System/360是在不尋常的背景下誕生的。20世紀60年代初，計算機有了自己完整的體系。早在二戰剛結束的時候，人們就信心滿滿地預測計算機將製造許多奇迹，到此時，的確有一些預言沒能實現——像是用計算機自動預報天氣什麼的，但在其他領域，從寄送月度電子對賬單到太空競賽，計算機應用已經得到廣泛承認。計算機開始使人類的日常生活發生革命性的轉變。舉個例子說，美國航空公司正打算啟用SABRE訂票系統，該系統可將全美國購票點的計算機同韋斯特切斯特郡的一台主機相連，這樣人們在預定機票時就不用再像過去那樣，要等上一晚才知道訂沒訂成。我們能夠想象計算機應用更為廣闊的前景。當時我們就想到可以在美國的學校教室里安裝計算機終端，以幫助教育水平的提高。同時許多有遠見的人還開始預言說，終有一天，計算機將進入普通百姓家，變得同電話和電一樣普遍。

我以審視其他高層主管同樣的方式盯著我的弟弟。我還記得發生在1964年世界博覽會上的一個小插曲。我和迪克一同前往位於法拉盛草地公園的會場查看IBM的展館，這個展館是為我們設計羅切斯特工廠的建築大師埃羅・沙里寧的遺作，展館的主體是一座頂部隆起的會廳，樣子就像個巨大的雞蛋，外牆上布滿了「IBM」字樣的淺浮雕。當時有一些合作商和我們一同參觀展館，大家不知怎麼的談到了計算機電路的話題。於是我聽到這樣一個消息：我們的一個競爭對手剛剛推出了一款新機器，這款機器中使用了由硅製成的集成電路片，這種電路被稱為單片集成電路。現在這種東西普遍得就像餐桌上的鹽，但在當時我可是頭一次聽說，我們的競爭對手聲稱這種電路比System/360計算機中使用的陶瓷-金屬制集成電路要先進許多。技術是迪克主管的方面，於是我便轉頭問他，可他一臉茫然，反問我道：「單片電路是什麼東西？」我立即大聲地訓斥了他，責令他最好弄明白那是怎麼回事，免得System/360計算機還未走下生產線就慘遭淘汰。後來我們發現我們的科學家們已經研究了好幾年的單片電路了，所以我們的競爭對手只是在虛張聲勢。但類似這樣的事件卻讓迪克和我日漸疏遠。

多年以來我們在工作中有過不少分歧，但還是第一次發生如此激烈的爭執。於是我說：「好吧。如果你要計較這事，那就把董事會召集起來，今天下午五點半的時候開個會。到時候我會趕回紐約，我們董事會上見。」

這件事情讓阿爾大傷腦筋，因為「進展中的項目」的錯誤估計使IBM好像擁有比實際更多的資金。實際上360計算機項目已經吸收了公司的全部資金。再過幾個星期我們就得靠緊急貸款來給員工發工資了。阿爾在漫長的職業生涯中一直表現卓越，現在他即將榮退，卻遇到了這樣的事情，IBM歷史上也從來沒有遇到過這樣的問題——我們總是能從租賃業務中獲得大量收入保持現金周轉。

著手解決這一問題的人是維恩・利爾森。他當時是IBM的副總裁兼部門總經理，主管我們的生產及研發部門。他認為，面對IBM發展滯緩的現狀，顯而易見的解決辦法就是簡化產品結構，他下令技術人員立即著手進行此項工作，但一開始收效寥寥，因為兩個計算機分部的工程師都拚命維護自己部門的產品。維恩是個令人嘆服的傢伙，他個性強硬，並且極具管理頭腦。他意識到是時候結束兩個計算機分部之間的對抗狀態了，他用了一個管理學的技巧，叫作「粗暴換位（Abrasive Interaction）」，即強行將兩個部門的人互換位置：把小型計算機分部的高級工程師放到大型計算機分部去擔任研發隊伍的負責人。許多人覺得這一做法就像讓赫魯曉夫來當美國總統一樣毫無意義，但正如維恩預期的那樣，經過數月這樣的「粗暴換位」，兩個部門的工程師贏得了彼此的尊重，逐漸達成共識，開始共同致力於研製能夠橫掃整個計算機市場的單一系列產品。維恩以這些工程師為核心組建了一個龐大的委員會，稱為SPREAD（System Programming Research Engineering And Development）——也就是系統編程、研發、工程技術和發展體系的首字母縮略。這個委員會的任務就是規劃出一個新的產品策略。1961年底，SPREAD委員會花了好幾個月時間開會研討，卻遲遲拿不出一個最終方案，維恩終於失去了耐心。聖誕節前兩周，他將委員會的人通通送到康涅狄格州的一家酒店，告訴他們說拿不出報告就不許回家。12月28日，委員會終於提交了一份8頁的報告——這就是System/360誕生的由來。

阿爾和我都覺得System/360系列產品的發布之日也是將迪克推到IBM台前的最佳時刻。直到此時，這個項目都是維恩一人在發號施令；現在我們要把迪克放到和他平起平坐的位置上，將主管權平分給他們兩人。迪克負責技術和生產方面的工作，維恩則負責銷售事宜。事後回想起來，我覺得維恩對這一安排肯定有著深深的不滿，因為System/360系列產品是他的心血，現在我們卻把他換去搞銷售，讓我弟弟來做「摘果實的人」。但在當時，對阿爾和我而言，將項目的主管權平分給他們兩人似乎是很自然的事情。儘管迪克之前從未開發出過一項重要產品，但他曾主管過IBM國際貿易公司歐洲工廠的繁複工作。而維恩魄力十足，又有多年的銷售經驗，我們需要他去推動、鞭策我們的推銷員。作出這一安排后，阿爾和我都覺得對IBM的發展前景放下心來，於是宣布退出公司的日常事務管理。我們成立了一個「公司管理委員會」，由維恩和迪克共同擔任主席，將公司的管理大權交到他們兩人手中。

「這是由我決定的。當然，在將來某個時候我會同意讓你來作決定。但現在能夠作決定的只有我。」

這五年裡，我沒有讓任何人同我一起站到IBM舞台的聚光燈下。我要讓公司內外的人都建立這樣一種意識：小湯姆・沃森就是IBM。我非常小心地維護著我的權力。但在1961年，我決定讓阿爾・威廉斯站到台前，我將自己升為董事長，保留總經理一職，而讓他擔任總裁。我們的友情隨著時間推移而愈發深厚，儘管父親很早以前給我的警告依然困擾著我，但我完全不能想象同阿爾疏遠的情形。1962年初，我到華盛頓去參加一次會議，從IBM來了個人，帶來一份年度報告的初稿讓我簽字，我注意到阿爾已經在上面簽過字了。之前我並沒有read.99csw.com讓他簽年度報告，我想的是等他在總裁職位上干滿一年後再給他簽字的權力。畢竟在20世紀50年代早期，父親也是等我當了三年總裁之後才讓我簽署年度報告的。我將阿爾的這一舉動看作對我權力的潛在挑釁，我不想讓這事就這麼算了，因為它很可能會像滾雪球那樣越滾越大。現在回想起來，我懷疑那個簽名可能根本都不是出自他本人之手：可能只是某個起草年度報告的人完全沒有意識到這件事情的敏感性，隨手就寫了上去。可當時我給阿爾打了個電話說：「怎麼回事，這份年度報告上有你的簽名。」

阿爾退休的日子逐漸臨近，我開始擔憂不已。再過不到兩年時間，他就55歲了，而且他似乎比以往更加認真地在考慮退休生活。我告訴他說IBM不能沒有他，我還想盡辦法想讓他改變主意，我甚至提議說我退居二線，由他來接掌公司。我說，他為IBM做了那麼多，哪怕我把餘下的幾年職業生涯用來給他打下手，我也會驕傲不已。阿爾知道我這話是真心的。只要他點頭，我就會宣布將IBM的方向盤交到他手中，由他出任總經理和總裁，我只保留董事長的職位。但阿爾不願意接受。

就在這時，我們正準備推出一系列新的計算機產品，它們將與迄今為止出現過的任何計算機有著根本不同。這個系列被稱為System/360——因為360°就是一個圓——在我們的期望中，這個系列的產品將可以滿足每一位客戶的每一個需求，不管他們是商人還是科學家。《財富》雜誌將其稱為「IBM的50億豪賭」，認為它是「當代最重要、最具前瞻性——也許也是最為冒險——的商業決策。」這一新系列的推出將IBM引入一場巨變，其間成功與風險並存，而我們在此中所犯下的錯誤也改變了許多人的命運，包括迪克和我自己的命運。研製System/360型計算機的花費驚人。僅在工程技術方面我們就花費了7.5億美元。接著我們又投入了45億美元修建新廠、購置設備、展開營銷。我們招聘了超過6萬名新員工，開設了5家新的大型工廠。它是有史以來最大的商業投資項目。《財富》雜誌的記者指出，我們在這個項目上的投資已然超過二戰期間研製原子彈的花費。

迪克和我已經很少說話了。我們遇到的問題越多，他就變得越是沉默，就像當初我和父親爭吵不休時他的表現一樣。現在我已經意識到，我把他弄進國內公司的計劃是個極大的錯誤，不僅損害了他的職業前途，也損害了我們之間的個人關係。我以為我給迪克的是一手好牌，能讓他大放異彩，實際上給他的卻是一手爛牌。對利爾森加諸他身上的那些要求，他沒能堅決地表示自己的反對。他知道如何使那些筋疲力盡的工程師們重新振作起來，但他在面對瞬息萬變的技術問題和不斷發展的經營策略時經驗還是不足，他管理起日常細節工作來也不是很得力。我也有同樣的問題，所以我總是在自己身邊安排足夠細心的人。而迪克的手下就沒能很好地協助他的工作。

現在是時候正式確定IBM的總裁繼任者了。阿爾・威廉斯推動我邁出了第一步。他說：「我們應該把迪克從世界貿易公司調回來了。」我們計劃像父親當年提升我那樣，先讓他在國內公司擔任幾年要職，樹立威信，然後接替阿爾的位置，最後接替我。我在1963年同我的弟弟談了這個計劃：「你在世界貿易公司成績斐然，父親一直預言世界貿易公司的生意會做得比國內公司還大，也許他的確有道理。不過我現在考慮的是，你還是IBM一把手的頭號接班人。所以現在我想聽聽你的意見。你是想繼續待在世界貿易公司做個偉大的國際主義者呢？還是先回來擔任高級主管？」

我覺得我考慮得十分周全，但事後看來，這不管是在工作方面還是在家庭方面，都是我所犯過的最大錯誤。我不應該迫使我的弟弟同其他主管激烈角逐一把手位置。要是當時他這麼回答我，也許最後大家都會好過很多——「我不會選的。你來決定想不想要我接你的班，什麼時候你準備好交班了，我再來考慮這事。」相反，迪克詢問我的想法，我告訴他說我準備把他放在高級副總裁的位置上，同時他將保留IBM世界貿易公司董事長的頭銜，不過實際的工作將由其他人接手。他說：「給我一個晚上仔細想想。」當你把一個工作機會放在一個有抱負的人面前時，他最後總是會接受的。第二天迪克回來找我，說：「要是能有機會管理總公司，我想試一試。」

SPREAD委員會提交報告的那年，我忙於在華盛頓參加總統手下那些委員會的活動，對發生在IBM兩個計算機分部之間的技術之爭只是隔岸觀火。不過到了1962年年中，公司的現狀已經迫使我不得不在自己的本職工作上花更多時間。那年5月，股市暴跌，是自1929年以來最為嚴重的一次，IBM的股票也受到了衝擊，跌幅高達三分之一——30年來IBM股票第一次跌得這麼慘。這已經夠讓我憂心的了，而隨著System/360計劃的逐漸成形，擺在我們面前的風險更是讓我感覺自己的心都提到了嗓子眼。大胆的決策總是會讓IBM更上一層樓，但就算以IBM的標準來看，System/360項目也太過冒險了。

那年秋天，一切看起來都那麼灰暗。大家開始對這一項目產生悲觀情緒。我們竭力使生產進度跟上計劃表，但士氣開始低落。半年來，我們工廠一些部門的工人每星期工作時間多達60小時。員工們都筋疲力盡了。銷售處技術人員的壓力也在逐漸加大，他們要裝配的新電腦越來越多。工程師們的情況最為糟糕。我還記得我去波基普西視察軟體開發工作時發生的一件事情。我們在那裡有一幢大樓，裏面全是程序員，他們的主管是一個名叫湯姆・加維斯（Tom Gavis）的人，他從沒上過大學，但確實很懂程序設計。我走進他辦公室時，看到他坐在桌子後面，旁邊放了一張凌亂的行軍床，想來這段時間他都是睡在那裡。我開口道：「你們為什麼不把程序設計搞快點？」

但從一開始，我們就面臨著兩個風險，任意一個風險都足以讓我們夜不能寐。第一項是協調新產品系列的硬體生產和軟體設計工作。在美國及歐洲各地，我們的工程師隊伍同時著手研製六種全新的中央處理器及幾十種全新的配套設備——磁碟驅動器、磁帶驅動器、印表機、磁碟、光符閱讀機、交換機及終端機——這些硬體設備最後都必須能夠互相連接。軟體設計工作則更為棘手，為了讓System/360的主機具備兼容性，數百名程序員必須寫出數百萬行計算機指httｐｓ://reａd.9９ｃsw.ｃｏm令。此前從未有人進行過如此複雜的編程工程，面對巨大的挑戰，技術人員壓力重重。

從某種程度上說，父親去世后，我與迪克之間的暗中較量便已不復存在。在威廉斯堡會議上，我讓他擔任了公司管理委員會的成員，這個委員會是IBM的權力中樞。之後，當我母親年滿75歲從董事會退休后，我又讓迪克接替了她的席位。我一直遵循不干涉迪克事務的原則——當他邀請我加入世界貿易公司的董事會時，我婉言拒絕了，因為我不願意屈居下位——不過我感覺將我們兩個公司分開的做法一開始的確有所必要，不過現在看來更多只是一種形式而已。

我們的這些困難不可能瞞過那些已經下了訂單的客戶，於是我在IBM的一次用戶會議上乾脆把它攤開了來講：「幾個月前，他們告訴我，1966年IBM軟體開發的預算將達到4000萬美元，昨天晚上我離開紐約之前問了問維恩・利爾森，問他覺得大概會是多少，他說『5000萬美元』。今天下午我在這個大廳里碰到了沃茨・漢弗萊（Watts Humphrey），他負責編程工作，我問他『你覺得5000萬美元差不多嗎？我就用這個數字行不行？』他回答說：『我覺得得要6000萬美元。』你們知道了吧，要是我接著問下去，今年就發不出股息紅利了。」我這話半是玩笑半是認真。幾年後用於360型計算機的軟體終於研製出來時，我們在軟體開發這一項上的投入一共是5億美元，這不僅是System/360項目中花費最多的一項，也是IBM公司歷史上最大的單項支出。

阿爾一直在我身邊扮演著緩衝器和冷卻劑的角色，這次也沒法冷靜了。他發現公司出了極大的財務問題。我們公司的資金基礎一直相當穩定，所以一開始我們以為360型計算機的延遲交貨不會對公司的總收入造成太大影響，至少在短期內是這樣，因為公司從租賃業務中獲得的收益很大，可以填補資金的空缺。就在這時，阿爾發現了這樣一個問題：現在已經到了結算1965年賬目的時候了，他卻不清楚所有支出的去向，特別令他頭疼的是資產負債表上的一項，叫作「進展中的項目」，也就是現在我們工廠里正在生產的零件和機器的數量。我們沒有意識到我們的會計制度已經過時。以前IBM的各個工廠只用負責自己生產的那些產品，而為了生產360系列計算機，我們的工廠變成了一個大的整體——各個工廠的產品有三分之二是半成品，得再送到另一個工廠進行下一步加工，我們沒有對這些輾轉于各個工廠間的產品建立清查單。阿爾估計大概有1.5億美元的賬有問題——但他最後拿到手的賬目相當混亂，根本看不出所以然。

我們原本打算在1964年4月推出第一台System/360計算機，然後在18個月里逐步淘汰舊的產品。不幸的是我們錯誤地估計了時間，我們原本指望現有的產品能夠頂上一到二年，可剛到1963年春天，我們現有的計算機便面臨被淘汰的命運。我們做了一個技術測試，結果表明System/360計算機的性能將大大優於美國無線電公司、寶來計算機公司（Burroughs）、霍尼韋爾公司、Univac公司和通用電氣公司的最新計算機產品，但我們的現有產品卻完全不是他們的對手。一些公司的產品甚至能以與我們相同的價格提供比我們多上兩到三倍的功能。我們的推銷員束手無策——因為System/360計算機的研發並未公布，他們甚至都不知道我們的計劃，更無從告訴我們的顧客。1963年年中，各個銷售處都發來了惶惶不安的報告，說再也頂不住別家的競爭了。儘管那年計算機市場的需求增加了15%點多，但IBM的銷量才增加了7%，跌至二次大戰以來的最低點。

他指派了一個名叫約翰・奧佩爾（John Opel）的人解決此事，他當時是計算機生產分部的一位年輕主管，晉陞得很快。阿爾對他說：「給我查清楚這些該死的存貨量。」奧佩爾懂生產，而且有著擅長分析的美名，他把所有工廠的賬目理了一遍，可還是理不出存貨的總數。阿爾只給了他24小時的期限，他不僅沒能按時完成，而且最後算出來的數目差了5000萬美元。奧佩爾非常沮喪，最後堅持讓各個工廠的經理採取最原始的盤貨辦法——各個工廠的辦事員拿著本子一件一件清點工廠的存貨。我們之前從未這樣做過。但正是通過這件事情，奧佩爾才最終發現公司的會計制度出了大問題。盤點的結果表明我們有價值將近6億美元的「進展中的項目」，可沒有一個工廠的經理願意站出來對此負責，他們找到奧佩爾大吵大鬧，互相推卸責任。

當時大家都嚇壞了。阿爾和我一致認為，要想讓360系列計算機項目擺脫困境，我們必須將負責權放在一個人手中，一個強硬的「獨裁者」，我們清楚那個人只能是維恩・利爾森。在過去的幾年中，維恩已經一次又一次地證明了自己知道如何掌控一個困難重重的項目，並帶領它走出困境。我痛苦地作出了這個將對我弟弟產生重大影響的決定。12月的一個下午，天色灰濛濛的，我把迪克叫到我的辦公室。「我要告訴你一些不那麼讓人愉快的事情，」我說，「我們公司的未來都指著360項目。現在項目進行得很不順利，我打算將整個項目交給一個人負責，我相信他是最有能力將項目帶出困境的人。」我告訴迪克，這個人就是維恩，而迪克將調去管理公司內務，不再負責產品方面的事務。迪克氣壞了，他言辭激烈地說：「換句話說，你打算把整個公司交給他來管，而我就只是個打雜的！」

矛盾的是，在20世紀60年代初，我卻有種感覺：IBM進入了發展停滯期。我們的企業規模仍在擴大，但速度已經慢了下來——在肯尼迪擊敗尼克鬆當選總統那年，我們的增長率只有9%。當我們的銷售額達到20億美元時，市場調研人員開始預言，因為我們佔據的市場份額已經如此之大，我們的增長率自然而然會降下來。但考慮到計算機應用的光輝前景，這樣的事情看起來很不符合邏輯，於是我想，出現這種情況可能是我們自己的原因，是我們自己絆住了自己的腳步。之前我將計算機業務部門一分為二，現在兩個部門之間正如我所希望的那樣展開激烈競爭，但這樣也有一個不利之處，那就是我們的產品結構變得雜亂無章。到1960年9月為止，我們的產品目錄上共有8種計算機產品，外加一些老式的真空管計算機。每種機器的內部結構都迥然不同，因而使用的軟體和配套設施——像是印表機和磁碟驅動器——也都不一九九藏書樣。如果某位顧客生意做大了，想把手頭的小型計算機換成一台更大的，就得更換所有的配套設備，計算機程序也得全部重寫，這就得花上一大筆錢。

正如父親所言，我的弟弟魅力十足、聰明能幹，頗有外交官的風範，由他負責IBM的海外業務真是再合適不過。他天性招人喜歡，很容易跟所有人打成一片。他遠比我平易近人、得體穩重，同政府高官或是其他企業家打起交道來不像我那樣拘謹。他善於辭令，很輕鬆地就打入了南美和遠東的商界核心圈。他幾乎認識歐洲各個大國的國家領導人，就連西柏林市長威利・勃蘭特也同他成了至交好友。他經營起公司來手腕靈活，將IBM世界貿易公司的業務開展到了全球各個地區。他任人唯賢，選擇的各國分公司主管都是極優秀的人才，而且還給予這些分佈於90多個國家和地區的分公司極大的變通性，以使其經營方式符合其所在國的風俗及傳統。但對當地那些不符合經商之道的陋俗，他抵制起來也是毫不猶豫。打個比方，IBM願意提拔才華出眾的年輕管理者，而不是論資排輩，這一點使它從歐洲企業中脫穎而出。迪克也從不畏懼同提出無理要求的國家政府作鬥爭。大概在1957年的時候，日本政府給在日本的外國企業下了一道最後通牒：將50%的產權賣給日本投資者，否則就離開日本。幾乎所有在日本的美國企業都屈服了，只除了得克薩斯儀器公司和IBM世界貿易公司。我弟弟告訴我說：「日本人太需要數據處理設備了，所以我們得以倖免。」經過數年的強烈呼籲，日本政府終於同意我們在日本的分公司獨資辦廠，因此我們一直是日本電腦市場上的一支勁旅。

工作之外，迪克和我來往得並不是很密切，不過此時母親漸漸老去，我們開始花越來越多的時間一起陪在她身邊。迪克在新坎南自己名下的土地上為母親建了一座避暑別墅，每年我們兄弟倆會在那裡陪母親住上幾個月，我們的妻兒則去緬因州度夏。那些時光既溫馨又有趣。母親和迪克特別親近——迪克是她最小的孩子，之前曾帶她進行過好多次長途旅行，我記得其中有一次是去澳大利亞走訪一處長期虧損的IBM分公司。我從未和母親一同旅行過，但她十分信任我，常常同我分享她對沃森家族各個成員的擔心——父親在世時她從未對我有過這種信任。而且她覺得我把IBM經營得非常好，這一點對我特別重要。她曾說過：「要是你父親還活著，他會驕傲成什麼樣啊！」每天早上我和迪克會陪她一起吃早飯，邊吃邊聊，然後迪克和我再一起開車沿著從韋斯特切斯特郡到阿蒙克市的林蔭大道去上班——IBM之前剛把總部遷到那裡。母親一直很喜歡開車，於是我和迪克給她買了輛捷豹敞篷車。她經常開著這輛車出去兜風，直到她80歲高齡幾乎雙目失明時。在新坎南，人們只要一看到那輛捷豹開過來，就會躲到樹後面去。

每個父親逝世的周年紀念日，我都有自己的一套追思儀式。我會花一個晚上的時間靜靜地盤點自他過世后公司股票價值的漲幅，然後對奧莉芙說：「我又帶領IBM走過了一年。」我最後一次這樣做是在父親逝世的第五年，1961年。那一年IBM的規模已經是父親去世時的兩倍半了——算上迪克的IBM國際貿易公司，年銷售額已超過20億美元——我們的股票價值已經翻了5番。當時間邁進1961年時，美國共有6000台計算機在使用當中，其中有超過4000台是IBM公司出品，從計算機租賃業務中獲得的收入也持續增長，馬上就要超過父親鍾愛的穿孔卡片機業務了。

這事兒就這麼過去了。阿爾知道怎樣選擇對手，他知道這件事要是拿到董事會上去，他會被我打得落花流水。第二年我准許他同我一起在年度報告上簽字，我們和好如初，關係甚至比以前更近了。

我一下子慌了。在IBM的歷史上，交貨時間從沒有推遲過這樣久，而且這麼大數量的360型計算機延遲交貨，我們根本承擔不起後果。當我意識到將來可能還會再次出現這種問題時，我瞬間變得自私起來。我現在是51歲，我應當還有9年輝煌的職業生涯，我不願意看到自己的前途因為一個一再延誤的新產品項目受到影響，此時此刻，我完全顧不上迪克的感受了。

System/360計算機發布6個月後，項目中出現的種種問題已經讓我擔心到了極點，於是我開始在辦公室召開周一晨會，就像開發國防計算機那時候一樣。我解散了由維恩和迪克共同負責的「公司管理委員會」，新建了一個「管理評審委員會」。該委員會由5人組成：我、阿爾、迪克、維恩和迪克・布倫——他是公司的組織規劃專家，當時擔任副總裁兼部門總經理。我們總是在進行類似這樣的最高領導層人事變動，但這次變動並不會讓我的弟弟或是維恩高興，他們知道，當初我把這個項目交給他們管理，現在我的做法是在收回權力。

10月中旬的時候，迪克告訴我們說我們新的集成電路工廠出現了冶金方面的問題，在不久的將來會減產一半。由之而來的後果是我們大家都害怕看到的：我們必須推遲計算機的發貨時間。我問迪克：「這批貨要推遲多久？」他給我的回答不是一兩個星期，而是整整三個月。

我們沒有把現金周轉不靈的事情公之於眾，但我們之所以在那年春天毫無徵兆地額外發行了一批價值3.7億美元的股票，這是一個重要原因。

每個星期一我們都聚在一起，總有各種問題等著我們解決。委員會內部的氣氛很是微妙。維恩和迪克不是很合得來，我和迪克之間也有點緊張。他生平第一次向我進行這樣的日常工作報告，有時會上會爆發激烈的爭執。1956年威廉斯堡會議以來，我們在公司里成立過各種名目的委員會，其性質其實都同管理評審委員會一樣，我通過這些委員會對高層管理人員進行評估，看他們是不是盡職盡責。因為公司經營的好壞直接取決於管理隊伍的工作表現，所以我評判起他們來十分嚴苛，而且通過這種方式也很容易發現人才，即便他們職位不高，只要工作出色，便可得到提拔。我把這些委員會視為檢驗真金的熔爐。

唯一的解決辦法就是儘快推出System/360計算機，許多高級主管都主張我們應該馬上對外宣布System/360計算機的研製計劃。這肯定會在市場上引起軒然大|波。顧客們可以看到這一新型計算機在性能方面有多大的提升，這樣我們就能說服他們靜待System/360計算機上市，而不是急匆匆地選擇我們競爭對手的產品。但貿然公布System/360計算機的研製計劃存在很大的弊端。首先，儘管這一新型計九_九_藏_書算機已接近完成，但還沒有經過公司要求的精準測試。其次，這個新產品系列極其複雜，一旦我們開始接收訂單，各個工廠必須精密配合、環環相扣，一點出錯的餘地都沒有，壓力可想而知。

1966年1月26日，董事會選舉維恩・利爾森為IBM總裁。阿爾・威廉斯邁出了退休的第一步——擔任董事會執行委員會的主席。我們讓迪克出任董事會執行委員會的副主席，仍然保留IBM世界貿易公司董事長的職位，並擔任董事會執行委員會成員。但在之後的幾個月里，他很少到公司來，不與任何人來往，顯然他的自信心受到了沉重打擊。我為自己對待他的方式感到無比羞愧和沮喪。本來事情有那麼多種安排方式的，也許當初最明智的做法就是讓迪克繼續留在IBM世界貿易公司；也許他會作為IBM偉大的國際主義者而聞名天下，而我也將繼續擔任5～10年的總經理，干出一番輝煌的事業。我們通過System/360系列計算機改變了整個計算機工業，客觀地說，這個項目是我職業生涯中最大的勝利成果。但每當我回首往事，想到的卻是我給我弟弟帶來的傷害，想到我父親希望我們兩兄弟共同執掌IBM的夙願，而我最終還是讓他失望了。

1965年，數百台中型System/360計算機奇迹般地按時交貨了。但這並未讓我感到任何放鬆，因為我看到了事情背後存在的不穩定因素。最早交貨的這批電腦不管是質量還是性能都低於我們原定的標準，而且略過了一些重要的精準測試。有好幾個月我們都把負責產品測試的主工程師叫來參加周一晨會。我會問他：「那些機器的運轉情況如何？」他會回答說：「還不算過關。」然後他會擺開圖紙，給我們看什麼地方出了問題。新型計算機的生產不斷因為類似的問題陷入停頓。一次我們的銅質電觸頭用光了，沒有這種小小的電觸頭，我們功能強大的新型計算機連啟動都啟動不了：一直同我們合作的供應商跟不上我們工廠的生產進度了。我們解決這個問題的過程簡直就像一部老式西部英雄片——工程師們飛往全國各地，找尋他們能夠找到的所有供應商，搜羅能夠找到的所有銅質電觸頭，然後馬不停蹄地趕回公司。更要命的是，我們交給客戶的新計算機沒有安裝關鍵軟體；客戶們不得不使用臨時程序，這些程序比我們當初承諾的要粗糙太多，這就意味著我們的客戶雖然購買了新型計算機，卻不能獲得相應的收益。儘管如此，客戶們依然不斷訂購System/360計算機，他們下訂單的速度要比我們的生產速度快太多。儘管我們已經備下價值數十億美元的存貨，卻還是不得不告訴客戶說，他們得等上兩到三年才能拿到所需的機器。一些客戶對此很是不滿，我甚至開始擔心，但凡運輸過程中出現些許延誤都會讓他們投向我們競爭對手的懷抱。

我的話讓阿爾大為光火：「我覺得那上面根本沒有什麼需要決定的東西！」

我很樂意和阿爾一起掌管IBM，然後一同退休。可惜我沒這個運氣，阿爾比我年長四歲，而且他一直明確表示想要在55歲的時候退休。他總是說：「我已經辛苦工作一輩子了，我想留點時間享受一下生活。」我雖然不是完全相信他真的會這樣做，但我知道，當1966年來臨時，我必須做好任命新總裁的準備。

維恩算得上是System/360系列產品之父。他打算淘汰所有其他的計算機——包括當時我們用來賺取租金的數千台計算機，用一系列全新的產品取而代之，這個新的系列既包括月租金不過2500美元的小型機，也有月租金超過11.5萬美元的高性能巨型機。這些機器都將具備一個具有革命性意義的特點，即「兼容性（Compatibility）」，也就是說，即便它們在尺寸大小上有巨大差異，卻能使用相同的軟體、連接相同的磁碟驅動器、印表機及其他配套設備。一旦顧客們選擇System/360計算機，他們便可以在我們的產品目錄中根據需要搭配硬體組合，對主機進行擴充。這對顧客們很有好處，對IBM也是益處多多——顧客一旦選擇了System/360系列產品，將在很長時間內保有對IBM的忠誠度。

在如此大的壓力下，迪克表現得不算出色。除了維恩的干擾之外，他的下屬也沒能助他一臂之力。他的首席助理是個慢性子，沒有一次不把我惹毛。我們在周一晨會上焦頭爛額的時候，那傢伙會不緊不慢地晃進來用一成不變的聲調報告說又出現了某個可怕的生產問題。有時我會失去耐心沖他吼上一頓，當迪克插嘴想保護自己下屬時，我會連著迪克一同吼。

這是我所做過的最為重大、最為冒險的決策，我苦苦考慮了好幾個星期，不過在內心深處，我相信IBM能夠辦到。於是在1964年4月7日——距離父親第一天到IBM工作差不多剛好50年——我們舉行了System/360系列產品發布會，發布會之盛大就連父親也會感到驕傲。為了吸引儘可能多的公眾目光，我們在美國的63個城市及美國之外的14個國家舉行了記者招待會，來自世界各地的數萬名來賓觀看了產品演示。我們專門包了一列火車，將200位記者從紐約中央火車站直接送到波基普西，我們發布會的主會場就設在那裡。我向來賓們介紹了System/360系列產品，宣稱「這是IBM歷史上最重要的產品發布」，我們還在一個大大的展示廳里向來賓們展示了System/360系列產品的6種機型及44種外接配套設備。

我們立刻發出緊急動員令，指派公司最優秀的人趕赴那間工廠找出問題所在。阿爾和我結伴前往。已經退休的雷德・拉莫特也被我們請回來出謀劃策。那段日子簡直不堪回首，因為我們越是深挖，情況看起來就越是岌岌可危——出現危機的時候總是會這樣。

與此同時，迪克和維恩之間的摩擦開始升級。他們的工作本應互為補充，但他們不是互相支持，而是開始暗中較勁。維恩在振作推銷員士氣、說服顧客認購System/360計算機方面做得十分出色。但他不斷要求迪克對機器進行改進，以便獲得更多訂單。他會這樣說：「要是我們的機器不具備這種功能的話，就很難賣給航空公司；要是我們的機器沒有那種功能的話，就很難賣給百貨公司……」之前我的確告訴過他要這樣做，但他要是心裏沒有不滿情緒、沒有較勁的意思，我懷疑他根本不會催得這麼急。維恩在生產方面的經驗很豐富，他可以想象得到技術部門已經是超負荷運轉了。而迪克呢，則完全是一副破罐子破摔的態度。許多時候他本應該對維恩說：「我已經確定了產品規格。我們生產出來的ｈｔｔｐｓ://ｒｅad•9９csw.ｃｏm產品是什麼樣，你就這麼去賣好了。」但他只是對維恩的要求滿口應允，然後回到技術部門對工程師們施加更多的壓力。

接下來的幾個月，我們開始感覺公司正在逐漸走出生產方面的困境。第一批走下生產線的產品質量不是特別好，但我們的售後人員使它們在客戶手中保持著良好運轉，我們生產的產品越多，質量就越高。接著擱淺很久的軟體產品也終於開始到位，公司一下子云開見日出了。到1966年的時候，我們的收入達到40多億美元，我們裝配了七八千套360系列計算機系統——它們為公司賺得的稅前利潤高達10億美元。

IBM公司里洋溢著歡慶的氣氛，一個嶄新的時代開啟了。但當我環視展廳時，心裏並不是那麼底氣十足。展品並不全是實物，有些只是木頭做的模型。我們向來賓作了解釋，所以這不算欺瞞。但這的確算是投機取巧，在我看來很危險——不是我想象中做生意的方式——這些木頭模型是令人不適的存在，時刻提醒著我，我們距離成功完成這個項目還有多遠的路要走。

「那個，我是總裁，我應該簽名的呀。」

說真的，我交給維恩的工作要棘手很多。到此時為止，公司投入到System/360計算機項目中的技術力量和生產力量已經形成了規模，而銷售人員則是從別的業務部門臨時借調、拼湊起來的。這些推銷人員不僅要想辦法在競爭中扭轉戰局，而且面臨著這樣一個困難：System/360計算機可能會讓許多客戶覺得不適應。那些已經習慣現有機器的客戶一想到換了新機器就得換新軟體，多半都會猶豫。維恩手下的銷售人員必須說服客戶們接受這一點，而與此同時我們競爭對手的推銷員也在拚命地遊說客戶：「別花力氣換新軟體了。買我們的機器吧。直接換我們的機器就好。」我非常擔心丟掉客戶，於是把迪克和維恩叫到辦公室來，嚴肅地交代了他們一番。我跟維恩說：「要是銷售員為了推銷這些機器，需要機器具備新的功能或是額外的軟體，我希望你大聲提出來、明確提出來，我們會滿足你們的要求。」我對迪克說的則是：「對銷售方面的要求要有求必應。」

顯而易見，最合適的人選是我的弟弟迪克。儘管我父親從未明確說過我在退休之後應由迪克接管IBM，但我一直清楚這是他的意願。迪克比我小五歲，所以我可以先讓他接替阿爾出任總裁，然後在合適的時候接替我的職位，他能在IBM的權力頂峰待上5到10年時間。迪克在IBM世界貿易公司大權獨攬，取得了令人矚目的成績。到1960年的時候，IBM世界貿易公司已經成為一家年利潤3.5億美元的企業——比我接任總裁時的IBM國內公司年利潤還要高——而且在他的管理下，IBM世界貿易公司的年增長率是IBM國內公司的兩倍。在歐洲經濟奇迹般的復甦過程中獲利的美國公司並不多，但因為迪克的辛勤工作和父親的遠見，我們成為了其中之一。從1959年到1962年，阿爾・威廉斯和我向迪克提供了數千萬美元的資金，用以支持IBM世界貿易公司的發展。阿爾常常笑言此舉最終將對我們在國內的發展產生良好影響：「我們的競爭對手在國內和我們爭得頭破血流，卻連想都沒想過海外市場。等他們意識到這一點時，世界貿易公司的根基已經不可動搖了。」

阿爾沉默了一會兒，然後說：「給我十五分鐘讓我想想。」過了一會兒他打電話回來，說：「湯姆，不值得為這事大動干戈。等你覺得合適的時候我再在年度報告上簽字好了。」

第二個讓我們憂心不已的問題是，我們必須開始嘗試自己生產電子部件。電子工業在20世紀50年代發展極快，真空管被晶體管取代，到此時晶體管也走到了被淘汰的邊緣。未來計算機晶元的發展趨勢是集成電路——一塊小小的介質基片上，晶體管、電阻、二極體等等元件連接在一起，構成一個整體。此時還沒人將集成電路用在計算機內，但System/360的設計要求大量的集成電路。阿爾・威廉斯堅決認為，儘管我們在生產早幾代計算機時依賴別的製造商所提供的電子元件，但現在我們必須自己生產電子元件了。他是這麼說的：「也許將來整台計算機都將縮小到這些元件上，到那個時候，你覺得我們還從別人手裡購買這些東西合適嗎？如果我們還想繼續留在計算機行業中，最好學著自己生產這些東西。」我同意他的看法，不過我永遠忘不了我們修建第一個集成電路廠的花費。當時修建一間普通的工廠每平方英尺的造價大概是40美元，而修建集成電路廠時，為了達到無塵標準，每平方米英尺的造價超過了150美元，工廠車間看起來不像工廠車間，倒像外科手術室。當預算表送來時，我簡直不敢相信自己的眼睛，而且我不是唯一一個被嚇壞的。因為造價問題，董事會讓我在那段時間里很不好過。他們不斷質問：「你確定你真的要用這麼多錢嗎？」「你招標了嗎？我們可不想建造鋪張豪華的工廠。」

但我的擔憂放錯了地方。我們收到了大量的訂單——比預期的多上許多——而更多的訂單還在雪片般地飛來。起先每個人都很高興，但隨著時間的流逝，System/360項目似乎變得越來越像個燙手山芋。競爭對手們發現了我們新產品結構中的空白，開始拉走有影響的客戶，於是我們不得不在原有的6種新機型之外又增加了兩種新機型。一種是用於科學研究的超速計算機，用來同數據控制公司的產品競爭；另一種是機體較小，具有專門用途的數據處理機，用來同通用電器公司的產品競爭。這兩種新機型的研製都需要投入大量技術人員。與此同時，我們為System/360型計算機編寫基礎軟體的工作也停滯不前，讓人十分憂慮。軟體工作進展越慢，我們投入的程序員就越多。到1966年時，已經有2000名程序員在進行這項工作，軟體開發的成本開始超過硬體開發。這是一個嚴峻的教訓，通過它，我們學到了計算機工程領域的一個重大秘密：在軟體開發上投入大量人力並不是加快開發速度的辦法。每個軟體都是一個統一體，如果你把編程工作分得很細、分給太多人去做，最後花在整合上的時間要比你分工省下來的那點時間多上許多。主持軟體開發工作的技術天才小佛瑞德・布魯克斯（Frederick P.Brooks Jr.）來自北卡羅來納州，很喜歡開玩笑，他曾就此說過一句話：「生孩子需要9個月的時間，不管你把這個任務交給幾個女人完成都一樣。」

他完全沒給我這個公司董事長面子。他咆哮道：「哼，要是你滾出這裏到地獄去，別管我們，我們就能辦到！」我忙不迭地退了出去。