●放手，但定期檢查不可少

●領導要掌握的七種授權法

●領導者就要學會授權

（1）不要授權人事或機密的事務。人事方面的決定，評估、晉陞或者開除通常來說，是很敏感的，而且往往難以做決定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那麼這項工作和職責就應該自己親自行使。分析部門工作的分類和薪級範圍很花時間，但卻是不可授權的工作。由於牽涉到很多的利益，所以應該是領導自己做的工作，不適合授權。

領導者要牢牢記住在授權之前和授權之後所承擔的責任是什麼。定期檢查是授權過程中的關鍵。應該建立一個自動檢測系統。這樣就會得到規律性的簡短報告，每周、每天、每月或者任何適當的時間，告知被授權任務的完成情況。從這些報告中得來的新數據可能使得你重新調整這個項目。如果這個項目正處於混亂之中，領導者可以選擇適當的時候介入，使其重上正軌。

不要太小心翼翼。如果利弊似乎相當，那就大胆地授權，並監控其發展進程。如果你有些擔心，就自己多參与一點，但是不要停止授權。隨著經驗增多，你會掌握更多的技巧，所以，在小心地避開授權的禁區的前提下，應多尋找授權的機會。

第二，必須正確分析分解組織的目標。領導者必鬚根據所在組織或部門總目標進行科學分析分解，逐級分配給下屬，分步完成不同子目標，最後完成總目標。

領導者一旦把一項任務授權，就要讓員工有充分嘗試的機會，不要干涉。讓員工去做，哪怕做得並不好。一旦把任務委託出去，就千萬不要越權。授權就像是放風箏，要給它足夠的空間去翱翔。如果把任務收回或是簡化了，領導者的干涉只能挫傷員工的積極性，使其難以圓滿地完成任務。

（2）如未能如期完成，會有什麼後果；

首先，要根據實際而變通。兵法雲：「兵無常勢、水無恆形，能因敵變化而取勝者，謂之神」。就是說：戰爭沒有固定不變的規律和一成不變的打法，就象水無固定的形狀一樣，指揮者能因敵變化相機採取變化而取勝，才謂之用兵如神。軍事上是這樣，管理和領導也是這樣。事實上，不論哪個時期、哪個領域，自古就是：法無定規，變則通，不變則死。所以，領導者在進行權力分配時，一定不要拘於定規、困於死法，而要善於靈活運用各種原則，善於創造性地運用各種分配方法與藝術。

（2）充分授權法。領導者在充分授權時，應允許下級決定行動的方案，並將完成任務所必需的人、財、物等權力完全交給下屬，並且准許他們自己創造條件，克服困難，完成任務。

聽到此話，辛西亞對道格發了一通脾氣，她當著其他記者的面，在編輯部把道格好好地訓了一通，雖然她知道這樣做是不對的。其實，她是在生自己的氣，因為，她沒有想到要早點檢查一下項目的進展。

其次，層級和幅度要合理。對於一定的組織和集體來說，領導者的管理幅度大，在進行權力分配時就可以減少領導層次而同樣能實現有效的領導。管理幅度若小，領導者在進行權力分配時就要增加領導層次來實現有效的領導。領導層次的增加必然給領導管理帶來難度，而層次太少，幅度就增大，會使領導者關顧不及。所以，作為一個現代的領導者，一方面要通過改變影響管理幅度的因素來提高自己的有效管理幅度；另一方面，就要在權力分配時，能正視自己，面對現實，確立適度的層級、合理的幅度。

領導者明確授權之後，主要職責就是進行有效的控制。就要做到牢牢掌握總目標，放手不撒手，對下屬應多用進行指導。領導者授權的全部目的，就在於激勵下屬為實現總目標而分擔更多的責任。

第五，講究技巧。領導者在授權時必須因時，因事，因人，因地，因境，因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。如採用目標管理方法，有利於下屬實現目標的成就感。如果工作重要性較低或較為簡單，可充分授權。若工作重要或較為複雜，可採用彈性授權的方法。也可根據工作不同，採用實時授權，制約授權等方法。

因為符合自己的職業興趣就堅持不授權的想法是錯誤的，可以自己保留一兩個，但是至少要意識到還有其他人更勝任這份工作。這時更要勇於授權，人盡其才。

第六，反饋與控制。為保證下屬能及時完成任務，了解下屬工作進展情況，領導者必須對被授權者的工作進行不斷檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時進行反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。諸葛亮分配關雲長守荊ｒead•9９ｃsw.ｃｏm州，最後關雲長大意失荊州，這與諸葛亮對荊州的信息了解不夠有關。同時領導者必須及時進行調控。當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正，並承擔相應的責任。對不能勝任工作的下屬要及時更換。對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由客觀原因造成工作無法按時進展，必須進行適當協助。

領導授權的目的，是通過授權激勵下級去實現組織的目標。任何組織都有自己的發展目標，這些目標的實現絕不是領導者個人所能完成的。領導者只有將組織的總目標進行必要的分解，由組織內部的各個管理層次及部門的所屬成員，各分擔一部分，並相應地賦予他們一定的責任和權力，才能使下屬齊心協力，共同奮鬥，努力實現組織的總目標。領導者如果按照組織目標進行授權，那就可以避免授權的盲目性和授權失當的現象發生。

下屬有了職權之後，計劃如何制定，工作如何安排，任務如何完成，派誰去完成，這些都是他們分內的事情，授權者不要再去過問。領導者要過問的是下屬的目標能否如期或提前實現。領導者要善於發揮導向作用，根據形勢的發展，為下屬提供切合實際的觀點、方法和措施。要多協商，少強制；多發問，少命令。領導者不要強迫下屬做力所不能及的事情，大力支持其工作。

麥克是一個特別項目的統籌。他非常著急，因為一篇評論沒有寫出來，可他又不想照以前的方式來寫這一部分。這時，辛西亞向麥克做出保證，她會如期做好這件事情，儘管時間很緊。

（6）逐漸授權法。領導者要做到適當授權，就要在授權前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才情況。但是當領導者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就應採取見機行事、逐步授權的方法。如先用「助理」、「代理」職務等非授權形式，試用一段時間，以便對下級繼續深入考察。

辛西亞是《華盛頓郵報》的編輯。正如管理類書中教給她的那樣，她相信授權。作為一名工作繁忙的女性，她十分希望她的手下能為她分擔一部分工作。

總之，隨著信息經濟的不斷發展，社會變得更加紛繁複雜，信息劇增導致領導工作量倍增，各級領導者尤其較高層次的領導者，必須借鑒諸葛亮不善授權的經驗教訓，學會正確授權，減輕人員工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發展。

要小心「超人綜合症」，有些時候你需要將一些日常工作交給律師、會計、稅務領導等專業人士或其他臨時性的「超負荷」員工。要讓你的需要與員工技能相適應，利用他們的才能，你可以將精力花在更有效的方面。

第二，正確授權是對下屬的一種信任。事無巨細的領導不僅對領導者本人不利，還會讓下屬感到不被信任，下屬創造力未能得到充分發掘。

（2）授權專業性強的事情。你會給家人做手術嗎？不大可能，除非你碰巧是個醫生。你會在法庭上做自己的辯護人嗎？不大可能，除非你碰巧是個律師，你會尋找這一領域最專業的人來做。在單位里也是同樣的道理，你必鬚髮揮員工的專長。

辛西亞馬上把有關這個題材主要的論題收集整理出來，列了一張單子。她把這張單子放在道格的桌上，還用紅筆寫了一張很大的便條：「道格，馬上著手寫這篇稿子。時間非常緊急。」然而，她怎麼都沒有想到，道格——她的得力助手，因為家裡出了事，請了一個多禮拜的假，根本沒來上班。

（5）制約授權法。領導者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可採用制約授權的方法。制約授權是在領導授權之後，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權方式。它是領導者將某項任務的職權，分解成兩個或若干部分並分別授權，使它們之間產生相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現疏漏。

（3）不要授權危機問題。危機會不可避免地發生，假如發生危機，領導者應親自坐陣，制定應對方案，很多事都應該親力親為，這不是授權的時刻。當處於危機的時候，要保證自己在現場起一個領頭的作用。這樣，有利於穩定人心，避免事態進一步惡化，為解決問題贏得寶貴的時間。

記住，這些關於什麼可以授權、什麼不該授權的建議只是基本原則，應在實際工作中靈活掌握。它們對你決定一項任務是否該授權應該有幫助，但是必須具體情況，具體解決。根據這些基本原則，有九-九-藏-書些任務應當授權，但遇到特殊的情況可能需要自己去完成。例如，你有一項常規性任務非常適合授權，但是如果授權的話，任務有可能不能按時完成，那就只有你親自做。

再次，要放手使用。作為一個領導者，特別是高層的領導者，應該懂得「放手授權」、「將在外君命有所不受」的道理，應該清楚哪些事應該自己管，哪些事應該交給下屬去管。對於自己應管的事要努力管好，對於應由下屬管的事就要選賢任能，大胆放手。

總之，領導者既不能全權獨攬、事必躬親，又不能大權旁落、無所用心。如何才能不走這兩個極端呢？那就是分散與集中適度。即領導者在權力分配時，既要保證下級能有充分的權力，盡職盡責，做好工作，又要保證自己在整體上的把握和宏觀上的調控。要做到這點是很難的，沒有定規和公式可以套用。隨著社會事業的發展和變化，領導活動也日趨複雜多變，領導者只有充分發揮自己的聰明才智，總結以往的經驗和教訓，才能針對各種情況，採取適度的分散和集中。

雖然多數領導者都錯在授權不足，但還是有個別的領導者錯在授權過度，有些工作是完全不能授權的。下面是確定哪些工作不能授權的基本原則。

（4）不要授權直接由你負責的員工的培養問題。作為一名領導者，你的職責是去創造條件，使員工在與你共事時能使他們自己得到發展。你的員工應該在他們的成長和發展過程中得到你的幫助。他們依賴你的經驗、你的判斷、你對組織及其需求的了解來辨別對他們成長有幫助的工作。這不是該授權的工作，雖然你可以從他人那裡得到一些幫助，但不能放手。

（4）授權發展機會。作為領導者，你首要的職責是給予你的團隊成員良好的發展機會，達到這一目標的好方法是將恰當的任務分配給恰當的人。你清楚你的工作，也了解某些任務能使團隊成員獲得進步，那麼，就應該給予他們發展的機會。

領導者有很多方式可以監控授權：口頭會議、書面總結、正式報告、流程圖、核對錶、日曆，等等。關鍵的是：必須要有個時間進程表。要控制它以避免發生重大的失誤，這個責任要由領導者來負。

你有沒有被要求定期參加一些連你的副手們都能輕易地對付的「碰頭會」？

第六，正確授權有利於避免領導專斷，降低錯誤決策風險，減小錯誤決策的發生，甚至減小錯誤決策所造成的損失。

第四，正確的授權有利於領導發現人才，鍛煉人才，培養人才。諸葛亮死後，蜀國明顯人才缺乏，特別是沒人能主持大局，這與諸葛亮不善授權有關。

（1）完成任務的難度和重要性；

領導者分配權利時，還要注意以下幾個方面。

（2）不要授權關於制定政策的事務。你可以在涉及政策制定的一定範圍內授權，但絕不要授權他人關於實質性的政策制定工作。政策會限制相關的決策制定。在規定的、有限的範圍內，你可以授權他人承擔一些制定政策的任務。比如，信貸領導者制定總信貸政策，銷售人員往往也有權在一定的金額範圍內為特定的一些客戶提供信貸額度。

第三，正確認識下屬。正確授權很關鍵的一步是對下屬的正確認識，領導者在授權之前必須對下屬進行仔細的觀察，可通過對被授權者的同事，直接上司，直接下屬，客戶或朋友，被授權者自我評價，也即通過西方人力資源管理中的「360度」考核方法，認識被授權者的能力，工作成熟度，所處於的成長階段等。

漢高祖劉邦在分析自己之所以得天下而項羽之所以會失天下時說：「運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；治理國家，安撫百姓，調集軍糧，使運輸軍糧的道路暢通無阻，我不如蕭何；聯絡百萬大軍，戰必勝、攻必取，我不如韓信。此三人皆人傑也，我能用之，這就是我能得天下的原因。而項羽他只有一個謀士范增，還極不信任他，不能任用，把他氣跑了，這就是項羽失天下的原因。」

第四，明確權責，使權責一致。授權的前提是明確職責，這也是搞好授權反饋與控制的前提。若是職責不清，各司其事，就會不斷發生摩擦，相互「扯皮」或「掣肘」，這是授權的大忌。所以，授權者必須向被授權者明確授權事項的目標和範圍，明確被授權者的權力和相應承擔的義務及責任。這樣，既可以調動被授權者的工作積極性和創造性，又利於授權者對工作進行評價。授權者應當信任並支持被授權者的工作，凡應由被授權者自己決定的事，授權者不要過多地干預，以使下屬能充分地行使自己的權力，發九*九*藏*書揮自己的主觀能動性，更好地獨立完成任務。授權時還須保證被授權者的權力與責任相一致，即有多大的權力就應擔負多大的責任，做到權責統一。

定期檢查時，不要忘了表揚做得好的地方，這樣可以促使員工重新思考他們的行動。在任何時候，人們一次能接受的批評是有限度的。如果超過了這個限度，他們就會開始自衛，開始否定批評的正確性並把它拒之門外。因此，不要揪住一個人的錯誤不放，而要盡量去幫他逐漸把事情弄妥帖。

第一，必須克服害怕授權心理。即使是諸葛亮這麼聰明的領導者人也會害怕授權，一是領導往往自以為高明，低估了下屬的能力，不信任別人，生怕別人把工作搞糟了。諸葛亮恐怕就是因為自己才智過人，和為了不辜負劉備知遇之恩的心態而缺乏授權的勇氣。另一個原因則是怕下屬能力比自己強，將來會奪自己的權，因而處處壓抑下屬的首創精神，導致形成「武大郎開店」的格局，這也是西方著名行政管理定律——「帕金森定律」之一。所以領導者首先必須克服害怕授權的心理。

第三，正確授權會調動下屬積極性。權力是一種重要的激勵方式，賦予下屬一定的權力是對有權力需要下屬的滿足。

（5）不要授權你的領導分配給你親自做的事情。你的領導叫你親自做一件事情通常會有他特殊的理由。如果你堅定地認為將它授權給你的一個員工去做更為合適的話，先和你的老闆商量一下，弄清楚他是要你做還是叫你給別人做。錯誤的理解可能會使你和領導之間產生誤會。因此，對這種事要與領導溝通，應謹慎，千萬不要自行其是。

充分授權能極大地發揮下屬的積極性、主動性和創造性，並能減輕主管不必要的工作負擔。因此，凡能充分授權的領導者應盡量採用這種方法。這種授權法，既適用於工作重要性比較低，而且工作完成與否不會導致全盤工作失敗的單位，也適用於系統管理水平較高，各子系統協調配合等諸種情況較好的單位。

（1）目標授權法。這是領導者根據下屬所要達到的目標而授予下屬權力的一種方法。

當領導者授權時，要盡量放手，讓員工有展示自己才華的空間。這表明對他有信心，對增強員工的信心也大有好處。但是必須繼續定期檢查，以確保被授權的任務在正確軌道上運行。

（3）不充分授權法。凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，領導者應採用不充分授權的方法。

某位市場部領導被要求每個月就本部門當前的項目作15分鐘的彙報。他這樣做了1年，這使得他有機會和董事們見面，因此他樂意這麼做。他同時也意識到自己所在的部門中有人會從這樣的彙報中受益。當他與副手們談到可能授權其他員工去做這個彙報時，他發現有幾個人十分希望在董事們面前彙報工作。接下來的3個月，作為一個試驗，他讓自己的副手去做每月的彙報。結果讓這位領導很滿意。董事長表揚他，說他的副手們表現很好，並對他主動授權讓別人來彙報表示欣賞。員工們也珍惜這個機會，並且在彙報技巧方面表現出驚人的進步。這位領導者通過授權給員工以發展的機會，這讓大家都能從中受益。

分散與集中要適度。兵法雲：「兵之勝負，不在眾寡，而在分合。」即應分散用兵而不分散，部隊就會陷於累贅，作戰受牽制，成為疲軍；應集中兵力而不集中，會成為孤軍。這就是用兵的奧妙所在。

能否善於發現賢能而授之以權柄，往往是事業成敗的關鍵。領導者若善於發現賢能之士而授以權柄，使之各負其責、各盡其職，就會成就事業，如劉邦之得天下。反之，若不能識才任能，不信任、不重用人才而且對其束手束腳，勢必要嚴重影響事業。領導活動之成敗，往往也不在一己之賢能，而在於他是否善於分配權力和集中權力。

諸葛亮不善授權其後果之嚴重，現代領導不得不引以為戒，因為授權是領導職責的一個重要內容，也是一種領導藝術，所以領導必須學會授權藝術。

三國諸葛亮在上後主的《自貶疏》中道：「街亭違命之闕，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任無方」。諸葛亮忠心耿耿輔助阿斗，日理萬機，事事躬親，乃至「自校簿書」，對此其對手司馬懿有評價：司馬懿一次接見諸葛亮的使者問諸葛亮身體好嗎，休息得怎麼樣，使者對司馬懿說，諸葛亮「夙興夜寐，罰二十以上，皆來覽焉；所敢食不至數升。」使者走後，司馬懿對人說：「孔明食少事煩，其能久乎。」果然不久，諸葛亮病逝軍中，蜀軍退師。諸葛亮為蜀漢「鞠躬盡瘁，死而後已」，但蜀漢仍最先九九藏書滅亡，仔細分析可知這與諸葛亮不善於授權不無關係。

忽略了以上任何一項都會帶來麻煩，或者至少會削弱整個授權的效果。需要全面地權衡這四個方面，然後決定在多大尺度上來監控授權。

（4）被授權員工的士氣和發展。

（7）引導授權法。領導者在給下屬授權時，不僅要充分肯定下屬行使權力的優點或長處，以充分激發其積極性，而且也要指出他的缺點或問題，希望他在工作中克服和避免。同時還要進行適當的引導，防止偏離領導工作目標，但這卻不是橫加干涉，而是支持下級工作，幫助解決問題。特別是在下屬發生工作失誤時，領導者更應當善於引導，幫助糾正失誤，絕不能施加壓力，或惡意苛求。

領導者的授權，是讓下屬分擔責任，要放手讓他們對各自職權範圍內的事進行決策和處理，只有當下屬不協調或發生矛盾時，領導者才出面解決。但授權不是讓權，授權以後領導者照樣負有全部責任，不能撒手不管，任其自流。如果領導者授權是圖省事，享清閑，自己當「甩手掌柜」，那就錯了。領導者在其位，就要謀其政，行其權，負其責。

6月15日，瓊斯和傑克在她的辦公室碰面，討論授權的事情。瓊斯向傑克描述了整個任務，為了幫助傑克正確地起步，還開了一個完整的授權會議。瓊斯同意傑克訪問50名消費者以確定他們對這種護膚品的看法，然後在9月1日之前寫一個總結報告。

此外，還要學會適當超脫。領導者權力分配是領導者的一種重要的超脫藝術。一個領導者如果長期陷身日常瑣事，勢必疏於領導職守。頭痛醫頭，腳痛醫腳，顧東而西亂，顧西而東擾，事倍功半。領導者必須披荊斬棘、撥冗去繁，擇人授權。「會當凌絕頂」，方能「一覽眾山小」，只有「更上一層樓」，方能「欲窮千里目」。領導者只有通過對瑣事的超脫，才能做到干本職工作遊刃有餘，取得較佳領導效果。

採用不充分授權時，上級領導和下屬雙方應當在方案執行之前，就有關事項達成明確的規定，以此統一認識，保證授權的有效性。

●領導者授權后的控制

（3）授權「職業愛好」。某位銷售領導已經連續幾年參加了在芝加哥舉行的一個商業展銷會。她已經把這個任務視為和舊友見面的機會，而實際上她已經不需要再親臨那個展銷會了，因為她手下的任何一個銷售代表去也能取得同樣的工作成效，這些工作早就應該讓他們去做，她沒有給交出去是因為她覺得這些工作對自己來說太富有趣味性了。

當離開瓊斯的辦公室的時候，傑克說：「瓊斯，你有一件事情沒有提到，那就是你將如何監控這項工作的進展。」瓊斯回答說：「我明天給你一個答覆。」第二天，瓊斯制定了定期檢查計劃，並製成了表格，她還複印了一份給傑克。這樣他們就可以按照這個定期檢查的日程表來開展各項工作。

對於決定哪些工作可以授權而言，沒有普遍的標準。因為情況千變萬化。然而，下面的這些指導方針和例子將幫助你在分析你自己的具體情況時作出決定。

當下屬適合授權的條件時，領導者才授予他們必要的權力。這種穩妥的授權方法，並非要權責脫節，而最終是要使兩者相吻合。

兩個星期後，辛西亞去參加一個編輯會議，在路上碰見了道格，便問他工作進展如何。看到道格一臉茫然，辛西亞知道不妙。當她解釋了是哪項工作時，道格說：「哦，是那個呀。我4天前才看到你留的條子，那時我剛從家人的葬禮回來。順便說一下，在做這件事之前我需要向你確認幾件事情……」

當然，領導者發現下屬確實不能履行權力時，就要採取果斷措施，或收回權力，或派人接管，以免遭受更大的損失。

領導者的權力分配藝術，是融用權、用人於一體的藝術，是領導者靈活有效地運用各種權力分配方法的藝術。由於領導者權力分配方式方法的多樣性和發展完善性，領導者權力分配的藝術也不是一成不變的。下面試將領導活動過程中有關領導者權力分配方面的幾種常見的藝術簡介如下：

例如，瓊斯是一家化妝品單位的銷售領導，負責組織一次消費者調查，以評估一個新一代護膚品的受歡迎程度。傑克是合作社的學生，在瓊斯這一組工作。瓊斯決定讓傑克來組織這一次調查，這對傑克而言是一次很好的鍛煉機會，但調查的結果必須在10月1日前出來。

在實行不充分授權時，領導者應當要求下屬就重要性程度較高的工作，在進行深入細緻的調查研究的基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經過上九_九_藏_書級領導的選擇審核后，批准執行這種方案，並將執行中的部分權力授予下屬。

第一，正確授權可以減少領導者工作負擔，使領導不被細小事務纏身導致身心疲勞，集中精力處理更重要更大的問題。

（3）被授權員工的能力；

一個地方銀行的董事長被要求參加每月一次的由社區所有金融機構參加的午宴。午宴主要起到一個社交作用，其中幾乎沒有什麼事情是他的助理不能解決的。董事長意識到這是個只需要「去做」而不需要「策劃」的任務，於是打電話給他的助理，向他解釋這個聚會的作用。這位年輕的助理渴望有這樣一個機會能在很專業的環境中與他的同仁們會面，這就是授權的一個絕佳的機會。

（1）授權那些經常性的必須做的事情。這些工作你已經做了很多遍，並且是單位例行規定的必要任務，你對它們了如指掌，知道這些工作關鍵所在、所具有的特性以及具體操作的細節。它們是最容易授權的工作。因為你很熟悉它們，所以能很容易地解釋清楚，然後把它們委託給員工去做。

（4）彈性授權法。領導者面對複雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環境條件多變時，宜採用彈性授權法。在運用這種方法時，領導者要掌握授權的範圍和時間，並依據實際需要對授給下屬的權力予以變動。

●權利是要分配的

第五，正確的授權有利於團隊建設。正確授權有利於各級領導之間、領導與員工之間溝通，加強協調，團結共事，有利於發揮專長，互補不足，提高組織的整體力量。

西漢著名丞相陳平認為「……宰相者，上佐天子，理陰陽，順四時，下遂萬物之宜。外鎮撫四夷諸候。內親附百姓，使卿大夫各得任其職也。」作為領導者必須學會正確授權，諸葛亮也為蜀漢丞相，且多才多藝，工作勤勤懇懇，每日起早睡晚，各種事務都要親自處理，親自過問，「自校簿書」，「罰二十以上親覽，」以至積勞成疾，過早離開人世。現代社會，領導工作千頭萬緒，極為繁雜，如果領導者事無巨細都事必躬親，即使有三頭六臂，也會應接不暇，難免事與願違。

一旦員工意識到他們犯了錯誤，就不要反覆地提及。這樣會讓員工感到沮喪，要多強調正面的東西，對他們做得對的方面要及時肯定，然後再幫他們分析錯誤的原因。假設卡車司機在最後期限內把急需的貨物送到了最重要客戶的手中，但是回工廠的時候因快速行駛而發生了交通事故。這時，對他及時送貨而讓客戶滿意要表揚，但要和他認真談談他的開車習慣。

●哪些應該授權，哪些不能授權

領導者可以策劃一系列的授權來幫助員工成長和提高，不是所有的授權任務都能正確地完成。領導者作為上級，在一些問題上，給員工及時的指點是必要的，但必須明確區分越權和指導的界線。員工沒能正確地完成任務可能意味著授權沒有進行徹底，領導者的控制可能也不管用。如果員工沒有完成授權任務，應該尋找原因，回頭看看所設的目標是否陳述清楚，是否現實，在整個授權過程中是否進行了督導。正確的督導體系可以防止大的或嚴重的失敗。

或者，會發現要把握好定期檢查的正確尺度。在多大程度上關注一項已被授權的任務，取決於四個因素：

所以領導者必須學會正確授權。

代爾科·雷米工廠是通用汽車公司設在喬治亞州菲茨傑拉德的分廠。這家分廠運作得十分成功，這裏的員工享有充分的自主權來完成工作任務，這些自主權具體包括：負責安全生產和質量管理，保養機器、並對小故障進行維修，對自己的工作時間進行記錄，負責車間內的一切清理工作，參加有償培訓課程等。

現代的任何組織，無論是企業、事業、商店、學校、機關、團體以及軍事單位，都是一個多因素多層次的有機整體，整體與局部、整體與環境、局部與局部有著密切的聯繫，任何局部出現偏差都會妨礙整體領導目標的實現。領導者的根本任務是保證整體領導目標的實現。因此，授權以後的領導者，就要把精力主要放在議大事、掌握全局上，時時綜觀全局的各個過程，及時掌握變化中的新情況，發現領導決策和執行中出現的偏差、矛盾和問題，並對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調、糾正。

例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨著問題的解決，權力即予以收回。或者實行定時授權，即在一定時期內將權力授給某人，到期后，權力即刻收回。為避免引起下級誤解，實行彈性授權，改變授權方式時，領導者應當對下屬做出合理的解釋，以取得下級的理解。