不止一次，某個員工的意見讓我們徹底改變了做事方式。比方說有一次，波基普西工廠一個被告知捲鋪蓋走人的技工來找我。他說：「他們做事情不公平。我在車間里做的活計比誰都多，但拿的薪水最少。」

「你沒明白，」我說，「我希望的是把他們培訓成IBM的管理人員：懂得如何溝通交流，能夠勝任銷售和售後服務工作，知道在員工妻子生病的時候去他們家裡探望並且提供幫助，在員工去世后打電話慰問家屬。」這些東西是你在任何管理手冊中都讀不到的。它們是我們在這麼多年裡積累的經驗，新的IBM管理人員除了掌握相關的專業知識外，也需要了解這些東西。於是克萊蒙斯改變了培訓方向，培訓計劃取得了不錯的成果。最後我們制定了一條規定，在IBM，一位主管沒有接受管理課程培訓就不能上崗。培訓課程持續時間從兩個星期到六個星期不等，我確保每批學員結課時都會有我或者其他最高層主管在場，因為對他們來說，親眼看到他們為之效力的對象是至關重要的。

在我的期望里，一位主管人員應該具備的品質是有判斷力，在我看來這一點比其他東西都重要。父親對這點不是很看重——也許是因為他自己太有判斷力了，所以他期望從員工身上看到的東西更多是熱情。但現在我們是一個規模龐大的企業，同我們做生意的公司數以千計，但規模和實力都不及我們，在這種情況下，太多的熱情反而會造成傷害。舉個例子，有個承包商為我們在波基普西的公司食堂供應牛奶。當地的IBM財務主管想節省點開支，於是威脅這個承包商說，要是不降價，就取消合同。牛奶的售價有個最低標準，要是低於這個價，就會賠錢了，而這位承包商被迫接受的價格幾乎快要降到最低線了。最後他不得不給我寫了封信說：「你們在這兒有權有勢！現在，你們正在用這種權勢把我逼上絕路。」看完信后我去了波基普西，同當地的IBM財務主管談了談，發現事情屬實，於是我大發雷霆——IBM居然會有人蠢到這種程度。

我們還在同普羅維登斯的一個客戶打交道時出現過類似問題。那是一家小企業，購買了IBM的設備用於記賬。企業的生意很不景氣，於是拒絕支付使用設備的費用，理由是對我們設備的表現很不滿意。我們當地辦事處對此事的處理完全不合邏輯。他們要麼繼續滿足客戶的要求，直到客戶滿意為止；要麼直接把設備搬走，但他們是怎麼做的呢：不斷催賬，最後把企業老闆告上法庭。我直到案子要開庭了才得知此事，我們辦事處的愚蠢做法讓我大為光火。但凡他們用了腦子，就能預見到被告的律師會對陪審團怎麼說：「看看這個大企業，他們每年賺好幾億美元，卻在這裏恐嚇威逼我們的當事人，我們的當事人之所以不付錢，全是因為他們的機器不行呀。」我可不希望IBM被人這麼看。於是我說：「和解！」最後我們同這個企業達成庭下和解，賠了他們好幾百萬美元。

企業管理不同於自然科學，它涉及的人為因素如此之多，因而很難對其過程進行分毫不差的限定。因為我們生產高度精密的商用機器，人們往往會先入為主地認為IBM公司的運轉也如同機器般冰冷有序——精簡高效、令行禁止。我從來不覺得事實是這樣。20世紀50年代的確是組織規劃、系統分析這些現代管理方式興起的時期，但機器般冰冷高效的管理方式既不是IBM員工所期望的，我也沒有經受過這樣的訓練。父親教給我的是，一個好的企業家應該是個好演員。你要會演戲，平日里假裝發怒的時候要比你真正生氣的時候多；當你想要促使某人解決問題時，臉上表現出來的焦急程度應該是你內心的很多倍。父親深諳此道，而我一有機會就效仿他的做法。

我已經成功地改變了IBM許多方面的面貌——我們職能機構的組織形式、我們出售的技術、公司的形象——但最艱巨的任務還是如何在IBM規模迅速擴大的情況下保持公司內部的凝聚力，用阿爾和我的玩笑話來說就是「給這匹脫韁野馬套上轡頭」。父親在40年企業管理的歷程中一直遵循著一些原則，我把它們總結成下面幾句話：

打個比方，1964年，我們的一位分部經理在中西部舉行的一次銷售會議上演出了一場滑稽劇。它粗俗下流得令人難以置信——劇里講了一個印第安村落的故事，這位經理親自扮演村落的首領，一些衣著暴露的模特扮演印第安婦女。他們甚至弄了些活生生的雞放在舞台上。滑稽劇的最後一幕是這位經理帶著一位模特鑽進read.99csw.com了一個帳篷，在他轉身進帳篷的時候，觀眾們能看到他的背上掛了個牌子，上面寫著：「分部經理：為所有人竭誠服務。」接著他和那個姑娘關上了帳篷門帘，當時在場的觀眾有不少婦女小孩。有人給我寫了封信說：「這就是你們所謂的IBM的尊嚴么？」於是我展開了大規模的調查。這個被質疑的經理業績十分突出，是IBM最有才幹的人之一，但我們的規矩是聚會表演必須文明、正派，所以我說這人應該捲鋪蓋走人。他的直屬上級竭盡全力地想留住他，甚至試圖瞞著我把他調到西海岸去。但最後這人還是離開了公司，因為每個人都知道，不管什麼時候，只要有人提到他的名字，我就會怒不可遏。

雖然我還沒有找到一個切實可行的辦法將這種想法付諸實際，以引起人們的關注和思考，但我已經開始想辦法增加IBM員工的「主人」意識。1958年，我們制定了一個股票認購制度，任何一個員工都可以用薪水的一部分——最多10%——以相當於市價85%的價格認購IBM股票。這比我父親願意做到的程度可大大地前進了一步。儘管我父親鼓勵員工購買股票，但他從未將其製成正式規定，因為他不想讓那些沒這個經濟實力的人承擔沒必要的風險。他從沒忘記自己險些在20世紀30年代股市大崩盤時輸到傾家蕩產的經歷。

當我們首次在IBM內實行下放權力給各級經理時，我想當然地以為所有的管理人員都會嚴於律己。但我花了好些年時間才認識到，公司的最高領導者應該時不時地抽查各級主管作出的決策。有一次，我們某個分部里有些主管為了從儲蓄國債里撈好處，寫起了連鎖信件。一位主管給五個別的主管寫信，這五個人分別各自給其他五個人寫信，後面這五個人每人給前兩級的人，也就是第一個人寄回一些債券，然後再給五個人寫信，以此類推。沒過多久主管們都輪遍了，於是他們開始給下面的職工寫信。職工們迫於壓力不得不參与進來，主管們從中撈了不少好處。我收到投訴信后，拿給那個分部的經理看，我期望他至少會說句「我會處理此事，開除幾個傢伙」。但他只是簡單地說：「好吧，這事是不對。」我沒能說服他解僱任何人。你可以說他是在保護手下，這種行為值得欽佩，但我覺得，在這種事情上，你首先要考慮的應該是正直行事，而不是下屬的忠心。儘管如此，我並沒有進一步插手此事，但這件事情一直縈繞在我的心頭。

父親總是覺得自己同普通員工有著密不可分的聯繫，因為他出身貧寒，嘗過辛苦工作和失業的滋味。所以，他不斷試圖消除藍領工人和白領階層之間的界限。他不僅為工廠的工人們提供穩定的工作保障和優厚的薪水，而且在許多年裡，IBM的養老金數額僅僅以工作年限為基礎，而不考慮在職時的薪水和職務，這其實對父親很有好處。在20世紀30年代和40年代，美國發生過多次勞工騷亂，許多公司只為其退休主管提供豐厚退休金而不顧普通工人死活的行為受到了嚴厲抨擊。我覺得父親實施他那套退休金方案的初衷並不是為了堵住工會的「嘴」，但實際上卻起到了這個作用。

為了縮短推銷員或工廠工人同高層主管之間的距離，我們最常用到一個被稱為「敞開大門」的辦法，父親早在20世紀20年代就開始採取這種做法。它主要是作為公司內部的仲裁體系而存在，不過我也用它來評估IBM的「健康狀況」——通過這一手段了解到的東西是我從其他渠道了解不到的。心有不滿的IBM員工一開始可以去找他們的直接上級，如果沒有得到滿意的答覆，他們有權利直接來找我。這樣的情況十之八九是應該在下面就得到解決或是下面的主管已經作出了正確的裁決——但不管怎樣，我還是會聽他們說。我從工人們那裡聽到了許多東西，對IBM的基層狀況有更深入的了解，這讓我能夠在聽到某個申訴時胸有成竹地說：「這裏的確是有問題。」

「老天，湯姆，我從來沒這個意思。」他是公司的老員工了，於是我接著問他是不是已經忘了父親在1939年傑維斯港火車事故后所做的表率——當時我父親半夜三更地爬起來，開車到醫院去探望受傷的IBM員工及其家屬。「我鄭重地警告你，」最後我說，「你應該像經營自己的公司那樣經營你的部門，要是你在今天結束之前人還沒到羅切斯特，我就親自去。」

1958年1月，我召開了一個電話會九*九*藏*書議，向全國的IBM工廠宣布了這項改革計劃。儘管計劃實施得十分順利，但有不少主管人員預言，很多工人會鑽空子，隨心所欲地逃班。當時公司里流傳著這麼一個笑話：狩獵季節開始的第一天，我們在明尼蘇達州羅切斯特的工廠將沒人來上班。就我所知，我們是美國第一個讓全體職工享受年薪制的大工業公司。這在美國勞工史上也算是個小小的貢獻了——全部歸功於傑克・布里克，我對此感到非常驕傲。幾個月後，在華盛頓的一次會議上我遇到了美國汽車工人協會的領袖沃爾特・魯瑟（Walter Reuther），他忍不住責備我說：「你們想幹嗎？讓我們出醜么？」

雖然我對工廠工人們的感情沒有父親那般親近，但還是想辦法將父親的想法加以發揚光大。1957年的時候，我們的人事主管傑克・布里克帶了個非常激進的提議來找我：廢除小時工資制，將所有員工的薪酬發放改為年薪制。這將抹去工廠工人和辦公室職員的最後差別，將所有員工置於同等地位。這是一個大胆的計劃，當時我們在美國有6萬職工，這項計劃將涉及其中的2萬人。布里克已經制定了詳細的實施方案，我只需要簽個「同意」就行。

隨著時間的推移，我越來越不能容忍處事不公的主管人員。一個企業就像一個獨立王國。反托拉斯法告訴你哪些事情能做，有些事情則是社會約定俗成的——比方說不能偷東西，這事不用任何人說你就該知道，而在這些底線之上，主管人員有很大的自由決定要怎樣做。他可以在發獎金時有所偏袒，他可以提出不正確的策略方針，他可以坐著飛機去打高爾夫球。我從不公開批評我的同輩人，但在我任職期間，IBM在很多事情上的做法都同其他企業大相徑庭。我覺得一個企業的領導者所擔負的職責就像政府首腦，只是沒有最高法院，沒有檢查機關和制約部門，能夠影響他的只有企業在市場上的表現和年度財務報告。他可能犯下的最離譜的錯誤就是對主管人員和普通職工實行雙重標準。如果經理做了一件不合道德的事，應該像工人犯錯一樣毫不猶豫地予以辭退。這才是對權力的正確運用。

「我覺得這事不太可能吧。」我這麼回答他。但我還是給工廠經理打了個電話，把這個員工說的話告訴了他。

我開始自問，我們現在施行的資本主義制度從長遠來看是不是支持美國民主制度的最好方式。在我看來答案是否定的。我覺得在未來，公司的普遍範式應該是這樣：公司的主人應該是為之工作的人，而不是銀行家、共有資金或股東——股東們也許只是不勞而獲、從父母手中繼承股票的紈絝子弟。創辦企業的人和投資者當然總是會享有重要地位——要是你冒著風險把手裡的錢投給了亨利・福特，你當然應該享受投資帶來的收益。但擁有企業所有權會給人帶來無窮的力量——人們會對屬於自己的東西產生深厚的感情，特別是當他們能夠影響事情的成敗時——而且在我看來，讓同某個企業沒有直接關聯的人或機構享有該企業的所有權，是很輕率的行為。改變這一局面會是一個循序漸進的過程，但我想，在兩到三代人之後，在法律制度的支持下，企業的所有權應該逐漸地轉移到這個企業的員工手中。

我甚至考慮過採取更為激進的措施來提高IBM給予員工的福利。我會在晚上跟妻子閑談時聊到如何讓更多人分享我們的成功果實。那些位居高層的主管人員已經從股票優先認購權中獲益豐厚——儘管我和阿爾・威廉斯從1958年起就停止享受這一權益了。當時他跟我說：「我們可不希望被人們看成貪得無厭的豬玀。」雖然IBM的工人們賺錢不少，但同享有股票優先認購權的主管們相比還是望塵莫及。就拿我自己來打比方，我可以認購價值於我薪酬五倍的股票，換句話說就是接近200萬美元的股票。如果IBM繼續保持這種發展速度，我將從這項投資中獲得數千萬美元的收益。我問自己說：「我對IBM的價值比那些拿最低工資的人大多少？兩倍？這是肯定的。十倍？也許吧。二十倍？那就不一定了。」所以對獎賞主管，這種以完全不同於基層職工的評定標準，我越來越感到困惑。

我從來不覺得一個高級主管可以心安理得地坐在一塵不染的辦公桌後面仰望天花板，做著未來取得何等輝煌的白日夢，然後隨手在組織機構表上畫上幾筆。我每周至少要花一天時間處理員工的投訴意見、巡視工廠、同推銷員及客戶交談。我常常問他們覺得哪些地方做得好，但更重要的是，問他們覺得哪些地方做得不好。要是你不問，很多人是不會主九_九_藏_書動提到這些的。好事傳千里，壞事不出門——公司有哪些做得不好的地方，你得自己去深挖。通過這種方式，我發現了不少問題，並在它們變得無可收拾之前解決掉。

當然了，保守的著裝一直是IBM的傳統。公司逐漸形成了統一的著裝風格——白襯衣、黑西裝。可我得說，這麼穿是有道理的。以某種方式來說，公司的每個員工都是IBM的推銷員，不管是從個人角度而言還是從全體角度而言，要是推銷員打扮得稀奇古怪，對談生意可沒什麼好處。衣著保守也是一種營銷策略，就同帶客戶參觀工廠、為客戶舉辦培訓班或是建立良好的公司聲譽一樣。它表明我們對待我們的工作是嚴謹認真的。

這不是我想聽到的答案。於是我又給這位技工的工頭打了電話，我問：「他是乾的活比別人多，拿的錢比別人少嗎？」

像父親一樣，我每年都會參加好幾十次同員工們歡聚一堂的「家庭晚宴」，只要到外地出差就會順路探訪當地的IBM辦事處。父親總是把他的秘書們支使得團團轉，我也是如此——確保我收到的每一封來信在48小時能得到答覆；給生病住院的員工家屬送去鮮花——這些不計其數的小事無不表達著對員工的關懷。父親經常親自接電話，我也儘可能這樣做。如果打電話來的是某位客戶，能同我直接交談將給他一個驚喜；如果打電話來的是IBM的人，此舉將給他樹立一個強有力的榜樣，以後他也會出於同樣的考慮這樣對待給他打電話的人。也許一個效率專家會認為這些行為是對一位總裁寶貴時間的極大浪費。但在我們這樣一個以服務為宗旨的企業里，這些看似微小的禮節問題實際上非常重要，不容忽視。如果企業領導者表現得不再把這些事情放在心上，大家就會有樣學樣，公司內的人情味很快就會消弭殆盡。

我的確是可以制定各種條條框框來設法避免類似情況的發生，但我發現，有時候發發脾氣反而是貫徹某種管理理念的最好方式。1956年秋天，我聽說有兩個到IBM總部求職的年輕人被拒之門外，他們感覺我們之所以對他們愛搭不理全因為他們是猶太人。於是他們其中一人給我寫了封信，調查之後我發現我們公司甚至連面試機會都沒給他們，還有人公然聲稱他們「顯然不是IBM要招聘的人」。我越想越是生氣，因為IBM明確規定，在招聘時不能有任何區別待遇。我在1953年民權運動興起的早期階段親自製定了這條規定。我把這個年輕人的信帶到威廉斯堡會議上，高聲宣讀了一遍，然後大聲質問在場的主管們：「公司里發生這樣的事情，你們要我怎樣面對世人？」接著我指著我們新指定的人事主管傑克・布里克——他就坐在前排——責成他親自處理此事，對當事者給予處分。這一舉動十分戲劇化，但我通過這個方式傳達了一個重要信息：我決不允許IBM說的是一套，做的是另一套。

當時我們培訓員工的方式依然落後得讓人不敢相信。我們有自己的推銷員培訓學校和技|師學校，但沒有任何一個機構用來教導一個人怎樣做好一個主管。公司提拔管理人員時經常是這樣子的：部門經理把某個推銷員叫到辦公室來，對他說：「你現在是副經理了。管好底下的人，別說髒話，給自己弄件白襯衣。」大概在威廉斯堡會議前後，我把公司最有才華的銷售經理之一湯姆・克萊蒙斯（Tom Clemmons）叫來，派他負責管理人員培訓事務。他搞了個培訓班，地點就在沉睡谷鄉村俱樂部。一開始他把從哈佛商學院照搬過來的那套東西拿來講課。過了幾天我把他叫到一邊，以我那種直來直往的說話方式跟他說，要是我們公司想變得獨一無二，就得教些獨一無二的東西。

因為此時的IBM已經發展成為一個龐大的企業，實行的又是分權制管理，所以我所面臨的挑戰就是想辦法維繫同員工的感情，同時激勵其他的高層管理人員這樣做。有一年的七月份，一架客機從紐約羅切斯特機場起飛后，便遭遇暴風雨而不幸墜毀。這架客機上搭乘了一些IBM的員工，客機墜毀后，七人遇難，其中有一位就是我們的員工，此外還有八九位我們的人受傷入院。當時我正在佛蒙特州開會，聽到消息后，我馬上打電話了解情況，確保這些員工所屬部門的主管立即前往羅切斯特處理善後。但有一位韋徹斯特的主管在接到消息后依然坐在辦公室里不動。我給他打了個電話，毫不客氣地問他：「你是打算親自到那兒去探望傷者呢，還是指著我去呢？」

他說：「我以為你是想把他們培訓成優秀的管理人員！」

「這個，你不知道呀，他這人非常沒有團隊意識。他九*九*藏*書不參加IBM的俱樂部，不參加公司的業餘活動，甚至有時穿得邋裡邋遢的來上班。」

這是否說明成日勞作于工廠生產線上的普通工人頭腦愚鈍呢？我不這麼想。我估計他們之所以沒有把股票長期留在手裡主要是因為自身的經濟條件。許多人賣掉股票，很可能是因為他們寧願把錢用來償還房屋抵押貸款，也不願意冒著很大的風險投資到股票上面去。如果你看一下IBM的平均薪酬，你就會發現，儘管它高於美國平均水平，但也沒多少可以進行風險投資的餘地。最後我們覺得，我們能夠為員工做的最好事情就是提高他們的福利——提供重大醫療保險、助學金、學生貸款，資助慈善事業和學校教育。我希望IBM在人們眼裡成為美國最慷慨大方的僱主之一。

不管何時，只要我考慮某項人事變動或是在某個分部辦事處及工廠發現我不喜歡的行為，都會把它們記在隨身攜帶的「思考」筆記本上。我經常用這些記錄作為一手材料起草備忘錄，下達給每位管理人員，從頂級主管到工廠工頭人手一份，這種備忘錄被稱為「管理簡令」。我花了不少時間寫作這些備忘錄，就像父親為《思考》雜誌撰寫社論一樣盡心儘力。當你面對一個到處都是新晉管理人員的企業時，你得學著不把任何事情視作理所當然。打個比方，我下達的這些「簡令」之一就是怎樣召開一場會議才不會浪費時間（我的建議是時間儘可能短，規模儘可能小，會議流程緊扣主題）。

我很清楚自己希望IBM普通員工養成的態度：我希望他們有主人翁意識，希望他們對彼此的問題和目標有所了解。我還希望他們覺得最高管理層的大門永遠向他們敞開，不會有誰因為遠離公司的核心決策層而無從得知公司的發展方向。隨著公司管理結構層數的不斷增多：從五層到六層、七層，要保證這一點變成了一個很大的挑戰。我不斷地想辦法保持民情上達渠道的暢通，我稱之為「小公司態度」。在公司發展過程中，我們學到了一件令人吃驚的事情：為了應付層出不窮、變化不斷的狀況，我們在公司內部進行交流溝通的頻率必須遠遠大於我們的發展速度。我們開闢了多種渠道以聆聽員工的聲音，包括開展民意調查、鼓勵員工提出建議，我們甚至還開展了一項「員工提問、主管應答」的活動——我們稱之為「有話就說！」——在這個活動中，我們設置了專門的程序避免上級主管知道提問者的身份。

「他給公司帶來不好的影響。他家院子停了好幾輛破車，也不關心子女。」

如果在我們開始執行這一制度時每個IBM的員工都開始買入IBM的股票並且從不出售，那到現在公司已經屬於他們了，而且IBM的百萬富翁會是現在的千倍之多。但事實並非如此。許多人是買了股票，但只有極少數人做到了從不出售。大多數人在賺回四分之一的本之後就把股票賣掉了。我們還發現每當股市有所波動，這項制度反而會對士氣造成影響。我竭盡所能地給員工們打氣，讓他們不要賣掉股票，就差沒親自上陣鼓吹我們的股票了——打個比方，我們每年都會公布數據，向員工們展示那些長期持有IBM股票的人現在已經變得如何如何富有，但人們對這項計劃的熱心程度從未達到我的期望。

我起草了將近100份這樣的備忘錄，想盡辦法教底下人怎樣以IBM的方式處理公司的日常事務。比方說，當時公司存在這樣一個問題：人員調動。在20世紀50年代，頻繁的工作調動是白領階層生活的基本部分，可是當人們開始開玩笑地說IBM這三個字母代表了「我又被調走了（I've Been Moved）」時，我意識到我們的人員調動肯定是有點過頭了。我們深入考察了公司內的人員調動情況，發現許多調動僅僅是為了公司的便利，而沒有考慮到職員舉家搬遷的不便。這違背了IBM的基本原則之一——關懷個人。於是我給主管們發了個備忘錄說，除非必要，不應進行人員調動，如果調動，必須給該員工進行大幅提薪。公司的人員調動率立即大幅減低。當時還有這麼一個典型事例，一個員工因為拒絕刮掉絡腮鬍子而遭到解僱，他的上級說他的外表同辦事處的裝潢風格及IBM的企業形象不符。我們從大學里聘請的許多科學家和數學家都留著大鬍子，衣著也很隨意。我希望IBM的員工衣著整潔得體，但我覺得在實驗室之類的地方，穿得隨意休閑些也挺好。所以我堅決主張把這位員工聘請回來，並下達了一份簡令說IBM的形象規劃涉及的是產品、建築物和裝潢，而不是人。

我覺得，除了這些基本信念外，為了公司的生存和發展，我們必須九-九-藏-書做好時刻作出改變的準備。父親總是通過親自與員工交談、發表演說以及個人的人格魅力向員工們傳達著他的思維方式。IBM的每一位員工都非常清楚父親的價值觀和道德標準，除了過去那些「主管是其下屬的助理」之類的口號，父親從沒特意把他的價值觀編成條文。我覺得這一點應該作出改變，因為IBM現在的規模已經比父親那時候大了許多倍，我們每年都會招聘數千名新員工，大量相對缺乏管理經驗的IBM人正在被提撥到管理崗位。

這個技工遭遇了我所稱之為「IBM地方保護主義」的東西，試圖掩蓋他們對底下員工的粗暴對待，而這些員工可能根本就沒犯什麼錯。最後，這位技工的主管承認他說的是事實。我們給這位技工升了職，處罰了相關的管理人員，接著我們整頓了IBM國內的每一個工廠，將工人的工資同工作效率挂鉤。此舉引起不小的震動，因為我父親在20年前作出了取消以件計酬制的決定，而實行這樣一種「高工高酬」的制度意味著他的決定被部分地推翻了。

這些年輕的管理人員需要學習的東西里，最重要的並不是其崗位所對應的專業知識或技術知識，而是對待下屬的正確方式。父親把上級主管同下屬之間的這種日常接觸稱為「下屬-經理關係」，它是IBM內人際關係的基礎，正如家庭是社會的基本組成單位。不管我們公司的職能機構規整到了何種程度，我們仍然依賴這一基本關係保證對員工個人的關懷，保證他們享有個人的尊嚴。只要員工和他的上級主管彼此理解，工會在IBM就是多餘的；一旦我們任由這種關係受到損害，公司肯定遲早變成戰場。

過了幾年，還是這個分部，一個主管開除了一個底下的員工，因為這個員工偷了些工程設計圖賣給我們的競爭對手。開除他並沒有錯，但這個主管用了一種極端粗暴的手段。這個員工本人有一件特別自豪的事情——加入了美國陸軍後備役部隊，還獲得了少校軍銜。這個主管不是簡單地去這個員工家通知他說「你偷了設計圖，所以我們要開除你」，而是選在這個員工去軍營當值的那個星期宣布此事。總之最後軍方也介入了此事，最後這個員工在軍隊的職務也被解除了。這一羞辱讓這個員工徹底失去了理智，在接下來的好些年，他不遺餘力地跟我作對。他把畫著我被關在牢房的漫畫寄給他所在地區的參議員、眾議員和每一位最高法院法官。他死死咬住當年連鎖信那件事情不放，因為他知道公司容忍了那些人的行為。最後他慢慢冷靜下來，停止了這些行為，但我真的感覺自己好好地上了一課。從那之後，再有主管處事不公，我就會幹脆利落地解僱他們。我這樣做了大概有十多次，被解僱的人里包括好幾個高級主管。每次這樣做的時候，我都得頂住許多人的壓力，那些人會說我們只用把犯事的人降職或是調走就行了，他們會說要是開除當事人我們的生意就沒法做了。但事實證明，當我堅定地把這些人開除后，我們的生意反而更好了。

於是我開始思考怎樣同員工分享IBM的成功果實。我的第一個想法是將公司利潤的分配範圍擴大，從總裁到辦公室職員，人人有份。當我同威廉斯提到這一想法時，他簡直嚇壞了，他說：「那會讓我們破產的！」他給我解釋了為什麼——要是我們計算一下享有股票優先認購權的人所認購股票的大概價值，然後平均分配到每個員工頭上，我們付給員工的年薪就得翻上兩番。他說：「要是我們這樣做了，把他們的年薪提高成現在的三倍，我們的利潤就全砸進去了，就剩不下什麼留給我們的股東了。」他的話促使我進行更加認真的思考。

許多員工並沒想過帶著意見一路到我這裏來，但「敞開大門」這一制度的存在本身就非常鼓舞士氣。它讓員工們覺得，每當遇到問題時，盡可以大胆地去找人事經理或是項目負責人。隨著IBM的擴大，我們儘可能地將這類申訴在分部一級解決掉，只有那些涉及濫用職權的嚴重投訴會送到我這裏來——這類申訴如果處理不當，會對公司形象造成惡劣的影響。儘管如此，我的辦公室每年要處理的申訴還是多達200到300個，每個申訴通常要花費數天時間才能解決。這項工作大部分落到了我的助理們肩上，他們是從公司最有前途的年輕管理人員中選撥而來。這是一個IBM主管所能經歷的最好實習，它能檢驗他們處理高度敏感問題的能力、考察他們是否對公司的宗旨有著全面而深入的理解。我時不時地會親自過問一下，這樣大家就能知道總裁的大門的確是向他們敞開的。

「我到醫院後會給你打電話的。」他說，四個小時后他便到了醫院。