德盧加是怎麼成功的呢？有一點很重要：他比較關心下屬的感受。

首先是面對大量的數據不知所措。領導者常常收上來反映員工滿意度的厚厚一摞問卷，但企業面對這些繁多的數據陷入了尷尬。如果對這些數據不處理或是簡單處理，就失去了員工滿意度調查的真實作用，不如找幾個員工推心置腹地談談話；但是如果處理，光錄入就可能讓領導者忙得焦頭爛額，錄入后又將如何進行統計和分析又給領導者出了個難題。

第二層次是安全需求，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊和威脅，預防危險事故，職業有保障等。

美國前總統里根在年輕的時候，有一次他患病去醫院輸液，一位年輕的小護士為他扎了兩針都沒有把針扎進血管，他眼看著針眼處起了青包。正當他因為疼痛想抱怨幾句時，卻看到那位年輕護士的額頭上布滿了密密的汗珠，那一刻他突然想到了他的女兒。於是安慰小護士說：「不要緊，再來一次。」第三針終於成功了，小護士長長地舒了一口氣，連聲說：「先生，對不起，我很感激您讓我扎了三次。我是來實習的，這是我第一次給病人扎針，實在是太緊張了，要不是您的鼓勵，我真的不敢再給您扎了。」里根告訴她：「我的小女兒立志要考醫科大學，她也會有她的第一位病人，我非常希望我的女兒第一次扎針時也能得到患者的寬容與鼓勵。」這裏，里根在想抱怨小護士時，想到了自己將來讀醫科大學的女兒，將心比心，從而使小護士能夠成功地完成任務。

第三層次是社交需求，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和讚許。

四是明確企業最需要解決的相關問題即領導的重點。

楊副總裁關切地詢問舒海家人的生活、工作情況。她對舒海的父母說：「舒海一直忙於開發產品，也無法照顧你們，你們受累了。」舒海的父親感慨地說：「孩子工作忙，顧不上家，但我們非常理解他，也支持他，孩子是海爾人，我們在四鄰面前感到光榮。」當得知舒海的父母是南方人時，楊副總裁用濃厚的南方話和老鄉親切地拉起了家常。窗外白雪皚皚，屋內卻洋溢著濃濃的春意……

有這麼一個關於德盧加的故事：

●將心比心，想員工之所想

1997年，帶甩干功能的「小小神通」洗衣機火暴市場，紅透大江南北。這其中，擔任項目開發組組長的舒海功不https://read.99csw.com可沒。他帶領項目組成員吃住在廠，早、白、夜班連軸轉，圓滿地完成了公司交給的重要任務。踏著新春的瑞雪，時任集團常務副總裁的楊綿綿、洗衣機住設本部部長柴永森等領導來到了開發標兵舒海的家，拜年問候，送來了新春的賀禮。

第二天，德盧加在查閱銷售記錄的時候，驚訝地發現他昨天批評的那名員工所在的店，銷售量超出了近期銷售記錄。這時候他才明白過來，那家餐廳之所以亂糟糟的，是因為店裡的顧客太多和人手不夠用，根本不是那位員工的責任。那位員工是一名稱職的員工，他一直在儘力地工作，為餐廳操勞。一想到這件事，德盧加心裏就不踏實。這天晚上，德盧加又來到了那家店，誠懇地向這位員工道歉，可這位員工對德盧加的道歉好像毫不在意，只是應酬似地應了一句沒關係，德盧加感覺到員工沒有說出自己的心裡話。他想，這樣不行，員工不能帶著情緒做事，如果處理不好這件事，將會影響店裡的生意，也不利於和員工搞好關係。於是，他進一步試探，鼓勵這位員工把想說的心裡話統統說出來，並且對自己所做的事情表示內疚。經過德盧加的引導，員工說話了。他承認自己還在生氣，無緣無故地受了這麼大的委屈，不生氣才怪，辛辛苦苦、任勞任怨地工作，沒得到表揚也就算了，還白白挨了一頓訓。他向德盧加訴說了自己的苦悶：「當時我非常生氣，不知道怎樣才能夠發泄出心中的不滿，當您走出餐廳后，我跑到儲藏間拿了一加侖的食用油，倒入了排水溝……」

一是通過「員工滿意度調查」這個行為，企業表示了對員工的重視；

明明最先提出反對的人是他，現在問題出來了，為何不辭退這位無能的將軍呢？他接下來的話解除了我們內心的疑團：「確實是這樣，但那時他是你們多餘的將軍之一，而現在他是我的將軍之一，我自己會使他改好的。」

第五層次是自我實現需求，是指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。

於是，艾森豪威爾意識到問題的嚴重性，命令他辭職。巴頓卻出人意料地表示「決不讓他辭職」，這似乎是不能讓人理解的。

在生活工作中，有許多角色在不停地轉換：在工作中你可能是他人的領導，但在某些場合你也許有不如他的，此時你可能是服務者，read.99csw.com也可能是被服務者，你希望別人怎樣對待你，最好要先去那樣對待別人。如果管理者想要證明自己的價值，就要讓員工實現自己的價值。管理者想要得到理解和關注，就要最大限度地理解和關注自己的員工。如果管理者反感上級的官僚作風，自己就不應該在下級和員工面前擺架子、耍威風。如果你想讓員工服從你的領導，你就應該設身處地想一想他們的苦衷，先要得到員工的心。

素有「經營之神」之稱的日本松下電器總裁松下幸之助有一次在一家餐廳招待客人，一行六個人都點了牛排。等六個人都吃完主餐后，松下幸之助讓助理去請烹調牛排的主廚過來，他還特彆強調：「不要找經理，找主廚。」助理注意到，松下幸之助的牛排只吃了一半，心想一會兒的場面可能會很尷尬。

人心都是肉長的，只要你付出真心和真情，就會獲得下屬的擁戴，他們就會心甘情願地為你效力，並用實際行動來回報你，從而促進你在事業上的發展。

領導者需要了解需求層次學說，以便更好地領導員工。

費雷得·德盧加自主創業，在1964年，開了一家肯德基三明治快餐店。隨後，他將這家店發展成為了世界上有名的肯德基連鎖店。

一個好的領導者一定要關心員工、理解員工，結合自己初為僱員時的心情來為員工著想，恰如其分地讓員工感受到你的關心和理解，這樣才能夠得到員工的擁戴和敬佩。

三是系統、有重點地了解員工對企業各個方面的滿意程度和意見；

古代的賢德之君，吃飽時能夠想到有人在挨餓，穿暖時能夠想到有人在受寒，安逸時知道有人在辛勤勞作。在現代管理中，管理者也只有體恤下屬、時刻真心關懷員工，關心員工的切身利益，才能使得上下一心、同舟共濟。

德盧加對員工要求比較嚴格，有時候難免會錯怪人。一天晚上，德盧加忙完自己的事情後到肯德基店檢查工作。他進入一間肯德基餐廳后，發現這間餐廳的櫃檯後面亂糟糟的，食品擺得雜亂無章，頓時火冒三丈，對僅有的一名正在幹活的僱員大聲吆喝，命令這個員工馬上把餐廳收拾好，並幫著員工幹了起來，幹完活后，甩出了一句「下不為例」，然後就走出了餐廳。

第一層次是生理需求，是個人生存的基本需求，如吃、喝、住。

●以心換心，要贏得員工的心只有拿自己的心去交換

此後不久，巴頓將軍最擔憂的事https://read.99csw.com情發生了，這位將軍果然把事情搞得一團糟。

因此，對於領導者來說，進行員工滿意度調查首先就應該確定調查的可行性。

主廚來時很緊張，因為他知道請自己的客人不一般。「是不是牛排有什麼問題？」主廚緊張地問。「烹調牛排，對你已不成問題。」松下幸之助說，「但是我只能吃一半。原因不在於廚藝，牛排真的很好吃，你是位非常出色的廚師，但是我已80歲了，胃口大不如前。」

馬斯洛的需求層次論認為，需求是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先後順序發展的，滿足了的需求不再是激勵因素等。

屠武銓72歲高齡的父親緊緊握住了張瑞敏的手，連聲道謝，感謝張總裁百忙之中來給一名普通海爾員工家庭拜年。除了屠武銓，家裡其他單位的領導還從來沒有來拜過年！

成功的企業老闆都會關心員工的感受，因為他們知道，員工也是有感情的，也需要得到他人的關心和理解。

第四層次是尊重需求，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。

在以後的管理中，德盧加學會了關心下屬，並處處為下屬著想。因此，他與下屬之間的關係也越來越融洽，下屬也願意為這樣的老闆做事。

領導者必須經常進行員工滿意度調查，員工滿意度調查是一種科學的領導工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方面的滿意程度。一個成功的員工滿意度調查通常有如下幾個功能：

這就是管理學中講的「換心效應」：上級給一尺，下級還一丈。作為領導，如果你能先將你的心給下屬，下屬可能會以十倍、百倍的熱情和誠心來回報你。

二是搭建一個新的溝通平台，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；

主廚與其他的五位用餐者困惑得面面相覷。大家過了好一會兒才明白怎麼回事。「我想當面和你談，是因為我擔心，當你看到只吃了一半的牛排被送回廚房時，心裏會難過。」

其次是看著失真的信息百思不解。當問卷收上來后，人力資源部門的人員常常會驚奇地發現，收上來的員工滿意度調查的數據和現實狀況差距很大，比如說一個員工明明經常抱怨企業的加班制度，但是在問卷中他卻填寫非常滿意。企業進行員工滿意度調查的初衷就是想通過這種方法，彌補日常溝通時的不足，得到更多員工沒有說出但最想說的話。但是看著很多失真的信息，常常讓企九_九_藏_書業領導者和人力資源部門工作人員很泄氣。

需求層次論是研究人的需求結構的一種理論，是由美國心理學家馬斯洛首創。他在1943年發表的《人類動機理論》一書中提出了需求層次論。這種理論的構成根據三個基本假設：首先，人要生存，他的需求能夠影響他的行為，只有未滿足的需求能夠影響行為，滿足了的需求不能充當激勵工具；其次，人的需求按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的到複雜的；最後，當人的某一級的需求得到最低限度滿足后，才會追求更高一級的需求，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。馬斯洛把需求分為以下五個層次：

早在兩千多年前，孔子就說過：「己所不欲，勿施於人」。孟子也說過：「憂民之憂者，民亦憂其憂」，生活中常常說的：「人同此心，心同此理，將心比心」，說的都是同理心。也就是說，在人際交往中要能夠體會他人的情緒和想法，理解他人的立場和感受，並站在他人的角度思考和處理問題。

孟子曰：「君之視臣為手足，則臣視君如心腹。君之視臣如犬馬，則臣視君如國人。君之視臣如土芥，則臣之視君如寇讎。」

對別人表示關心和善意，比任何禮物都能產生更大的效果。時刻真情關懷員工感受的領導，則能完全捕獲員工的心，並使員工心甘情願地為他赴湯蹈火。

●推己及人，時刻真情關懷員工的感受

企業在知道員工滿意度調查的諸多功能后，常常抱著非常高的期望在企業中開展「員工滿意度」調查，然而結果卻常常事與願違，出現了很多難以預料的情況。

張瑞敏說：「世界上最無價的東西是人心，是花多少錢也買不來的。要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。這跟談戀愛的道理一樣。」「要讓員工心裏有企業，企業就必須時時惦記著員工；要讓員工愛企業，企業首先要愛員工。」「你對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；你對員工負責，員工反過來就會對你負責。」

當拿破崙帶領他的部隊進攻義大利時，在途中部隊感染了瘟疫，減員嚴重，長途跋涉，極其辛苦。晚上拿破崙出來查崗，發現哨兵睡著了，拿破崙怎麼做的呢？他站在哨兵旁邊幫他站崗。半個小時后哨兵醒了，哨兵發現拿破崙在幫自己站崗，腿一軟跪下了，腰也彎曲了，磕頭請求饒命。拿破崙說：「沒關係，你太辛苦了，可以諒解，但下不為例。」於是便饒了他。

這件https://read.99csw.com事情引起了德盧加的深思，是自己的疏忽、多疑蒙蔽了眼睛，導致判斷錯誤，進而批評了一位盡職的員工。他進一步想，如果自己沒有處理好這件事情，損失的將不僅是一加侖的食用油。

在諾曼底的時候，巴頓得到通知：艾森豪威爾已經任命某位將軍指揮第三集團軍的一個師。他立即反對，他不願意讓這個無能的人到他手下工作。但是艾森豪威爾仍一意孤行。

巴頓的成功充分說明：一個管理者如果能在「心」上做足工夫，以心換心，就能夠讓下屬死心塌地地追隨你。

「將心比心，想員工之所想」說的其實就是「同理心」。

●時常做一下員工滿意度調查

當老闆將員工看成是自己的手足一樣親密與重要時，員工們就會將老闆當成是自己的心腹一樣，並用心來工作；如果老闆將員工當成犬馬一般使用，不加以重視，則員工們根本不會真心效力；如果老闆將員工看成是無用的土芥，態度粗暴，員工們就會將老闆看成仇敵一樣，心中充滿憤怒。從許多公司中，我們都可以看到類似的場景出現：老闆將員工看成懶漢與小偷，而員工們將老闆看成是仇人與暴君。

1998年的新年，一場瑞雪喜降青島。海爾冷櫃、電熱本部自主管理班組班長屠武銓一家怎麼也沒想到，集團總裁張瑞敏會在大年初一踏著厚厚的積雪來給自己及家人拜年。

那麼，到底出現了什麼問題呢？又是什麼原因造成的呢？

作為集團第一批被命名為自主管理班組班長的屠武銓激動地說：「總裁在新年第一天來探望我的家庭，這不僅是對我個人的重視，而是對我們自主管理班組的重視，來年我們一定進一步提高自主管理意識，做出最好的產品，不辜負總裁的期望……」

●員工是有需求的

這就是一種高度責任感，是對屬下負責。最後，巴頓確實也做到了，這位將軍成了他的得力將領。有這樣的上級，還有哪個人不願意跟隨他呢？

海爾講究對待員工要「三心換一心」：解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這「三心」換來員工對企業的鐵心。

幾乎所有介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需求層次論，但是，這實際上存在一定的不完整性。馬斯洛本人的著作中對需求層次論做了更多的探討。除了廣為人知的以上五種需求外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的慾望以及審美需求在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需求不能放在基本需求層次之中。