「那你為什麼把你的股票賣掉？」

1957年底，也就是我獨立擔任總裁的第一年，我們的股票發行量達到了10億美元。在當時，賣出價值10億美元的東西聽起來就同飛機能突破音速飛行一樣驚世駭俗——沒有幾家企業做到了這一點。當時只有36家美國企業發行的股票比我們多——它們都是像寶潔公司、波音公司、美孚石油公司那樣的巨頭，而且它們幾乎都在用我們的計算機。我終於可以實事求是——而不是出於沃森式的樂觀主義精神——這樣說了：現在我們是美國經濟圈中舉足輕重的一環了。我允許自己小小地慶祝了一番。我們一直想升級公司的專機，於是我們買了架康維爾飛機——一架雙引擎客機，可搭載50名乘客，我們對它進行了改裝，在裏面裝了床鋪，辟了一塊會議區，用它接送展銷會的客戶。雖然這件飛機不是用來遊玩的，不過不管怎樣，對一個43歲的人來說，買了一架價值百萬的飛機總是件令人興奮的事情。

威廉斯堡會議確定公司新職能機構的時機可謂恰到好處，因為IBM的增長速度正在不斷加快。在父親去世后的兩年間，公司的發展速度創下了歷史新高，只有1943年公司的戰時擴張可與之相較。一旦我們在產品銷量上超越了雷明頓・蘭德公司，整個市場的風向便都偏向了我們。即使計算機是當時人們見過的最複雜、最昂貴的商用機器，他們也都願意買上幾台。客戶之所以選擇IBM，是因為我們在機器質量和服務方面享有盛譽。我們擁有知道怎樣為機器安裝可靠系統的推銷員和技術人員、擁有數十名能夠解決複雜程序問題的專家，我們還擁有海量的計算機程序可以免費提供給客戶。購置一台計算機在當時可是一項巨額投資，許多公司都需要提請董事會批准，而對於負責選購合適機器的人來說，IBM是一個可靠的選擇。正如《財富》雜誌當時所言：「董事們也許不太了解計算機，但他們了解IBM。」

在存在如此多爭執、對抗的情況下，這種新制度為什麼能行之有效呢？首先，IBM每一位員工的工作都有保障，從大蕭條時期開始便是如此：在那麼艱難的世事下，父親都沒有解僱過一個員工。在IBM，如果一個員工不能勝任他的工作，公司不是把他掃地出門，而是將他重新安排到一個他能勝任的工作崗位上。這樣的安排有時會讓人感覺很丟面子，但公司隨後會作出很大努力幫他重建自信。我們還遵守IBM「內部提升」的慣例。我們新任命的主管可能對工作崗位沒什麼經驗，但是他們都是在基層歷練過的，就像熟悉自己的名字一樣深知IBM這三個字母代表的意義。

我們努力確保做到這一點：讓像通用電氣公司和美國無線電公司這樣資金雄厚的對手覺得投資計算機行業風險太大、得不償失。我們調動最敏銳的神經，捕捉一切蛛絲馬跡，不放過任何一個潛在客戶。我們的銷售人員覺得，如果通用電氣公司的產品成功佔據了5%的市場，這5%最後就會變成100%。所以在我們公司，如果一個推銷員丟掉一個客戶，而事先他沒有提醒管理部門這個客戶有失去的危險，他就會受到處罰。IBM的推銷員需要填寫的客戶訪談報告有兩種：一種是普通的；第二種叫作「特別客戶訪談報告」，分為兩種顏色。粉紅色的代表該客戶是IBM正在同其他公司爭搶的新客戶；黃色的代表該客戶存在不滿意的情況，有失去的危險。這些報告按照客戶所在的地理位置、類型及消費的產品類別匯總，然後由專人進行詳盡無遺的分析。特別客戶訪談報告加上其他的市場調查和分析，使得我們能夠對市場競爭現況進行準確的評估。

權力制衡不僅能使參謀人員同直線系統主管間的對抗控制在可接受範圍內，實際上還鼓勵了此種對抗的存在。在這一體系中，IBM的所有經營計劃必須得到參謀人員的同意，否則就不能通過。如果參謀人員簽名同意了這項計劃，他就同制定該項計劃的主管人員承擔同樣的風險，也享受同樣的收益。如果主管人員同參謀人員就某個問題不能達成一致，該問題將自動提交上級處理。他們必須到公司管理委員會面前分別陳述自己的意見，公司管理委員會將當場作出決斷。這一制度的實施足以讓我們的主管人員把內部最棘手的問題暴露出來，同時又能使最高管理層的注意並迅速解決這些問題。

我們面前還剩下一個巨大障礙：成本問題。當時晶體管的售價大概是每隻2.5美元，按照這個價位，要想生產出不賠錢的計算機似乎是不可能的事情。比肯施托克過去常常在技術方面為我指點迷津，這次他也沒讓我失望，他指出，只要主動出擊，我們就能克服這一困難。當時市面上主要的晶體管生產廠商是得克薩斯儀器公司，這個公司位於達拉斯，沒什麼名氣，但他們已經悄悄地搶在像通用電氣公司、喜萬年（Sylvania）這樣的晶體管大製造商前面率先學會了大批量生產晶體管的方法。他們的工廠總監，後來當上總裁的帕特・哈格蒂（Pat Haggerty）比任何人都清楚晶體管具有的獨特商機。當得克薩斯儀器公司剛踏入晶體管市場時，晶體管的售價高達每隻16美元，當時晶體管用途寥寥，其中之一是用在助聽器里。哈格蒂覺得，如果把晶體管的價格降到2.5美元，就能開啟一個巨大的手提收音機市場。為了達成這一目標，他們孤注一擲，投入了200萬美元到電路設計和生產線上，於是在1956年，半導體收音機問世了，它成為消費者的競相購買的對象，並使得克薩斯儀器公司一躍登上行業頂峰。

對失敗的恐懼已經成為我人生最大的動力。我想，任何一個擔任我這樣職務的人，只要不是傻子，肯定多多少少會有所擔憂。人生的道路如此漫長，你不知道會在何處跌倒。但父親去世后我重返IBM時，佔據我全部身心的那種恐懼，卻是源自意外。父親去世前，我已掌管公司事務，我甚至因為他的存read.99csw.com在導致我無法得到全部的認可而惱怒不已。我沒有意識到我在情感方面依然是多麼需要他。我還記得自己從阿拉斯加回來后不久的一天，我站在辦公室外的走廊上，怔怔地抬頭看著那段通往他辦公室的樓梯。除了迪克在IBM世界貿易公司的業務之外，整個IBM的重擔現在全落在了我的肩上；如果父親還在，我本可以輕輕鬆鬆地繼續當上好多年的總裁，而不會覺得承擔如此重負。

我對她說：「沒錯，你是有權想什麼時候賣股票就什麼時候賣，可你為什麼賣掉呢？」簡對我知道她賣股票的事感到非常意外，因為她對公司不是很了解，不知道價值高達一百萬的股票交易是會報告給總裁的。但是，想從她嘴裏得到一個答案就像同我父親討論某個問題一樣困難。我的父親，有時候當你想從他嘴裏逼出一個答案時，他只會給你一個荒唐至極的回答。比方說你要是問他：「爸爸，你為什麼把我一個人留在車站，還把我的包給拿走了！」他就會回答你說：「哦，我以為你想走路回家呢！」我從簡那裡得到的就是這種讓人無語的答案：「我以為你不關心這事呢！」

從那時候起，我便同一支由15到20名高級主管組成的管理隊伍一同經營IBM。他們中有些人是我的朋友，但我提拔我自己不喜歡的人來也從不猶豫。那種相處起來很舒服的人、你喜歡同他一起出去釣魚的人，則很可能成為管理中的隱患。所以我總是挑選那種言辭尖銳、咄咄逼人、嚴厲無情，讓人感覺挺不舒服的傢伙加入管理層，他們能夠直言不諱地對你說出事實真相。如果你身邊聚集了足夠多的這種人，並且你能有足夠的耐心聽取他們的意見，那你就所向披靡了。我對IBM作出的最重要的貢獻就是選撥了精明能幹的人擔任合適的職務，然後將整個管理隊伍擰成了一股繩——通過勸說、道歉、談話、處罰、同他們的妻子談話、在他們生病或是出事時奉上關懷，運用我所知道的一切手段讓每個人都覺得我是個好人。我知道就智商而言我比不過這些人，但我想，如果我充分利用了我所具有的各項能力，我就能做到同他們不相上下。

在華爾街，IBM的股票十分受寵。當時，股票經紀人們在推薦有前途的新公司時總是會用這樣一個詞：「下一個IBM」。自從我出任總裁以來，公司股票的價格已翻了5番；如果你幸運地在我父親接管公司那一年投資2750美元買了100股IBM股票，到1957年時這些股票已經價值250萬美元了。那年華爾街的一個大事件是我們公司首次出售股份。過去父親總是十分反對發行新股票的想法，但是否應該發行新股票的種種討論最後只用歸結到一個常識性問題上。我們的貸款已經了達到極限——我們已欠下保德信金融公司3億多美元，這使我們成為美國企業界最大的債務人。但是，按照我們修建新廠、生產新設備的速度，我們還需要更多的資金——很多很多資金。阿爾・威廉斯估計，通過發行新股票，我們能輕而易舉地籌到2億美元。於是，我給我們在摩根士丹利的老朋友巴克・尤因（Buck Ewing）打電話。在那個時候，他大概是美國大型投資公司中最清閑的投資銀行家。巴克和我曾在二戰期間一起開過飛機，二戰結束后，摩根士丹利指派他負責IBM的業務。巴克第一次打電話來詢問IBM是否需要資金時，我告訴他說：「我覺得我父親不會借錢的。」但我還是將他引薦給了父親。他們進行了簡短的交談。巴克離開后，父親說：「這人真是不動腦子。他不知道我們最不願意乾的事情就是發行股票嗎？」摩根士丹利的總裁是佩里・霍爾（Perry Hall），他與我父親是在肖特山聖公會教堂相識的。霍爾很聰明，他曾見過一次父親對發行新股票的態度，從此再沒提過此事。而另一方面，巴克每年都給我們打電話，父親一向對鍥而不捨的人讚賞有加，於是最後終於發了善心，給了巴克五分鐘時間進行了一番「友好」的交談。

會議期間，我發表了一次簡短的講話，主題就是時代已經變了：「過去我們只知道像驢子一樣埋頭走路。現在，我們必須學會調動參謀人員，讓他們出謀劃策，幫助我們解決眾多錯綜複雜的問題。」接著，我當場宣布成立參謀系統。可參謀系統有好幾十個職位空缺，而IBM當時又沒有幾個在職的專業人才，於是我們只好硬著頭皮點名，「生造」了一個智囊團。威廉斯和我都不同意外聘專家的主張，除非是像法律和科學這樣專業性極強的領域。我們花了好些年時間才掃清父親手下那幫唯唯諾諾的人，換上幹勁十足、意志堅定的決策者。要是我聘請一批書生氣十足的教授、顧問來擔任這些人的參謀，那些書獃子會被吃得骨頭都不剩。於是，我讓IBM最優秀的主管人員擔任參謀輔助系統的工作，阿爾是第一個——他將出任參謀輔助系統的負責人。把阿爾調離直線指揮系統是個巨大的犧牲——對他來說，這意味著從一個有25000個手下的職位調到一個手下只有1100人的職位。但是，通過這一調動，參謀輔助系統將贏得各個業務機構的尊重，這將是令這個全新的職能組織機構運轉起來的關鍵。

我知道他已經徹底把公司託付給了我。我沒有一天不會想到父親，但我真正擔心的事情只有一件：不要讓公司砸在我手裡。

阿爾必須不斷調解參謀輔助系統與直線指揮系統之間的分歧。比方說經常會出現這樣的情況：某位參謀人員發現某個分支機構里的某件事情出現差錯，於是「倔驢」脾氣立馬發作，往那個部門送去了一份備忘錄，用激烈的措辭教育該部門的人該如何幹事，惹得該部門的主管怒氣沖沖地嚷嚷說參謀系統的人企圖「干涉內政」。而參謀系統的人也慢慢養成一個壞毛病：對自己不喜歡的項目，極盡拖後腿之能事。「丟掉那些官老爺作派。你們應該讓事情更方便，而不是下絆子！」阿ｈｔｔps://ｒead.99ｃｓｗ.coｍ爾像這樣教訓手底下的參謀人員至少得有上百次吧。

一位領導人去世后可能發生的最糟糕的事情，莫過於他的追隨者失去勇氣和動力，只會像機器人一般行事。我儘可能快地採取行動以避免這種情況的發生。那年年底，我召集了一百名左右主管級別的員工，在弗吉尼亞州威廉斯堡召開會議，重新劃分他們的權責範圍，此次人事變動的力度比以往任何時候都要大。在三天時間里，我們對IBM組織結構作出的改變如此徹底，以至於幾乎每位主管返回時的職務都與他們來時不同。

為了獎賞那些對IBM貢獻最大的人，我甚至不惜損害自己的利益。我不僅向高層管理人員提供更高的股票優先認購額度，還在1956年年終召集董事會，秘密地制定了一個特別的獎勵制度。它涉及到我父親的薪酬，當然了，現在是我的薪酬了。父親在世時拿到的薪酬除了工資以外還有一定份額的利潤分成，在他去世后，我作出了很大的鬥爭才為自己爭取到和他完全相同的待遇。但就在威廉斯堡會議后，我覺得這個薪酬標準不合適了。如果說誰有權拿到那筆分紅，那應該是沃森的團隊，而不只是沃森一個人。那年我應拿到的分紅是IBM利潤扣除股息紅利后的0.25%，也就是298000美元。我決定把這筆錢同阿爾和拉莫特一起分，分配比例是他們說了算的，所以最後我拿到的薪酬只有原本應該到手的三分之二。接下來的幾年，我依然拿到同樣份額的利潤分成，但我與之分享這筆錢的人卻更多了——全部十三位最高層的主管。這一舉動有著不容忽視的象徵意義，它證明IBM由一個人唱獨角戲的時代已經結束了。

威廉斯堡會議舉行之前的幾個月里，阿爾和迪克・布倫曾花了很長時間討論，怎樣將參謀輔助系統和直線指揮系統之間「與生俱來」的緊張關係轉變成推動IBM前進的動力，而不是拖後腿的阻力。他們最終提出的解決方案就像晶體管一樣既簡單又天才——權力制衡，它作為IBM解決職能機構之間衝突的專門制度，最終變得非常有名。

我想，如果我表現得好像可以完全取代父親的存在，將是愚不可及的行為。我沒有搬進他那間有著木頭鑲板的大辦公室，而是繼續留在樓下原來那間辦公室里辦公——後來我們將他的辦公室改成了圖書室。我謝絕了原來由他擔任的董事長頭銜，只留下他給我的頭銜：總裁。有個問題是如何處理他在董事會的職位；我邀請母親加入董事會，從而解決了這個問題。母親在父親身邊陪伴了那麼多年，許多IBM的員工對她個人都有著耿耿忠心，我不希望失去這些忠心。

就是在這時，我們差點陷入泥淖。這個大胆的計劃鼓勵我們將所有的產品，像是計算機和穿孔卡片機，都實現晶體管化，因為我們用的晶體管越多，得克薩斯儀器公司給我們的價錢就越優惠。就在晶體管化的想法讓波基普西的計算機工程師們歡欣鼓舞時，它卻在恩迪科特的穿孔卡片機設計師中掀起了軒然大|波。他們連電子管的理念都很難理解，晶體管這個新發明簡直讓他們覺得驚世駭俗。我每次到恩迪科特的實驗室去都會說：「怎麼不用晶體管呢？」希望他們能明白我的暗示。

我相信，IBM在競爭中獲勝的唯一途徑就是前進，前進，再前進。隨著計算機工業的發展，我們也必須不斷發展，不管這個速度有多快。我從未偏離這樣一個管理原則：面對任何問題，最糟糕的做法莫過於視而不見、無所作為。遇到問題了，就解決它，迅速地解決它，不管做法是對是錯。如果你的做法錯了，這個問題肯定會再次出現，把你撞個跟頭，然後你就能用正確的方法把它解決掉。視而不見、無所作為的確是最輕鬆的做法，因為它沒有任何當下的風險，但對於企業管理來說，這絕對是致命的。所以只要我看到公司前進的腳步停下來，就會毫不猶豫地狠狠推上一把。威廉斯堡會議後幾個月，我們在晶體管應用上遇到了很大的麻煩。晶體管顯然將是未來電子工業的主流：相比真空管，它的速度更快、發熱更少，在實現微型化方面具有更大的潛力。當時市場上還沒有人出售晶體管計算機，但一些大公司已經在競相著手此事，包括美國無線電公司、霍尼韋爾公司、數據控制公司（Control Data Corporation）、國家現金收納機公司和飛歌公司（Philco）。我們也在波基普西的實驗室研製晶體管計算機和計算器。早期的晶體管性能不穩定——對溫度、潮濕和震動非常敏感——但到1956年時，拉爾夫・帕爾默領導的研究小組已經在波基普西實驗室進行了反覆試驗，確保這些局限因素能被克服。

我從不覺得除了這些辦法外，我們還能想到別的什麼聰明法子管理IBM。從那時候起，我們不再需要依靠高層管理人員的智慧來決定應在何時對公司的運營計劃進行何種改變了。當公司內的各個業務機構彼此競爭時，它們便會在很大程度上進行自我調整。我實行的新舉措使得各分部主管產生了強烈的競爭意識，而我們也可以通過比對兩個部門之間的業績對IBM的整體效率進行評估。比方說，當我找數據處理設備分部的主管談話時，我不會說：「哎呀，你確定你們多花的那些錢是必要的嗎？」我會說：「為什麼通用產品分部的超支情況沒有你們嚴重？」或者是：「為什麼你們花了四年時間才研製出一款計算機，而通用產品分部研製出一款大體相似的機器只花了兩年時間？」在很多時候我甚至不需要親自去問這些問題。當時寶潔公司在日化產品方面採取了某種類似這樣的做法——他們會研發出兩到三個新的洗滌劑品牌，讓這些品牌在雜貨店裡彼此競爭——當然了，還有通用汽車公司同時推出不同類型汽車的做法。但推行像IBM這樣程度的內部競爭機制的確是非常大胆的做法。許多人都跟我說這樣根本行不通，但結果它卻成為我們公司崛起的秘九-九-藏-書訣之一。

我的好朋友阿爾全力以赴地組建IBM的新參謀系統，他這一輩子都沒這麼辛苦工作過。他必須把只會埋頭苦幹的人轉變成會動腦子思考的人。當時他手下有13個人直接向他報告，他每周工作六到七天，每天工作十六個小時。他做的第一件事情就是教這些人寫工作報告。一份合格的參謀報告書應當條理清晰、直切主題。它應該簡要地提出一個問題，然後給出明確的建議，這樣直線指揮系統的主管只需要讀一遍報告，然後說：「就這麼辦」或者是「這樣不行」。阿爾告訴參謀人員說：「你們必須注意這些報告的表達方式。記住，你們是要把它交給一個高級主管，讓他能夠看懂。要是他同意你們的建議，他會把這份報告交給底下的人去執行，所以執行人員也要能看懂。」可惜他的告誡沒有奏效。過了六個月，參謀人員交出的報告書依然條理不明、言語含混。

父親去世后不久，我們還在籌劃威廉斯堡會議時，我曾被請到美國無線電公司去見他們的董事長戴維・薩爾諾夫（David Sarnoff）將軍。美國無線電公司從20世紀40年代起就在研製計算機，之前剛剛將一台被稱為「BIZMAC」的巨型計算機交付給底特律的美國坦克工廠，BIZMAC在那裡被用於跟蹤存貨量。美國無線電公司的一些主管人員相信，計算機同彩色電視機一樣，對他們公司的前途都非常重要。說實話，當我站在「美國無線電和電視之父」本人面前時，要想壓抑下心中的敬畏之情真的很難。薩爾諾夫將軍個子不高，但他時而坐在一張高高的椅子上，時而坐在桌子上，所以在我看來他十分高大。他手裡拿著根長長的雪茄，說話的時候時不時會抽上一口。

要是之前我沒有聽從阿爾・威廉斯向我提出的忠告，伯恩斯對我們造成的威脅將會更加嚴重。有一天阿爾打電話告訴我，博思艾倫諮詢公司的人問我們要IBM的定價說明。「沒問題，」我說，「這就像你去看醫生，總得把情況都告訴他們。」但威廉斯堅持認為把這些資料給他們是不明智的行為。我有些惱火，因為當時我很看重伯恩斯，但我總是會認真聽取阿爾的意見。所以最後我說：「好吧，要是你這麼堅定地認為不該把這些資料給他們，那就不給了。」我們的定價策略是自IBM創建之初就確立起來的。每件租賃商品的定價背後都包含了我們的銷售成本、人工服務費以及計劃報廢率——所有這些都是需要嚴格保護的商業機密。要是伯恩斯掌握了這些資料，就能讓美國無線電公司針對IBM產品中最薄弱的環節、避開我們的優勢產品，同時通過價格競爭來打擊我們。

大概就在這個時候，我們公司有個管理諮詢顧問給我來了個「雪上加霜」。這個人叫約翰・L·伯恩斯（John L.Burns），當時正在幫我們籌備威廉斯堡會議，他個子高大、體格魁偉，是哈佛大學的博士，大蕭條時代曾在一家鋼廠做過工，後來一路青雲直上，當上了博思艾倫諮詢公司(Booz Allen Hamilton)的高級合伙人。我是在一個偶然的機會認識他的，當我邀請他為IBM做顧問時，伯恩斯曾跟我解釋過他是美國無線電公司的高級顧問，須得經過他們的允許。隨後他接受了我的邀請，直到威廉斯堡會議召開時一直都同我們保持著密切合作。會議結束后不到三個月，伯恩斯給我打來電話，說薩爾諾夫提名他擔任美國無線電公司的總裁。他問我是否有什麼異議。我說：「我當然有異議了，約翰！」因為我們曾把公司的職能機構、經營策略、運營計劃之類的詳細資料給他看過。儘管如此，他還是接受了那個職位。

我漸漸學會如何更好地控制自己的脾氣。但是，如果寄希望于IBM會和諧一致、風平浪靜，那將是個致命的錯誤。要想辦好一家企業，你不可能僅僅靠嘴巴上宣布「明天我們做A工作，星期五我們做B工作，明年我們做C工作」。要將員工調動起來，最好的辦法就是讓他們互相競爭，我總是不斷想辦法刺|激公司內部的競爭。正是這一認識引領我在威廉斯堡會議幾年後作出了一項引發巨大爭議的決定。當時，儘管我們作出了種種分散權力的舉措，數據處理設備分部的規模還是太大了——它負責我們所有的計算機和穿孔卡片機租賃業務。部門內已經顯出機構臃腫、官僚作風橫行的苗頭。於是我成立了一個工作組，要求他們想辦法將這個部門按照易於管理的原則進行拆分。一個月後，工作組的人回來向我彙報說：「這事不可能辦到。整個部門從事的業務只有一項，沒辦法拆分。」

我對我創下的這些「第一」驕傲得不得了。我不喜歡別人將我同我的父親相比，但我覺得，要是我能將這種狀態保持十年，也許就能把自己劃到父親那個級別里去了。所以當我的一位家人決定明哲保身，不同我一起面對風險時，我真的覺得好像挨了重重的一記耳光。父親去世后的第二年，我的妹妹簡拋售了價值一百萬美元的IBM股票——相當於她所持股票總數的三分之一。這是沃森家的人第一次賣掉IBM股票，就像給我投出了一張大大的不信任票，讓我感覺十分受傷，於是我立刻趕赴簡在華盛頓的住處。

阿爾都要絕望了。他把所有的參謀人員叫到一起，拿出一個馬拉尼文件夾，對他們說：「每次你們中的誰交給我一份敷衍了事的報告書，我就會把它放在這個文件夾左邊的夾層，接著我會將它按照規範重寫一份，放到文件夾右邊的夾層。然後我會把這個文件夾交給這個房間里的所有人讀上一讀。」從那以後，要是有誰寫了份差勁的報告，他的十二位同僚通通都能「拜讀」到。戲劇性的事情發生了：報告書的質量很快有了顯著提高。

威廉斯堡會議的重大意義在於，它給我們的主管人員提供了最清晰明確的可行目標。每個經理的工作好壞，完全取決於他麾下機構的效益；每個參謀人員的工作好壞，完全看他的工作是否能使IBM在read.99csw.com他的專業領域內，向著世界一流公司的目標更進一步。所以，我們每提出一項經營上的建議，財務人員就會積極深入地分析它將如何提高利潤，公關人員就會想辦法確保它提升IBM的形象，生產人員則會力爭使這一決策不影響工廠的最高生產率和產品的質量。經過幾天的討論，會議接近了尾聲。毫無疑問，從今往後IBM將發生脫胎換骨的變化。

像美國無線電公司這樣的競爭對手，他們取得的任何進展都令我們擔憂。身處這樣一個發展迅猛的行業，我堅定不移的信念之一就是獲得並守住市場地位是至關重要的。任何偏離這一目標、只想著獲取最大限度短期利潤的行為，從長遠來看都將損害我們的利益。按照同樣的道理，選擇個別產品猛下工夫也是愚蠢和危險的。如果我們這樣做，只會限制住我們自己的業務範圍，反而讓競爭對手的攻城略地變得更加容易。

我們在會上所做的工作與其說是改組，不如說是創建了IBM有史以來的第一個自上而下的職能結構。它主要是迪克・布倫設想出來的，布倫是個年輕的工商管理碩士，我在頭年任命他為公司的組織機構規劃師。按照他的設想，我們保留了已經成立的各個產品分部，對它們進行規範，使每個分部經理都有清晰明確的分工，然後給予各個分部更大的自主性，讓它們在合理範圍內靈活運營。可以說，它們就是IBM的雙手雙腳。而為了監督各項工作的實施和作出重大決策，我們成立了一個由六人組成的管理委員會，成員有我、威廉斯、拉莫特、我弟弟迪克、米勒和利爾森，這就是IBM的大腦。我讓他們每人各自負責IBM的一個主要方面，這樣我就有足夠的精力通覽全局了。最後，我們還組建了一個參謀輔助系統，成員都是各個領域的專家，像是金融、生產製造、人事和公關等。他們的任務是充當公司的「神經系統」，以免迅猛發展的IBM出現內部自相殘殺、同室操戈的情況——這種事情在幾個月前就曾發生過，當時，我們的兩個部門在互不知情的情況下同時競標同一塊土地用於修建工廠。

摩爾竭盡所能地想要扭轉這一形勢，但幾年過去，成效寥寥。最後我和阿爾・威廉斯決定給摩爾調換崗位。我們答應給他安排一個同級別的職務，薪水不變，但戴夫聽聞此事後大為吃驚，他跑去找他的直接上司雷德・拉莫特，說：「嘿，我在打卡鐘分部還是作出了一番成績的，不是嗎？」當然了，如果他真的作出了一番成績，我們就不會將他調離了，但拉莫特是個溫和有禮的人，對戴夫的質問只是顧左右而言他。在我聽說這件事時，本應該一笑置之。可每當我知道一個IBM員工拒絕正視某個問題時，總會忍不住大發脾氣。於是我把摩爾叫到我的辦公室，跟他說：「戴夫，我不知道你怎麼能說出那樣的話。睜開眼睛好好看看現實吧，打卡鐘分部已經走到死胡同了。你怎麼能管那叫作『作出了一番成績』？你可以說你在現在的形勢下儘力而為了。但你賺到錢了嗎？你的部門業績有所提升嗎？沒有，所以你並沒有作出什麼成績。」我的話深深刺傷了他，他拂袖而去。幾個月之後他辭了職，賣掉了他全部的IBM股票，在空軍找了份文職工作。我一直為摩爾的走感到懊悔——特別是在我回想當初，意識到當時他的工作其實由誰來干也不可能幹好時。他的繼任者也沒能讓該部門起死回生，最後我們只能把這個部門賣掉了事。

「噢，湯姆，你知道我心裏是那麼覺得的。」

「好吧，」我說，「讓我分給你們看看。負責月租金一萬美元以上產品業務的劃成一個部門，負責月租金一萬美元以下產品業務的劃成另一個部門。」我之所以選擇一萬美元作為分界線是因為這是我們的年均租賃價格，而且這樣分的話，兩邊的人數也大體相當，差不多都是3000人。但除此之外，這個分法其實非常彆扭。因為它基本上是將我們的計算機業務一劈兩半，公司參謀輔助系統的人絞盡腦汁才想出辦法將我們的實驗室、工程、推銷員隊伍平均分配給兩個部門。

儘管IBM接連不斷地取得成功，我卻開始擔憂我們能否保住現有的優勢。當時美國無線電公司（Radio Corporation of America，簡稱RCA）正在向計算機市場進軍，我覺得他們將成為我們強有力的對手。另一方面，阿爾・威廉斯一直覺得對我們最具威脅的競爭對手是通用電氣公司，該公司當時已經拿下一份巨額合同，負責使美洲銀行的小額銀行業務實現計算機化。通用電氣公司效率很高，出手既快又准，要是他們打算搶佔某個市場，就從來不會失手，不管是噴氣發動機市場抑或是洗碗機市場。20世紀50年代中期，美國無線電公司的規模是我們的一倍半，而通用電氣公司的規模是我們的五倍。如果其中任何一家公司起意挖走我們的頂尖人才，再在計算機項目上砸進大筆銀子，現在IBM可能已經不復存在了。

我們覺得他們的傳奇經歷完全可以被IBM效仿。假如晶體管的價格再降一些，比方說降到1.5美元，我們就能以可承受的成本設計晶體管計算機了——我們就能保證機器的定價既能吸引顧客又能讓我們獲利。比肯施托克直飛達拉斯，向得克薩斯儀器公司伸出橄欖枝。他們同意新建一個裝配有大批量生產線的工廠，這樣一來晶體管的價格將大幅降低，比我們當時依賴的高端晶體管價錢低上許多。作為回報，我們答應成為這個新廠的最大客戶。

為了宣傳這一「盛況」，我們讓公司的報紙出了一期特刊，把IBM有史以來的第一個職能結構圖登了出來。奇怪的是，我根本沒有想過我們的做法違背了父親的意願，因為我覺得我們做的這些事情不會再讓他感到擔憂。要是我能夠當面問父親：「這件事您怎麼看？」他的回答大概會是：「我不知道，兒子。自從我離開以後，公司已經變得這麼大了，我都搞不明白了。所以你要是覺得對，就放手去干吧。」

權力制ｈｔtｐｓ://reａｄ.9９ｃｓw.cｏm衡制度行之有效的另一個原因就是金錢的魅力。一次，公司管理委員會召開會議，我正在慷慨激昂地談論著某件事情——我覺得應該是件值得談論的事情——當時在場的有個直言不諱的傢伙叫湯姆・巴克利（Tom Buckley），他是我辦公室的人，在我發言的時候側過身子問後來當上了高級副總裁的斯派克・貝策爾（Spike Beitzel）說：「你知道這些人為什麼願意坐在這裏聽他講這些廢話嗎？」貝策爾生怕引起我的注意，只好聳了聳肩。巴克利說：「因為他們通通富得流油了。」

所以當此時我和威廉斯決定發行新股票時，給巴克打電話似乎是最合情合理的了。巴克立即馬不停蹄地趕過來，帶了全班人馬，事情就這麼定了下來。摩根士丹利的名號一下躍居投資公司榜單的榜首，因為我們發售的股票價格高達2億美元，這是華爾街有史以來第二大的股票發行業務（最大的一筆是通用汽車公司在1955年發行的3.28億美元股票）。

但過了好幾個月，他們送到紐約的每一份新產品設計圖依然畫滿了真空管。最後我發了個備忘錄，上面寫道：「自10月1日起，公司將不再設計使用真空管的機器。簽名：小湯姆・沃森。」恩迪科特的人簡直氣瘋了，紛紛說道：「他懂什麼！」但我從得克薩斯儀器公司弄了一百多台小半導體收音機，每次去恩迪科特就帶上幾台。每當我聽到某個恩迪科特的工程師說晶體管靠不住時，我就從包里拿出一台收音機叫他用用看，看他能不能用壞嘍。

現在回想起來，我覺得簡大概是聽從了某個理財顧問的意見，那人肯定是用「不要把所有雞蛋放在一個籃子里」的說辭打動了她。但在當時，她的這一舉動確實給了我重重一擊，從此我同她疏遠了很多年。

「你怎麼會這麼想？現在是我在經營這個企業，你也是受益者。但你的表現沒有讓我收到一點暗示是你覺得我作出了值得肯定的成績。」

其實我本人就是個相當嚴厲、不好相處的人。我要求IBM的所有管理人員都有我的那種緊迫感：不管他們已經取得了何種成績，都是不夠的。我是一個反覆無常的領導人，也許比我的父親還要反覆無常，而且我還會為自己的這種脾氣辯解，自我安慰說我對待手下並不比父親當年對待我更加嚴厲。我是慢慢才學會自我約束的。當時公司有個名叫戴夫・摩爾（Dave Moore）的經理，他臉色紅潤、精壯有力，我從小就認識他了。我們兩家人一直很要好。戴夫的父親曾是IBM國際計時儀分部的經理，後來他繼承了這個職位，這個部門主要出售工廠用的打卡鐘，是公司最早就有的部門之一。在20世紀30年代的時候，它曾是IBM業績最好的部門之一。但在二戰之後，更為鬆散、靈活的管理制度開始在工廠大行其道，打卡鐘變成了壓榨工人血汗的象徵。這不僅對IBM的形象有損，而且許多公司已經開始棄用打卡鐘了。這個分部的業務停滯不前，業績一落千丈，因為當時打卡鐘製造商眾多，全在拚命爭奪這塊越來越小的市場。

「因為我得為我家的未來考慮。」

到50年代中期，幾乎每一家大公司都採取了這種被稱為「直線參謀制（staff-and-line）」的組織結構。它借鑒了拿破崙時代普魯士軍隊的組織原則。在這種組織結構中，直線系統的主管就好比戰場指揮官——他們的任務是達成生產目標，完成銷售定額，佔領市場份額。與此同時，參謀輔助系統的人員則相當於將軍的副官——他們為其上司出謀劃策，將政策從總部下達到各個業務機構，規劃、協調各種複雜的事務，通過檢查、考核來確保各個業務機構保持正確的發展方向。

我之所以選擇在威廉斯堡召開此次會議，一是因為它是一個具有歷史意義的地方，二是因為我打算把這次會議開成一次具有里程碑意義的職能結構重組大會，催生出一個全新的IBM。幾乎每一位與會者事前都對會議的內容有所了解，在那間租來的會議室里，你可以感覺到大家心中熱烈的期望和激動之情。那一年發生了那麼多的重大事件——反托拉斯案件的了結，我擔任總裁一職，父親的去世——每個人都覺得這是一個新的起點。這是IBM在沒有我父親參与的情況下召開的第一次重要會議，我們都知道，從他召開那些帳篷成群、鼓樂喧天的「百分百俱樂部」年會以來，IBM往前走了有多遠。公司元老當中，前往威廉斯堡出席會議的就只有喬治・菲利普斯一位了，而他也將在一個月後光榮退休。參加會議的許多都是年輕人，而我這般年齡和經歷的則是主流——我當時42歲，從事管理工作僅僅10年。

早在20世紀20年代，杜邦公司和通用汽車公司就開始採用這一職能機構組織方式。但是對1956年在威廉斯堡參加會議的IBM人來說，這堪稱一場革命。那間會議室里的每一個人都是由我父親以另一種方式培養出來的——我們都是從做推銷員起步，接受的訓練都是如何做好一個直線系統主管。當人們評價一個成功的IBM主管時，你常常會聽到這樣一句話：「他知道怎樣把倔驢趕過山頭。」我們都知道怎樣把驢子趕過山頭。但是，如果被問到應該翻越哪座山頭、是不是從山腳繞過去而不是從山頂翻過去更為明智的時候，我們往往不知所措，就像驢子一樣笨。

儘管之前我曾在社交場合見過他，但眼前的薩爾諾夫將軍似乎變成了另一個人。他說他想獲得我們計算機專利的授權，他覺得我們很不情願這麼做，即使我們剛剛同司法部簽訂的和解協議規定我們需要這麼做。他告訴我說，美國無線電公司用來生產電視機的專門技術也可以用於生產計算機，他打算抓住這個機會。儘管我對他感到十分敬畏，但我還是向他指出，計算機市場是一個高度專業化的市場，要佔領這個市場，更多的是依靠銷售和系統的專門知識，而不是硬體。我說，即使我們把他想要的專利授權給了他，我覺得他在這個行當也會舉步維艱。