普通的穿孔卡片設備連接在一起使用，所以對那些急切地想要嘗試一下計算機的公司而言，它成為最佳的選擇。而且它還能完成穿孔卡片機力所不能及的會計工作。打個比方，人壽保險公司常常將大量資金花費在保險金的計算上。根據投保人的年齡、性別及其他因素，每位客戶的保險金都得按不同的利率來收取，而這些保險金的數額通常是由人工計算。保險公司的職員們得一邊對照桌上的利率表，一邊用加法器算出金額。有了650型計算機后，保險公司只需要將統計數值表輸入計算機的存儲器，接下來的工作就可以交由計算機完成。它在日常商業活動中的卓越表現使得市場上掀起了一股「650熱」。當我們耗資百萬研製的700型巨型計算機走進公眾視野時，650型計算機已經成為了計算機行業的「福特T型車」了。read.99csw.com

我不知道他怎麼會說出這樣的話，正當我打算大力反擊時，母親開口了。她用她那種不偏不倚的口氣向我解釋說，父親之所以會這麼說，是因為他想到自己在現金出納機公司時的事情，當時有個叫迪茲的人在背後捅了他一刀，讓他連工作都丟了。她的雙眼緊緊地盯著我，我意識到她正試圖提醒我，我與之爭吵的對象是一位80歲的老人。我頓時怒氣全消，轉過身來對父親說：「爸爸，阿爾・威廉斯是我最好的朋友。要是我連這個人都看錯了，那最後輸到一敗塗地也是活該。」聽了這話，父親也平靜下來，在我向董事會提出任命阿爾和拉莫特為執行副總裁的那天，父親和我並肩走進了會議室。

我把大量的責權分配到這些人身上，IBM的事業開始取得長足進步。我們成功地進駐了計算機市場，在朝鮮戰爭期間我們出色地完成了國防部的訂單，穿孔卡片機的銷售額增加了50%。事情看起來一帆風順，可在我忙於拿下SAGE合同的那年，我們的決策環節又開始出問題了。當時有15個高級主管直接向我報告，其中既有從父親那時候留下來的老人，也有我一手提拔起來的新人。我吃驚地發現，這些人常常得在我的辦公室外苦苦等候向我彙報工作，那情形同父親在時如出一轍。公司邁進的步伐如此之快，我覺得這種情況如果不作改變，我肯定吃不消。

阿爾和我不斷推敲修改組織結構圖，直到我們兩人都滿意為止，然後我將圖表鎖在辦公室的柜子里。接下來我任命我的助手迪克・布倫擔任機構改組負責人，讓他擬定進一步的細節。同時我將這個構想告訴了父親。他聽了以後倒是沒有像在我提議任命威廉斯和拉莫特為執行副總裁時大為光火，不過我覺得這事還是讓他心裏很不舒服。當時他在接受一位記者採訪時說，看到IBM新搞的這些權力下放，他覺得與其當公司董事長，還不如去當個部門銷售經理呢。

父親很為迪克感到驕傲，而迪克則從不對父親的經營方式發表任何異議。對此我一點辦法也沒有，只能眼巴巴地在一邊看著他們如此親近。這就是當時的我：殫心竭慮讓極速發展的IBM不栽跟頭，天天出差，應付數不勝數的各色人等。但當我遇到涉及海外的業務時，依然得小心翼翼，避免越線。父親希望世界貿易公司儘可能地獨立，但每個人都知道，它永遠不可能完全獨立於IBM而存在。要讓兩邊協調配合併非易事，出現問題也不足為奇，比如說這麼一個問題吧：銷售海外的新機器，世界貿易公司是應該自己生產呢，還是只需簡單地從IBM的美國工廠拿貨。但我甚至連相關的財務信息都拿不到手。某天我終於忍無可忍，給父親寫了一封信大發牢騷：

那些年正是IBM的轉型期。就算父親年輕十歲親掌大權，他那套「一人說了算」的管理模式也維持不了多久了。當時IBM里重大的問題要花費很長時間才能層層反映到上面，各個部門懸而未決的事務越積越多。雖然我們公司「思考，思考，再思考」的座右銘眾所周知，但除了像利爾森那樣個別的例子以外，絕大多數主管都太習慣做父親操縱的木偶了，不敢自己動腦子。就在我擔任總裁前夕，我曾親眼目睹一項同施樂公司合作的秘密項目因為這個原因夭折。這項合作本來是要將施樂公司的技術同我們的製表機相結合，從而大大提高列印速度。這個項目的技術含量並不算高，但我很感興趣，因為我覺得它也許能促進兩家公司建立合作夥伴關係。遺憾的是，他們的工程師和我們的工程師針鋒相對，等我聽說此事時，項目已經難以為續。這就是在一家處於上升期的公司中實行高度集權制度的弊端。

雖然我們為我們的計算機、磁碟和磁帶頗為自豪，但我並沒有因此自我膨脹到覺得IBM已經擁有了真正強大的科技實力。我們只是一家機電設備製造商，在幾乎全無背景的基礎上試圖進軍一個高新尖領域。因此，我堅持不懈地讓IBM沐浴更多的科技春風。比方說，當我們剛開始生產計算機時，就誠邀普林斯頓大學著名計算機理論家約翰・馮・諾依曼到波基普西為我們的員工主持研討班。馮・諾依曼是原子彈領域的先驅人物，而且是現代電子計算機邏輯結構設計的奠基人；我並不是很懂他的工作，但我知道他有多麼重要。從那以後，邀請專家到我們公司講座便成為一個傳統延續至今，我們還經常將我們的技術人員送到大學進修。

當IBM即將登上《財富》世界500強榜首時，我們意識到必須對公司進行徹底整改了。任何一家成功的企業，最終都必須面對專業化管理的轉變。在我們公司，因為父親的工作實在太為出色，所以這一企業走向成熟必經的階段被延誤了太長時間。現在IBM的規模如此之大，有些東西如果你覺得不值一提，最後肯定都會變成大問題——像是責權明晰的行政管理系統、大規模的權力分散、計劃程序或是正規的企業制度。以前我們做起決策來只依靠那麼幾個人的頭腦。如果IBM繼續以這種速度發展，而我們依然試圖以這種隨意的方式運營一家身家十億的企業，那下場不言而喻。IBM將會像一顆超新星，短暫地爆發出璀璨奪目的光芒，然後湮滅在茫茫夜空。

在將新裝修好的大廳對外開放之前，我們先請父親來看了一趟。他帶了一大群隨行人員，每個人手裡都拿著小本本。他先是看了看702型計算機，這一新產品外殼是銀灰色，經過拋光處理，還鍍了鉻，在鮮紅色牆壁的映襯下十分奪人眼球。父親看看牆壁，又看看靠牆擺放的計算機，然後再看看牆壁。最後我終於忍不住問：「爸爸，您覺得怎麼樣？」

放手如此大的權力同我父親的原則完全相悖，好幾個星期他都在極力反對我提拔威廉斯和拉莫特。我們之間又一次爆發了「理性冷靜」的爭執，最後他甚至想把我母親也扯進來拉偏架。我想他肯定是擔心我這麼做會將「祖傳家業」付諸東流。有個周末我在父母家，我們三人都在起居室里，父親突然開口數落起我的用人眼光來。他那些說拉莫特粗心大意的話我根本不會放在心上——我知道父親因為兩個原因對拉莫特很是惱火：他出身上流社會，他不會在我父親進門時畢恭畢敬地起身。但讓我吃驚的是父親對威廉斯的看法，他直截了當地說阿爾這人不能信。「看看你身邊的這些人，」他陰惻惻地說，「現在他們是站在你這邊，一有機會他們就會跟你對著乾的。」

當時我們正在控制財務開支，於是我決定等到果園主人收完胡桃后再收購這塊地。接著我們建起了廠房。慢慢地，我們周圍如雨後春筍般出現了其他公司的廠房，主要是像洛克希德（Lockheed）那樣的國防承包商——我們播下了一顆種子，它成長為人類歷史上的一棵參天大樹——這便是大名鼎鼎的「矽谷」。

約翰遜很高興能夠擺脫恩迪科特的競爭壓力，前去主持自己的實驗室。他搬到加利福尼亞州，雇了三十多個年輕的工程師，不到三年，就為IBM帶來了一項著實了不起的發明：電腦磁碟。它能將數據存儲在碟片表面的微小磁點上，當時約翰遜面臨的一個問題是，怎樣將磁性塗料均勻地塗在碟片表面。我還記得那天他是如何向我演示他解決這個問題的方法：他站在一張水平旋轉的鋁製碟片前，手裡拿著一個裝有磁性塗料的紙杯，然後慢慢地將紙杯傾斜，那些磁性塗料就像奶昔一樣流到碟片中央，等磁性塗料隨著碟片的旋轉均勻地擴散到碟片邊緣時，他才停下。就這樣，一張磁碟大功告成。他在此基礎上發明了一種被我們稱為RAMAC的磁碟存儲器，這種機器由50個上述那種磁碟組成，就像一台放滿唱片的點唱機，只不過在這個「點唱機」裏面，所有的「唱片」都在同時旋轉。一隻小小的磁臂在這些磁碟上方來回移動，需要哪張磁碟上的數據，磁臂頂端的磁頭就會輕觸那張磁碟表面以讀取數據。雷諾・約翰遜發明的這種磁碟，正是今天所有電腦主數據存儲裝置的祖先——不管是超級電腦的中央處理機還是普通的個人電腦——它促使電子計算機在實用方面發生了革命性的改變。國防計算機使用的那種磁帶存儲器在實用方面表現並非上佳，比方說，要想檢索某位客戶的銀行賬號或是某次飛機航班還剩餘多少座位時，使用磁帶存儲器的計算機必須檢索大量冗餘數據才能獲得所需信息。而雷諾・約翰遜發明的這種磁碟使得這些事情變得輕而易舉。究其原因，你只需想象一位音樂發燒友，他的收藏中既有磁帶，也有唱片。要是他想欣賞某盒磁帶上某首特定的歌曲，就必須等磁帶快進到那個地方；而要是想聽唱片上的某首歌，他可以直接將唱針放到那首歌曲所在的位置，便能馬上聽到了。使用磁碟存儲器的計算機進行數據檢索的原理同用唱片機欣賞歌曲頗為類似，RAMAC的誕生使得電腦檢索數據的速度比https://read.99csw.com使用磁帶存儲器時快了200倍。

如果說我開始接過總裁重任時的心情是惶恐不安，那現在的心情可謂如履薄冰了。IBM現在的規模讓我感覺，出於周全的考慮，我們也許應該將腳步放慢，以更為穩健的速度前行，這樣我們才不至於在財務和管理方面出什麼問題。那年夏天，我讓阿爾・威廉斯抽出幾天時間同我坐下來討論一下公司的未來。他也同意現在是時候考慮一下要不要拉緊IBM這匹神駿的韁繩了。我們覺得關鍵點在於計算機業務。市場對計算機產品的需求不斷增長，而且情勢很明顯，機不可失不再來。要是IBM抓不住這一塊，就會有別人趁虛而入，以後我們可能再也遇不到這麼好的機會了。同父親手下的每個人一樣，我和威廉斯都養成了這樣的心態：哪怕只是丟掉一個訂單，也是天大的損失。於是我們決定，只要市場有需求，就快馬加鞭——即使這意味著IBM將以美國業界前所未有的速率發展。

因此阿爾和我開始討論如何更為科學地改組公司結構。我記得我們做的第一件事就是打破父親嚴禁使用組織機構圖的規定。我們取來大幅白紙鋪在桌上，把IBM所有的機構部門按父親管理時的情形繪成圖表。這事要是放在過去，被父親發現了，我們准得被解僱。圖表繪出來以後，我們都驚呆了。圖表顯示，直接向父親直接報告的部門大概有38～40個之多。接著我們又繪製出IBM在我、威廉斯和拉莫特管理下的組織結構圖，這張圖同上張圖差不多一樣混亂，區別只在於直接報告的對象從父親一個人變成了三個人。

這個廠區在人類歷史上也留下了屬於自己的一筆——它是聖何塞市興建的第一家計算機工廠。我還記得當時去那裡收購土地的情形，那是塊180英畝的胡桃林。出發前我曾告訴接洽此事的房地產經理說：「我們必須馬上動工，否則會很麻煩。」他到機場接我的時候對我說：「我們想什麼時候拿下這塊地都行。但要是我們在接下來五個月里真這麼幹了，就得多付80萬美元。」

最後我們畫了一張新的組織結構圖。我希望能把總部人員解放出來專註于計算機和穿孔卡片機業務。於是我們將其他的業務——軍用產品、打字機、穿孔卡片、打卡鐘——分離成自主經營的部門，每個部門有自己的銷售隊伍、財務人員、研發人員，部門主管擁有決策權，自負盈虧。這便是IBM機構改組的開始，在我擔任總裁這些年裡，這一改組過程從未間斷。

雖然我們一起犯過很多錯，但我還是要說，要是沒有阿爾，我是不可能把IBM經營好的。他是我的知己好友：我擅長直覺判斷，而他擅長理性分析；在商場上，我負責制定計劃，他負責組織協調。沒有他，我不會把IBM運營得這麼好；沒有我，他也不會取得如此大的成就。在IBM，只有極少數人能同我在工作之餘保持深厚的友誼，他就是其中之一。我外出時總願意叫上他，只因為我喜歡同他在一起，奧莉芙也很喜歡他。有一年他和他的夫人帕特想學駕船，我和奧莉芙便每月一次到他們家去教他們，一連十二個月不間斷。這次教他們怎麼使用航海圖——怎樣參考各種變數和偏差度在圖上標示航線；下次教他們基礎要點，我把那些要點寫在一塊小黑板上帶去他家。我甚至畫了一張示意圖，標註出在有風的情況下駕船時，風力、水的阻力和船的動量是如何作用於船體的。

我們在聖何塞市的廠區也上了雜誌。負責這個廠區設計的建築師是個加利福尼亞人，名叫約翰・博爾斯（John Bolles）。他設計了一系列H型的底層建築，呈現了一種「新學院風尚」。這些建築環繞在一個廣場周圍，廣場上建有噴泉、人行天橋和現代雕塑。建築物的牆上裝有色彩明麗的金屬嵌板，把整個廠區點綴得充滿生機，員工們可以一邊坐在廠房台階上吃午飯一邊欣賞遠處群山巍峨的景象。

我交給埃利奧特的第一個項目就是改造IBM總部大樓的一層大廳。他來到紐約同我一起查看了現場。那個地方難看極了，風格極其不統一。這座大樓位於第五十七街的街邊，如果你從臨街的櫥窗看進去，能看到國防計算機——一排排灰褐色的鐵皮柜子擺在一個鋪著暗色地毯、掛著黃色帷幕的大房間里。不過要是你轉過街角，走上麥迪遜大道，從大樓的正門走進大堂，你會感覺時光彷彿一下倒流到了20世紀20年代。大堂是按父親的喜歡布置的，站在裏面就彷彿置身豪華海輪的一等客艙——地上鋪著父親鍾愛的東方地毯，四周聳立著飾有金葉的黑色大理石柱子。靠牆擺放著展示用的穿孔卡片機和打卡鐘，拴在鋥亮黃銅柱子上的天鵝絨繩子將它們同參觀的人隔開。

現在人是聘來了，我又開始琢磨自己是不是選對了人。伊曼紐爾・皮奧里平日為人有些古怪，有些自卑，我不知該拿他怎麼辦才好。不過兩個月後，我帶他到蘇黎世去，我們在那裡設有一間實驗室，我想將他介紹給實驗室的人。在招待午餐會上，伊曼紐爾表現得齒拙舌鈍，一位自視甚高的瑞士科學家因而覺得他是個好相與的人，於是用咄咄逼人的口氣批評起皮奧里來，說他沒有為IBM建立起足夠嚴密的研究標準和研究目標。伊曼紐爾馬上像頭醒獅一般回應那位科學家。「對你的這個問題，我可以作出答覆。」他作了一個詳盡的相關闡述，內容包括五個要點，說完以後，他問：「還有什麼地方需要我作進一步解釋的么？要是有，我今晚會再過來，確保我們達成共識。我本希望大家面子上都過得去，不過要是你樂意的話，我也不介意用拳頭來解決這件事情。」大家都噤若寒蟬，我當時心想：「基利安果然沒說錯，我選對人了。」

為了打破這一弊端，我採取的第一個舉措就是在自己身邊安排頂尖人才，這樣就不用每件事情都等著我來作決定了。為了找出符合要求的這麼六個人，我不得不深入考察IBM的二三線職工。這說明當時IBM的高級管理層中存在多麼巨大的空缺：我從父親那裡繼承了八位副總裁，但是除了阿爾・威廉斯和拉莫特以外，只有兩位副總裁算得上有自己的見解，而且這兩位都是生產方面的專家，對恩迪科特和波基普西的工廠不可或缺。於是阿爾和我建立了一個核心管理層，其中包括當時還是專利部主管的比肯施托克、我們的主工程師麥克道爾、負責打字機業務的米勒、人事部主管傑克・布里克（Jack Bricker），此外還有利爾森。

要想如期將這些702型計算機交貨，IBM的所有部門都必須通力合作——生產計劃、技術支持、製造、推銷，須得環環相扣，缺一不可。我並沒指望這會自然而然地發生——項目本身非常複雜，此外還有許多依然支持穿孔卡片機的人等著看計算機項目沉舟折戟。我們很容易在這個項目上栽跟頭，於是我覺得我們需要專人負責此項工作。我選擇了維恩・利爾森，他是IBM最為出色的執行總裁之一。利爾森的身高接近兩米，只是簡簡單單地站在那裡就能吸引所有人的目光。事實證明，我的此項任命成為了IBM歷史上最為重要的人事安排之一。

那些年裡，我無論到什麼地方，都會想方設法為IBM的研發部門招攬頂尖人才。我發現最難被說動的是那些畢業於斯坦福大學、加州理工學院和加州大學的工程師——這些天之驕子從沒想過離開陽光明媚的西海岸跑到美國東部來。所以從很早開始，我們就決定在聖何塞市建立一個實驗室，我買下一棟大樓，大樓的原主人本來打算在那開家超市的。

我每次到外地出差，都會去視察該地的IBM辦事處，這是我工作的一部分。而我要做的僅僅是走進去發表一番講話，提醒員工誰是IBM的當家人。公司里類似這樣由父親創立的陳規舊俗還有不少。我們公司有著自己的歌、旗幟和標語，有自己的報紙，有行為和著裝規範，而且每個房間里都還掛著父親的大幅照片。有些陳規舊俗自己漸漸地消亡了，比方說，大部分分部主管已經不再強迫推銷員們在早晨出發拜訪客戶前齊唱公司的歌了。我想徹底清除這些形式主義的東西，它們對於一家成熟的企業而言實在是太荒謬可笑了。但我能做的卻非常有限，因為許多員工是發自內心地想要這麼做，就像他們是發自內心地愛戴我父親一樣，我不想拂了他們的心意。但我依然需要樹立一些標誌性的東西，表明IBM現在是由我運營；表明時代已經變了，我們現在是一家計算機公司而非穿孔卡片機公司；表明我們是身處20世紀50年代而非20年代，表明我們是一個全新領域的領跑者，我們將塑造未來。

當時我們正處在IBM歷史上規模最大的廠房擴建時期前夕，所以特別需求建築師。到1955年的時候，我們在恩迪科特和波基普西兩地的工廠已經人滿為患，兩地的工人數目都接近一萬名。我們正在奧韋戈和金斯敦近郊興建大型的衛星廠區，以容納從事軍工產品生產的一萬多名工人。可我們還需要更多的廠房，而我又不想把新廠房建在上述幾個地方。這幾個地方已經快變成IBM的企業專屬生活區了。

「為什麼？」我問。我感覺面紅過耳，因為顯然我做了一件蠢事，而我完全不知其所以然。面對這個問題基利安顧左右而言他，於是最後我直截了當地說：「您看，我們想找一位傑出的科學家。就在一分鐘前我還以為已經找到了。不過您要是知道比他更好的人選，請告訴我！」當時美國科學界處於領導地位的是一個由一批在二戰期間共事的科學家組成的小團體。其中有利奧・西拉德和那幫研製出原子彈的人、伊西多・拉比和那幫研究雷達的人。我對這些內情一無所知，而基利安卻很清楚。他說我找的那個人本身條件倒是夠了，但卻沒什麼用。除非我能請到某個那個小圈子裡的人，否則IBM花大錢建立起來的實驗室只會淪為二流，因為我們根本不能吸引其他頂尖人才加盟。ｈｔtpｓ://ｒｅａd.９９csw•cｏｍ

當初父親靠著乘坐火車、汽車把IBM的業務拓展到了整個美國，但他喜歡待在離公司廠房不遠的地方，因此他將工廠都設在紐約附近。但我是飛行員出身，在我看來，從紐約到中西部地區和加利福尼亞州的距離並沒有父親認為的那麼遙遠。我決定在明尼蘇達州的羅切斯特市和加利福尼亞州的聖何塞市興建大型廠區——著名的梅奧診所就坐落在羅切斯特市。在我們的構想中，這兩個地方將成為新的「恩迪科特」——由工廠、學校、工程實驗室組成的「IBM之心」，只是在設計方面要同恩迪科特有所區別。

皮奧里也給了我們的一些產品研發工程師一個大大的下馬威，這些工程師就好像首次對戰馬拉松選手的短跑運動員，驚奇地看到IBM開始在一些這樣的領域取得進展——要想在這些領域有所成績，看起來似乎得花上很多年時間，甚至壓根就沒戲——比如超導體和人工智慧。一些被他們認為是基礎性研究的工作，經常被皮奧里列為長期的產品研發項目，而皮奧里確立的一些「研究項目」經常同工程師們手中正在從事的研究大相徑庭，以致於工程師們完全找不著北。在皮奧里的驅策下，我們從研發工作中獲得的收益翻了一番，對純科學研究的投入也有了大幅增長。

「那我應該找誰呢？」我追問道。基利安毫不遲疑地回答：「伊曼紐爾・皮奧里（Emanuel Piore）。」他就是那個小圈子的一員。我從未聽說過此人，不過基利安跟我詳細介紹了一番：就在前年皮奧里曾擔任海軍科學研究所的首席科學家，他在大學任職時曾在開發冷戰軍需裝備方面扮演過重要角色。現在他辭去了政府的工作，正在為紐約的某個國防承包商工作。那天晚上我就給皮奧里去了電話，並在第二天親自登門拜訪。一見面我便覺得他眼熟，原來他是邁克爾・羅曼諾夫（Michael Romanoff）的外甥。邁克爾・羅曼諾夫自稱「俄國王公」，在好萊塢開了家羅曼諾夫餐廳。在我流連夜生活的那個時期，這位「俄國王公」在紐約社交圈也算得上是個名人了。伊曼紐爾長得很像他：穿著粗花呢的衣服，眉毛濃密、頭髮蓬鬆、膚色黝黑、舉止懶散。伊曼紐爾嘴裏總是叼著煙斗，說起話來有點嘟嘟嚕嚕的，總是斜著眼睛看人。就算這樣，我發現他這人還是很有趣的，再加上基利安的大力推薦，我便聘請了他。

這篇專訪文章里刊登了父親的一張小照片，介紹了他如何創建IBM。我得說，這要是換成我受到這種待遇——我兒子被當作主角隆重介紹，而我被當作配角一筆帶過——我肯定會覺得受到了怠慢。這給我的激動心情潑了一盆冷水。當我得知我可能會登上《時代》周刊封面時，我第一時間覺得應該給父親和母親寫封信，儘可能減少此事對我父親自尊心的打擊。「不管他們怎麼說，如果我身上有值得認可的地方，那都是來自你們的言傳身教。」我在信里這樣寫道，「爸爸，如果沒有您的進取心和勇氣，就沒有IBM，我又何嘗當得上總裁。我明白這一點，我也是這麼告訴《時代》的。雖然我知道我有能力干好現在的工作，但我自知並沒有您在創建這間公司時的雄才大略。」這番安慰之詞既誠摯又笨拙，我很懷疑它能否減輕父親感覺風頭被蓋過的不快之情。他從來沒跟我談論過這篇專訪文章，也從沒跟我說過「幹得好」之類的話，我也從沒再提過這個話題。

我們把雷諾・約翰遜（Reynold Johnson）派去主持這個新實驗室。他來自恩迪科特，是父親手下那些自學成才的「發明家」之一。他原是明尼蘇達州的一個高中老師，20世紀30年代的時候帶了一個創意來到IBM，他構想了一種專為學校設計的機器，能夠自動判閱多選題。當時公司的一些高管跟他說這個主意太不實用了，但我父親力排眾議，聘請了約翰遜，讓他設計此種機器。誰曾想這種閱卷機推向市場后，IBM從中賺到了數百萬美元，直到今天，這種技術還被用在大學入學考試的閱卷當中。

20世紀50年代中期，「電腦」彷彿成了一個具有魔力的字眼，同「維生素」一樣流行。各個公司的高管們都深信未來的企業運作將通過計算機進行。許多公司的董事長都說：「我們也得弄台電腦！」儘管人們對具體應該用電腦來幹什麼並不是很清楚，卻依然趨之若鶩。計算機化管理尚無先例，但與其坐等別人搶先一步，不如冒險成為第一個吃螃蟹的人——這一想法成了社會的普遍共識。

「什麼！」我叫道，「為什麼？」

同埃利奧特共事能學到不少東西。他來自波士頓一個歷史悠久的家族，有著真正的北方人的那股子獨立自主勁兒。當時我給他提供了一個待遇相當豐厚的工作機會——邀請他擔任IBM建築及產品設計總負責人，他卻一口回絕了我。他說：「我願意同你一起工作，而不是在你手下工作。要想把事情辦好，一定要能同公司裏面說了算的人平等對話。」於是我同他達成了一個協議，他許諾將大部分時間花到IBM的項目上，而我則任命他為設計部的顧問總監。接下來他幫我搞定的事情是樹立IBM的企業標識，這個想法我早已有之，我希望IBM的工廠、產品、經銷處具有一種特定的風格，能夠讓人一看就能認出來：「哦，這是IBM！」但埃利奧特認為這樣很容易弄巧成拙。如果我們試圖樹立一個單一不變的企業形象，最後肯定會變得讓人厭倦，也很容易過時。他提出一個更好的主意：IBM的一切相關設計都秉承「現代化」的原則。不管何時，當IBM需要新建大樓或是裝修時，都應該聘請最好的建築師、設計師和藝術家，給他們適當的自由發揮空間，容許他們將自己的風格和想法融入到設計中去。事實證明，埃利奧特具有一雙「伯樂」的慧眼，他為我們推薦的設計師所做的設計就同他自己設計的那些獲獎作品一樣棒。

有了這些創新因素，IBM可謂前途無量，只要我們避免犯下重大錯誤——可我想得太好了。在我擔任總裁滿一年的時候，一天，阿爾・威廉斯拉長著臉走進我的辦公室。當時阿爾是財務主管，剛結算完1952年的財務報表。他跟我說：「夥計，我們有麻煩了。」他告訴我IBM這一年的銷售額上漲了25個百分點——但利潤增加卻幾乎為零。我驚得目瞪口呆。原來，我們在不知不覺中大幅增加了成本支出，超過6000萬美元的新增利潤就這麼被吃掉了。而且此事已無挽回餘地——大約有1700萬資金已經花掉了。其實最要命的是導致這一局面出現的原因：IBM沒有財政預算方案，各種花費都是現款支付。父親一直都是這樣運作公司的，威廉斯和我也在努力按照他的方式這麼做。在戰前IBM還只是個資金總額不過4000萬美元的公司時，這個法子也許行得通，但此時我們的規模幾乎已經是那時的十倍了。

不過，很快我們就發現光這樣做還不夠，我們開始物色一位資深科學家，希望他到IBM任職，主持一個純科學研究項目。1955年，我們工程部門的主管沃利・麥克道爾花了大半年時間在全國各地尋找合適人選。我也花了大概一個月時間到各地與那些候選人面談，只是我頗有些不知該如何入手，因為我對科學界並不是很熟悉。最後，我確定了一個人選，他有過令人矚目的工作經歷——在一所著名大學創read.99csw.com建了理工學院。不過在將這一人選呈交IBM董事會之前，我到麻省理工學院參加一次會議，在同麻省理工學院院長吉姆・基利安（Jim Killian）聊天時提到了這個人。基利安露出驚訝的神情。他說：「噢，不，他根本不適合那個工作。」

父親肯定是覺得IBM已不再完全屬於他了——不過我也從未覺得它完全屬於我。我經常懷疑自己是否對公司有著真正的影響力。一個這麼大的舞台，父親一直在上面出演獨角戲，有一天他把這個舞台交給了我——這種感覺挺古怪的。當我以總裁身份到外地出差時，IBM的員工經常會成群結隊地到機場歡迎我，部分是出於好奇，但我覺得主要原因還是父親在時他們一直是這麼做的。那情形讓我一下回想起童年——大群IBM員工在火車站台或是利物浦碼頭翹首等待我們一家人的到來。父親很喜歡這種眾人矚目的感覺，但我只覺得尷尬，所以後來我告訴大家不要再這麼做了。

一年多一點時間之後，這種重新設計的計算機開始出廠交貨。UNIVAC在它面前相形見絀，很快雷明頓-蘭德公司就被我們遠遠拋在了後面。到1956年總統大選時，已有87台這種計算機交付使用，我們手中還有190台這種機器的訂單，而其他所有的計算機製造商交付使用的計算機加起來只有41台，訂單隻有40台。這一年的大選中，艾森豪威爾再一次擊敗了史蒂文森，但人們在電視上看到的計算機已全部是IBM製造。

「我很喜歡。」他說，「非常喜歡。特別是這牆，它是油漆的，要是哪天你們有人覺得這個顏色不好，一晚上就能換個顏色。」這番讚許雖然顯得有些笨拙，但還是讓我大大地鬆了口氣。我保留了牆壁的顏色，第二天向上百名記者和攝影師開放了大廳，接下來的一天來自美國各地的四十位鐵路公司老闆應邀前來參觀，他們花了一個上午的時間了解我們的新計算機。新鮮亮相的IBM數據處理中心引起了巨大的轟動。就像SSEC和曾經在這個大廳櫥窗中展示過的701型計算機一樣，702型計算機實際上是一台工作機。想要租用機器的顧客只需將他們的數據帶來即可。我們讓這台計算機24小時運轉。要是當時你在夜半時分走過麥迪遜大街，就可以看到那扇大大的平板玻璃窗后，我們的702型計算機正在燈火通明的房間里歡快地運轉，旁邊還有衣著整潔的技術員照看。

我覺得我可以通過現代化設計來給IBM打上我的烙印。父親一直密切關注IBM的公眾形象，這是他成功的一個關鍵：他比絕大多數美國企業家更早地懂得樹立企業形象的重要性。從一開始，在公司舉步維艱的創業階段，他就改進了公司員工的著裝、產品包裝和辦事處的裝潢，給公司樹立了一個穩健可靠的形象，既鼓舞了員工士氣，又贏得了顧客的信任。我覺得這個辦法行得通。我們生產的計算機集現代科技之大成——但只是在內里，它們的外觀沉悶得就像個文件櫃。而且IBM的其他東西看起來也十分過時。我希望能夠讓IBM的產品、辦事處、廠房、宣傳冊——一切的一切——看起來煥然一新，讓公司樹立一個激勵人心的現代形象。

埃利奧特為羅切斯特市的工程項目挑選了一位建築師，名叫埃羅・沙里寧（Eero Saarinen）。這也是對他那套「應該聘請頂級設計師」想法的首次考驗，因為當時沙里寧已享有盛名，聘金高昂。沙里寧為我們設計了一個複雜的建築群，這些建築排成棋盤圖樣，周圍環繞著花園和綠地。這一設計既美觀又實用，受到所有建築專業雜誌的關注和好評。這點讓我很高興，不過真正讓我滿意的是工程如期完工，並且花費控制在了預算之內。這證明聘請頂尖建築師的確很划算。

1954年底，我帶著這兩捆材料參加了IBM的董事會議。會議是在波科諾斯一家歷史悠久的度假酒店召開的，父親很喜歡那個地方。我找了個僻靜的時間敲開父親套間的門，對他說：「我能給您看點東西嗎？」說著，我把那兩捆材料鋪在他面前的一張大桌子上，「我覺得只要讓我們的設計師把視野放開闊一點，我們能做得比那些傢伙更好。」我沒有直接說出我的意思，因為我們每一件產品的外觀和每一個辦事處的裝潢都是經過父親首肯的。老爺子看著兩家公司的材料，輕聲說道：「我明白你的意思。你打算怎麼辦？」

現在當我回首往事時，我能想象迪克因此承受了多少壓力。但在當時，我只是滿心嫉妒他能和父親日復一日親密共事。一次，我這種心情終於爆發了出來。當時父親正在出席擔保信託投資公司董事會的會議，他正要發言時，卻突發腦痙攣，一句話也說不出來。這種情況在老年人身上並不鮮見，很可能是中風的先兆。好在父親沒有中風，當幾分鐘后他恢復了說話的能力時，居然跑出去打了個電話給迪克，叫迪克來接他。當我得知此事時，就像當頭挨了一棍。我不住地想：「他為什麼不打給我呢？」我安慰自己，也許他也打給我了，只是當時我沒在。可當我跑去秘書那裡查看來電記錄時，卻發現他根本沒有打過電話來。

「我再不能像現在這樣對您的運營計劃一無所知，您完全是把世界貿易公司當作一家獨立企業來看待。只要我還在IBM，我對這種想法抑或做法都將堅決反對。我知道建立一個單獨機構處理海外事務有其合理性和必要性，儘管如此，讓我了解世界貿易公司起碼的財務狀況亦是合理和必要的，這樣我們的財務部門才能靈活地應對外界對我們公司的質疑。可無論何時，當（國內）IBM的人同您那邊的人討論這個問題時，您給人的感覺總像是我們打算侵佔世界貿易公司的權利。我想說的是，我們絕無此意。此外，如果您不相信這一點，或是不能心平氣和地對待這件事情，那麼唯一能做的事情就是改組IBM公司，以符合您的意願。」

我不記得最後父親有沒有把我們需要的財務數據給我們，但我們之間基本的分歧從未得到過解決。父親依然覺得我想給我弟弟使絆子。我一遍又一遍地告訴他不是這樣的，告訴他我希望將來有一天迪克能從我手中接過IBM。我也告訴過我弟弟說，他的成功就是我的成功，我的輝煌也是他的輝煌。我一直是這麼想的，但當我回首往事，我發現當時我對待迪克的態度的確有著競爭的意味，這一點父親看得一清二楚，而我卻毫不自知。這也解釋了他為何在如此高齡還不辭辛苦地為我弟弟開闢一塊自主領地的原因。

迪克很適合他的職位：他懂法語，又學過義大利語、德語和西班牙語，他周遊過各國，處理起各種複雜的業務問題也十分得心應手。當他出任IBM世界貿易公司的總裁時，IBM世界貿易公司的業務已經遍布79個國家，在其中36個國家擁有頗具規模的分公司，其他國家也設立了分支機構和代銷處。當時世界上還沒有像這樣的公司。迪克手下有16000名員工，其中只有200個美國人，而且這些美國人絕大多數是在紐約。父親的原則是：由德國人來賣那些賣給德國人的貨，由法國人來賣那些賣給法國人的貨。所以IBM世界貿易公司里幾乎每一個規模較大的分支機構聘請的都是當地人，主管也是當地人。

總而言之，吃一塹長一智——我覺得這個意識對做生意來說是至關重要的。為了在每年財務結算時我和阿爾不會再經受1952年那樣的驚嚇，我們立即著手將財務預算制度落實到所有部門，指派最理智務實的人負責此事，並命令此人直接向我報告。從那以後，每年大概六月份的時候，我就能對年底的財務狀況心裡有數了。

這全然不是我心目中IBM應有的樣子。新式的702型計算機計劃于翌年夏天在這個大廳展出，我們決定把揭幕儀式辦得引人注目，藉此機會推出我們新的企業形象。我們將臨街的窗戶遮擋起來，用纖維板把大廳里接待處後面的地方全部圍起來。那塊圍板在大堂里待了整整一個春天，我們就在圍板後面緊鑼密鼓地布置展廳。父親嘴上對我們的提議說好，但等他發現自己真的被隔在心愛的「一等艙」之外時，整個人都變得有點坐立不安。每天早晨他都會走進大樓，盯著那塊纖維隔板看上一陣子，然後問我：「為什麼不讓我進那裡面去？」老天，要是我讓他進去了，他肯定會一槍斃掉整個裝修方案的。

IBM在開創諸如編程、系統工程等新的專業領域方面扮演了重要的角色。隨著歷史不斷向前發展，這一事實變得愈發清晰：我們正在催生一整個嶄新的產業。與此同時，我們也發現，世界對計算機的到來並未做好萬全的準備。這就好比我們手頭有飛機，但沒人會駕駛，也沒有機場可以著陸。我們的顧客經常抱怨說，有了計算機以後最麻煩的事情就是僱到一個會操作它的人。他們不得不向我們尋求幫助，但我們也拿不出那麼多的技術人員呀。當時沒有一所大學開設計算機課程。有時我們甚至不得不因此推掉某位顧客的訂單。於是我在1955年跑到麻省理工學院，力勸他們著手培養計算機人才。為了促成此九九藏書事，我們為麻省理工學院和美國東北部的另外十所大學準備了一份厚禮——一台大型計算機和不菲的資金——如果這事成了，這些學校將共享這台計算機的使用權。隨著「650熱」的興起，我們還為那些已經購買了IBM穿孔卡片機的學校提供了一個非常誘人的優惠政策：如果你開設了商業數據處理或計算機科學兩門課程中的任一課程，購買650型計算機時便可享受40%的折扣；如果你兩門課程都開設了，便可享受60%的折扣。我把這些著眼于教育的方針政策放在IBM工作重點的首要位置，因為這些措施如果得以貫徹，在五年之內，就將有整整一代新型計算機人才走上社會，使計算機市場的爆炸式增長成為可能。

IBM則根本沒有這種問題——我們一推出新的計算機產品，便會將全部的推銷力量用在其上。當然了，一開始我們的推銷員對這些計算機幾乎也是一竅不通，所以我們確保那些了解計算機的高級主管和技術人員參与進來，幫助推銷員進行銷售活動。在機器發貨前數月，我們會雇傭大量工程學和物理學的大學畢業生及工程師前往客戶那裡，幫助他們學習如何使用計算機。為了普及這一新興領域的知識，我們還在波基普西為我們的客戶和推銷員開設培訓班。

阿爾這人有個很有趣的地方，他害羞得要命，很不喜歡自我推銷，但要是我給他個機會，他卻總是能抓住。我通過提名他為紐約男童軍理事會財務主管將他引薦到商界社交圈，他以此為台階，成功地加入了一家小銀行的董事會，最後成為第一花旗銀行、美孚石油公司和通用汽車公司的董事。我十分看重他在IBM的工作，常常跟他說，除非他培養出合格的接班人，否則我絕不會把他調離財務部。我會調侃他道：「你手下都是些記賬員，沒什麼拿得出手的人。」這話當然是誇張啦，因為阿爾有兩個非常出色的手下：巴尼・威加德（Barney Wiegard）和赫布・漢斯福（Herb Hansford），他們都是財務部的頂樑柱，只是因為人才短缺，不得不親自動手去做記賬這樣的瑣事。為了發掘人才，阿爾四處撒網，考察了各地分公司每一個出身商學院的職工的資料。他將那些出類拔萃的年輕人帶到紐約，不過一年時間，就算他不在，財務部也已經能運轉良好，而且在這個選撥人才的過程中，他發現了一些具有真正領導才能的人，其中包括IBM有史以來最為傑出的組織規劃師迪克・布倫（Dick Bullen）以及未來的董事長弗蘭克・卡里（Frank Gary）。

新裝修的數據處理中心簡約現代，令人印象深刻。埃利奧特將地板全部漆成白色，牆壁則刷成鮮艷的紅色，「IBM702」的標示用簡約的銀色字樣寫在鮮紅的牆上。任何一個能欣賞現代風格的人，都會覺得這一設計非常漂亮。它給人的感覺就是，我們產品的優秀不言自明，根本無需包裝和裝潢的烘托。

我的這個念頭萌發於20世紀50年代初，當時我正信步走過第五大道。我發現自己的目光不由自主地被一家打字機商店吸引過去，這家店把打字機擺在人行道邊供行人試用。打字機的外殼設計成不同顏色，十分時髦。我走進那家店，目光所及之處都是現代化陳設和明麗的顏色，這些因素合在一起，使得整個店鋪看起來生氣勃勃。這家店的名字叫作「奧利維蒂」。幾個月後，我們家的一位老朋友，IBM荷蘭分公司總經理給我寄來了一個厚厚的郵包，裏面是兩捆產品宣傳冊和照片。包裹里還有張小紙條，上面寫道第一捆是奧利維蒂公司的廣告冊子和銷售資料，還有他們公司總部、廠房、銷售辦事處、員工宿舍和產品包裝的照片。而另一捆是IBM的此類材料和照片。我的荷蘭朋友建議說，我只要將這兩捆材料分別攤開擺在地上，就能看出IBM需要改進的地方了。我這麼做了，他一點沒說錯：奧利維蒂公司的那些廣告冊子和照片顏色鮮亮活潑又不乏協調呼應，擺在地上就像一張漂亮的拼圖遊戲。而我們的宣傳材料和照片看起來沉悶死板，簡直讓人想起乏味的化學教科書。

正是利爾森，將這個兩難境況轉變成了IBM史上的一次巨大成就。他首先下了個緊急命令，要求技術人員對此種機器進行重新設計。接著，他採用了我們在為空軍設計SAGE所需計算機時學會的一項技術，利用它來跳級別。在研發SAGE系統時，麻省理工學院的工程師曾在計算機存儲方面取得過一個歷史性的突破，即將數據儲存在排成陣列的微型環形磁體上，這些磁體被稱為「磁芯」。磁芯存儲器極為可靠，我們的工程師原本計劃將其應用到IBM下一代計算機中，算算時間的話得在三年之後。但維恩讓這些工程師立即著手。他拚命催促那些工程師，結果不到半年時間，我們全部的計算機生產線都進行了改造，新生產的計算機都將安裝磁芯存儲器。與此同時，維恩還決定繼續生產相對而言沒那麼可靠的702型計算機作為臨時過渡，時間僅限一年。一等重新設計的計算機生產出來，我們就將客戶手中的舊702型計算機更換掉。

而父親下的工夫就在此時體現出來了。他一直信奉一個觀點：開門做生意，就得笑迎所有客人，所以公司大堂里總是安排有訓練有素的接待人員。她們都是由父親親自挑選出來的，父親一直訓練她們同來賓搞好關係，還告訴她們，要是某位登門造訪的陌生人看起來很有來頭，就應該給予VIP的待遇。那天，當貝內特小姐走進來，自我介紹說是《時代》周刊的記者，打算采寫一篇文章時，正好是這樣一位訓練有素的接待人員當值。那位前台小姐應對自如地說：「本公司的老闆是沃森先生，他今天不在，不過他的兒子湯姆是本公司的總裁，我想他應該可以見您。」十分鐘之後，弗吉尼婭・貝內特就已經坐在我的辦公室里，聽我講述IBM在電子科技領域創造的奇迹了。

當天晚上，阿爾・威廉斯和我加班到很晚，商量要怎樣向股東報告這個消息才能不引起股票下跌。最後我們覺得最好的辦法還是向股東們坦承資金的去向：投入到了公司發展必需的活動中，像是研發新產品、擴大工程師隊伍、雇傭培訓新的推銷員。第二天早上，我在辦公室等候父親到來。我給他看了那些財務數字，說：「接下來要告訴您的事情我覺得很難開口，因為缺乏財務上的監管，我把公司帶入了困境。」我們的超支並沒讓父親感到驚訝——他過去一直在警告我們關注這個問題，但他同時又放手任由我們按自己的方式行事，我們都以為他對公司現在的規模毫無概念。

1954年夏天的時候，我們的工程師意識到這樣一個問題：702型計算機可能並不像我們預想的那樣能同UNIVAC分庭抗禮，這讓他們非常擔心。這種機器的存儲器有很大的問題。我們在這種機器中使用的存儲器電路工作起來比UNIVAC的快，但「遺忘」數據的情況也比UNIVAC來得多。我們可以讓交付給客戶的702型計算機表現更為可靠，不至於損害IBM的聲譽，但這隻能通過派出專家隊伍對機器進行24小時無微不至的看護才行。面對這種情況，我們的工程師和生產經理都不知道該如何是好。

於是我採取了第二個舉措，徹底改變父親那種小公司式的管理方式。我跟父親說，我打算任命拉莫特和威廉斯為執行副總裁，其他所有的高級主管向他們報告。他們兩人也有明確分工，拉莫特負責銷售和研發，威廉斯負責生產和財務。這樣我的工作效率將會大大提高，因為只有那些阿爾和雷德處理不了的問題才會呈到我這兒來。我之所以選擇阿爾和拉莫特是因為他們甚為互補。阿爾是新晉主管中的佼佼者，我希望他能幫助我駕駛IBM這艘大船，闖過我能預見的那些大風大浪。而拉莫特年近花甲，在商場闖蕩多年。在調動職工積極性和人事掌控方面，他有著極其豐富的經驗，就像一個不那麼令人生畏的「我父親版」。我在心底將他當成叔叔一般看待，從他口中說出的批評意見要比任何其他人都更能讓我接受。

1955年，我的照片登上了《時代》周刊的封面，這是連父親都未曾獲得過的殊榮，因而我的心情既自豪又不安。雖然現在IBM實際上由我獨自掌管，但它獲得的許多認可顯然應該歸功於父親。這篇《時代》雜誌的專訪文章正是最好的例子。《時代》有位名叫弗吉尼婭・貝內特（Virginia Bennett）的記者奉命采寫一篇關於美國自動化進程的文章。當時，雷明頓-蘭德公司的總部也設在曼哈頓，就在我們附近。因為他們有UNIVAC，於是貝內特小姐前去採訪他們。說來也巧，蘭德公司的人對她很冷淡，所以貝內特小姐沒有完成預期的採訪。當她沮喪地打算返回辦公室時，正好經過IBM。她看到了櫥窗里展示的「國防計算機」，我估計當時她肯定是這麼想的：「這裏的人也是搞計算機的，我幹嗎不進去採訪他們試試看呢！」