其次，冗員繁多易形成懶散的作風，效率低下。古語說，「一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝」，無疑是人多未必好辦事的生動寫照。不難理解，由於一職多官，遇到事後相互推諉，都怕惹火燒身，都想明哲保身，做一個好好人，效率當然上不去了。中國有句很流行的話，「一個人是條龍，兩個人是條蛇，三個人是只蟲」就是這類現象形象寫照。

●用人不疑，授予全權

路華德制訂了嚴格的質量標準，親自把關，決不讓劣質品混進公司的倉庫。

他更加堅定了嚴把質量關的決心，寧可讓生意受損，也決不向供貨商屈服。那些供貨商見抵制無效，擔心生意被別人搶走，只好重新向西爾斯·羅拜克公司供貨。

有些老闆只授予責任不授予權力，或者雖授予權力卻不申明利益，只是籠統地說：「好好乾，我不會虧待你的。」到底不虧待到什麼程度，下屬並不清楚，怎麼會盡心竭力呢？在西方企業，流行股權分配，只要幹得好，好處一目了然，所以很少有不負責任的管理者。在國內企業，股權分配受到各種制約，暫時尚未普及，但給部下講明好處還是大有必要的。

就志趣而言，不妨以馬克思、恩格斯二人為例來說明。馬、恩之所以具有非凡建樹，不僅在於二人超人的天才，而且在於二人實現了知識、才能、性格上的互補。馬克思善於思考觀察，分析問題透徹，老成持重，從不講未經深思熟慮的觀點；而恩格斯思維敏銳，性格外向，性子急，能及時捕捉到新思想、新事物。馬、恩在一起工作，恩格斯能幫馬克思捕捉靈感和信息，而馬克思又能使恩格斯的認識得到深化和提高，二人相互配合，共同作出了偉大的貢獻，堪稱典範。當然，馬恩二人的搭檔，是歷史提供的機遇和巧合，並非某個人的慧眼識珠。但二人之事對今天的用人者來說，卻是有不少借鑒之處的。

其實這並不奇怪，黑格爾曾精闢指出：矛盾是無時無刻不在的。協調和排解這些矛盾，本來就是領導者的工作之一。

他們的生意做得比較順利，年營業額達到數十萬美元。兩人畢竟只是半路出家的商人，對經營管理並不擅長，隨著生意的擴大，都有力不從心的感覺。於是，他們聘請經營專家路華德為總經理，負責公司的全權管理。

而對於以腦力勞動為主要方式的單位，如軟體業，其生產根本無法像物質生產那樣被控制起來，信任也是惟一的選擇。相反，如果對員工不信任，就會成為管理中最大的成本。人們為不信任付出的代價很高。不信任的直接後果是聽不到團體中的創造性意見，甚至可能降低企業的生產能力。一旦消除不信任，工作就會明顯改觀。

可見，齊桓公在用人上真正做到了用之不疑、疑之不用。

中國自古以來有「眾人拾柴火焰高」、「人多力量大」以及「人多好辦事」等形容人多好處大的詞句，但這些並非「放之四海而皆準」的真https://read.99csw.com理。領導者們應具體問題具體分析，不要盲目應用。尤其在用人問題上，人多未必好辦事。

首先，人多了不利於統一管理。無論是企業還是機關部門都必須統一管理，才能獲得高效率。而如果本該一個人辦的事卻安排幾個人去做，就可能產生意見分歧，互不相讓，甚至產生矛盾，最後分頭行事或者大家都一走了之，誰也不辦。人多了，各有各的看法，加上一些人可能心懷不軌，就難以統一意見，辦事效率可想而知了。避免這種情況發生的最好辦法就是領導者在用人時就不用餘人。

通常來說，有責任心、講道義、懂得感恩圖報的人可以信任。而投機取巧、過河拆橋、出賣感情、有奶就是娘的人不可信任——有這四種毛病之一，即不可托以重任。

追本溯源，這些矛盾的產生，主要是由於領導者在用人方面出現了偏差。在一個組織中，領導與下屬不是一對一的關係，而是一對多，這就要求領導不僅要重視個人，而且要重視整體，盡量做到協調用人。比如說同一課題需要由幾個人來同時完成，那麼在選用人才時，不僅要注意人專其才，而且應盡量選取志趣相投的人一起工作，這樣就減少了矛盾的隱患。另一方面，就是不要閑人，一個人能完成的工作，就絕不安排第二個人，這一點也是極其重要的。如果人有其責，那麼就沒有更多的心思去放在勾心鬥角上了。

最後，冗員繁多不利於人才聰明才智的發揮。由於沒有集中的權力，加上相互牽制，都怕對方超過自己，一些人才的想法和看法得不到尊重，策略也無法實施，導致了人才資源的浪費。一些有才之士雖有滿腹經綸卻無法施展，這對公司或部門的發展都非常不利。

猜疑是損害人際關係的毒藥。你懷疑我挖陷阱，我提防你放暗箭，這樣的人到一起，就是烏合之眾，戰鬥力不足為道。在團隊培養信任的氛圍，避免猜疑心理的蔓延，是得人之力的關鍵。

本田與藤澤精誠合作的傳統深深地影響著後來的本田人。河島就任第二任社長時，在經營管理上，實行分權管理，他本人管生產，兩位副社長則分管銷售和人事組織。第三任社長久米也同樣繼承了本田的用人理念。即：自己不擅長的事情絕不去做，而是交給有專長的人全權負責。本田公司的大胆授權，充分發揮了每個人的潛力，增強了員工們的使命感。公司也因此得到了長足發展。現在，本田公司已經是日本最大的汽車公司之一，在美國的銷量僅次於豐田公司。

社會上有種情況屢見不鮮，即某個官職由一人擔任便足以應付，卻安排了好幾人。這種現象表面上看是體制問題，實際上是領導者在用人上的嚴重失誤。不用餘人是領導者應該嚴格遵守的原則，否則就會造成機構臃腫，冗員繁多，效率低下。

這就要求老闆從自己做起，敢於相信別人。一旦決定授予某人權力，就不要懷疑他hｔｔpｓ://ｒｅad.9９csw.coｍ的忠誠和能力而處處干預。這樣他才會忠實地履行自己的職責。

路華德認為，郵寄業務與傳統生意不同，顧客對商品不滿意時，調換很困難。如果他們感到不便，就會放棄郵購方式。為此，必須狠抓進貨關，保證公司賣出去的每樣東西都「貨真價實」。

●疑則勿任，任則勿疑

事實證明，管仲沒有辜負齊桓公，他對齊桓公忠誠效命，充分發揮了自己的才幹，為齊國稱霸天下作出了巨大貢獻。相反，明代亡國之君朱由檢為人猜忌多疑，結果明朝在他手上敗亡，其深刻教訓值得當今領導人思考。最典型的就是朱由檢聽信讒言、疑忌著名將領袁崇煥謀反，將其錯誤斬殺，結果弄得軍心動蕩而又朝中無將，無人抵擋清兵入犯，導致明朝很快就分崩離析。

齊桓公任用管仲為相國后，一日對管仲說：「我不幸既好打獵又好女色，這會不會影響我稱霸的事業呢？」管仲說：「不影響。」齊桓公又問：「那麼，什麼能影響稱霸的事業呢？」管仲說：「不知賢，影響稱霸；知賢而不用，影響稱霸；用而不給職權，影響稱霸；給了職權卻又不完全信任，影響稱霸。」齊桓公說：「對極了。」於是專任管仲，尊其號為「仲父」，宣布「國有大政，先告仲父，次及寡人。有所施行，一憑仲父裁決」。

用人不信的危害可見一斑，領導者一定要吸取教訓，勿犯同樣的錯誤。用人不疑，疑人不用，是對立統一的。所謂用人不疑，是指既用之就充分信任；疑人不用則指對於信不過的人，堅決不予任用。在現實中，疑人不用容易做到，而用人不疑對許多領導者來說都是一道難關。因此領導者必須有著寬廣的胸懷、長遠的眼光以及極大的勇氣和自信。也只有這樣，員工的潛能才能完全被挖掘出來，單位才能發展。

●不用任何一個多餘的人

最後說健全制度，不以規矩，無以成方圓，領導者用人，如果一味靠感情用事，即使是再高明的領導者，恐怕也有看走眼的時候。健全的用人制度，是實現協調用人、優化結構的保證。三個和尚沒水吃，究其原因，就是因為沒有建立起一套合理的用人制度。如果把和尚比作領導者手下的人才，就可以出現這樣一種場面，一個人才是艱苦奮鬥的問題，兩個人才是協調用人的問題，三個人纔則是機構臃腫重疊，需要優化組合的問題了。俗語說無事生非，在工作中職責不清，分工不明，必然就會產生互相扯皮，爭功諉過的現象。領導任人，切忌出現三個和尚的問題。一個組織，就是一個密切聯繫的統一體，一個系統的根本特點就是整體性。組織就如同一個健全的人，各個部門就如同人的各個器官，對於一個人來說，多餘的器官是毫無用處的，同樣對於一個組織來說，多餘的部門和人員也是無益的。

下屬獲得權力后，手中所掌握的資源畢竟有限，在完成某項任務時，或因條件不足，或遇到人際reaｄ•99csｗ•com障礙，都會影響任務的達成。所以，經營者在授予權力后，還須為下屬撐腰，為他們完成使命創造條件。

宋代歐陽修曾說：「夫用人之術，任之必專，信之必篤，然後能盡其才而可共成事。」他強調的就是領導者在用人時不能三心二意，而要一心一意地信任之。《金史·陳起傳》言道：「疑則勿任，任則勿疑。」這句話是說：有懷疑就不要任用，任用了就不要去懷疑。這也是任人的一條重要準則。

人多未必好辦事

近年來，中國上自國務院，下自縣鄉機構都大刀闊斧地展開了精簡機構，裁減冗員的政治體制改革。企業也不甘落後，都大力實行下崗分流的改革。這樣削減了大量不必要的機構和冗員，既減輕了國家和企業的負擔，又大大提高了辦事效率。許多企業逐漸扭虧為盈，一些國家機關、部門也由原來的一片混亂變得井然有序。可見，「能者上，庸者下」，同時把好數量關，是做到不用餘人的關鍵之處。

相反，太平天國在南京建立政權以後，洪秀全濫封王位，至天京失陷前，封王竟達2 700多人，造成多王並立，各自擁兵自重，爭權奪利的混亂局面，從而致使天京事變的發生，促使太平天國由盛而衰，走向敗亡。這成為領導者以後用人的深刻教訓之一。

路華德明白了：老闆支持自己的做法！

在授予權力時，經營者要把責、權、利三個方面的事務都交待清楚，讓部下知道自己該幹什麼、能幹什麼和有什麼好處。這三個方面有一項不清楚，下屬就心存疑慮，既影響能力發揮，也影響積極性。

西爾斯與羅拜克合作成立了一家以他們兩人的名字命名的公司，即西爾斯·羅拜克公司，專做郵寄生意。即顧客用郵件訂貨，他們也用郵寄的方式發貨。

要搞好現代企業，就要把信任作為企業最好的投資。信任是未來管理文化的核心，它代表了先進單位未來發展方向。著名的日本松下集團，其商業秘密從來不對員工保密，他們在新員工上班的第一天，就對員工進行毫無保留的技術培訓。有人擔心，這樣可能會泄露商業秘密。松下幸之助卻說，如果為了保守商業秘密而對員工進行技術封鎖，員工會因為沒掌握技術而生產更多的不合格品，加大單位的生產成本，這樣的負面影響比泄露商業秘密帶來的損失更為嚴重。

前面已經說過，人之為人，就有很多個性，領導者在用人過程中應注意下屬們的個性，安排合適的工作。另外還要有容人之心，不要在小事上過於苛求，使組織成為一個統一團結、不可拆散的整體。但即使如此，就一個組織來說，上下級之間、成員之間的矛盾和分歧，仍是經常發生的。

用人協調，並不是說一味地當和事佬，哪兒出現險情，就去那兒救火，這樣只能使領導者疲於奔命，收效卻甚微。真正做到用人協調，就是要合理用人，設法使組織保持一種科學而合理的結構，各種人才比例適當，相得益彰，實現九_九_藏_書相互補充，取長補短。用人協調，一般來說要從以下幾點人手：一是注意年齡結構；二是注意志趣相投；三是注意健全制度。就年齡方面而言，一般來說老年人深謀遠慮，經驗豐富，但思想易保守固執；中年人思想開闊，成熟老練，但創新精神銳減；青年人思想解放，敢想敢幹，但缺乏經驗和韌性。如能將這三個年齡段的人才合理搭配，梯次配備，就可以充分發揮各年齡段的自然優勢，獲得理想的整體效果。當然這裏說的合理搭配，並不是要搞平均主義，總體比較而言，較為合理的方式是兩頭小，中間大，即以中年人為主，兼用老年人豐富的經驗和青年人敏銳的創新精神。實踐證明這種結構具有較強的耐壓性，也能夠保持工作的穩定性。

此事關係重大，路華德不敢擅作主張，趕緊去找兩位老闆商量。西爾斯從內心深處讚賞路華德的做法，給他打氣說：「你這些日子太辛苦了，如果能少賣幾樣東西，不是可以輕鬆一下嗎？」

在把不信任轉變為信任的過程中，領導者的作用十分關鍵。請問，誰更有可能說「請認真點好嗎？」到底是領導者還是下屬？在大多數單位裏面，領導者更有可能說這種話。下屬們通常只是用躲避或抵製作為對不信任的回應。另外一些人則把這種不信任一級一級往下傳。由於害怕上司的懲罰，有人就不信任自己的下屬人員。

克服不信任、否定態度和僵局的辦法是：尊重員工提出來的每一個想法，耐心地傾聽意見，把每個想法都寫在圖表上。鼓勵與會的每個人都提意見——不只是地位較高的人。促使大家敢想敢幹，不因某種條件限制而停滯不前。不要因為某種條件的限制而放棄任何可能性，等到開拓出充滿希望的方向之後，再考慮這種限制。關鍵在於始終抱贊成態度，它能使員工們將精力放在問題的解決之上，並使之意識到自己的行為會對企業的業績產生直接影響。只有做到這些，目前花在不信任和回報不信任上的巨大精力，才可能被各方面用來發明新產品、解決新問題和採用新方法，並作出周全的決定。如果能使工作場所擺脫不信任，工作的局面會立刻有所改觀。

不用餘人，是保證令行禁止和高效率的重要條件。隨著市場經濟的發展，「兵不在多而在精」越來越為眾多領導人重視。

授權不是一件容易的事，既需要智慧，也需要勇氣，還需要對人性人情有比較深的了解。大商人敢於大胆授予全權，主要是有識人的眼光，知道什麼人可以信任，什麼人不可以信任，至少有八九分把握才授出權力，一二分風險，那是勇氣可以擔當的。

●懷疑員工是企業最大的浪費

讓我們首先關注一下組織中易產生矛盾的幾個因素：一是利益的衝突，集體有集體利益，個人有個人利益，雖然說其根本利益是一致的，但就現實情況而言，大多數人還是極關注自己的個人利益的，工資、獎金、福利處理不好，極易產生矛盾；二是觀點分歧，這種矛ｈｔｔｐｓ://rｅad.99cｓｗ.ｃoｍ盾雖不由個人恩怨引起，但若不能及時排解，就極易變成人與人之間的對立；三是感情衝突，有些個人個體素質差，或出言不遜，或盛氣凌人，招人反感，最後引起敵視。當然，引發矛盾的因素還有很多，但這不是本章重點，不再多說，現在把主要精力放在矛盾的解決上。

他最得力的助手是藤澤武夫。此人是個經營管理專家，與本田的能力正好互補。本田將公司管理大權全部交給他，自己一頭鑽進技術里。偶爾來到總公司，不管三七二十一，把員工統統訓斥一番。還沒等別人反應過來，又旋風般扎進研究所，經常三天三夜不眠。由於公司經營權全部由藤澤掌管，「本田從未見過印信」，就成了企業界的著名話題。本田在接受媒體採訪時，坦率地說：「我這個人根本考慮不了其他事情，即使有其他賺錢的買賣也幹不了，也沒有去做的勇氣。另一點，我是搞技術的人，對財務上的事一竅不通，我將它交給藤澤君來經管。能與藤澤君合作是我最幸運的事，本田公司也因此才發展到今天的規模。」

時至今日，該公司營業額已達數百億美元，成為世界最大的郵購公司。

在軟體大國愛爾蘭，各軟體公司都變控制管理為信任管理，公司對員工更多地提供價值觀的滿足而不僅僅是物質上的滿足。在沃爾瑪，每一個領導人都用上了鐫有「我們信任我們的員工」字樣的紐扣。這正是沃爾瑪從一家小公司發展成為美國最大的零售連鎖集團的秘訣之一。

兵不在多而在精

許多會議都因不信任而不歡而散。人們相聚時的精力差不多都用於維護自己的尊嚴，和以不信任回報不信任。而對業績的改進沒有任何幫助，誰也不願意這種情況發生，但總是有人自覺或不自覺地將企業推向「不信任」的陷阱。

日本本田公司創始人本田宗一郎是一個技術天才，對經營管理既無興趣也不在行，他為什麼能將公司經營成一家世界級大公司呢？這得益於他用人的魄力。他用人不疑，敢於將權力交託給別人。

路華德追求「貨真價實」的策略，使西爾斯·羅拜克公司的聲譽與日俱增，10年之內，它的營業額增長了600多倍，高達數億美元，創造了一個經營奇迹。

唐太宗李世民，任人就一貫堅持「官在得人，不在員多」的原則。他多次對群臣說：「選用精明能幹的官員，人數雖少，效率卻很高；如果任用阿諛奉承的無能之輩，數量再多，也人浮於事。」他曾命令房玄齡調整規劃三十個縣的行政區域，減少冗員。唐太宗還親自監督削減中央機構，把中央文武官員由2 000多人削減為643人。他還提倡讓精力旺盛、精明能幹的年輕官員取代體弱多病的年邁官員。通過這種方法，朝廷上下全都由能人主持，辦事效率大大提高，使得政通人和，出現了繁榮昌盛的「貞觀之治」。

沒想到，廠商們認為他對質量的要求過於苛刻，竟聯合起來，拒絕向西爾斯·羅拜克公司供貨。

●任人必須注意協調