有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不均，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

七是感恩圖報。

美國土木建築業大王比達·吉威特成功的關鍵在於他那獨特的經營哲學：「倘若可以多賺1美元，只要有這種機會，我絕對不放棄。」他有一種近似天才的先見，當一件事尚未來臨，他便能預見它將在何時發生；他還有一種嚴肅而實際的人事管理專長。

二是光明正大。

比達·吉威特在用人方面表現出來的過人之處還在於他所經營的事業上，自己並不親自參与，始終只指示做法，然後把一切完全託付給實際負責人，至於工作效果，更能迅速地給予評價，絲毫不放鬆，這就是他的一貫作風。作為領導者，應當以有效的手段保證規章制度得以貫徹落實，注意宣傳，而不要以為這些規則誰都知read.99csw.com道。規章制度有什麼礙於情面而不方便宣布的，要及早解決，別等到出了什麼後果再去亡羊補牢，恐怕那時已來不及了。

據說在聯想被罰過站的人不計其數，有人問柳傳志：「這還能說明這個制度的有效性嗎？」柳傳志非常肯定地回答：「當然有效，而且非常有效。在不計其數以後，出了問題就要受罰的觀念就深入人心了。並且不管誰犯了錯誤都會受罰，公平感才會產生，這樣的團隊才會精神百倍。」由此可見，制度的作用在於引導人的行為。

1950年前後，比達·吉威特在同一時間拿下了兩項工程。一項是俄亥俄州建設原子爐，一項是在懷俄明州建設克林利馬堤防工程。在這兩項大小難易不同的工程同時中標且同時進行施工的情況下，比達·吉威特便表現出他那獨特的用人專長。土木建築工程師一般都有共同的特性，那就是越面對困難的情況，越能提起工作興趣，幹起來越能發揮所長。何況對於原子爐建設，既能體現出站在時代的尖端，又含有國家意義，因此他們的情緒的確都非常高昂。而對於堤防工程，大家無不認為是舉手間的小事，覺得幹起來不夠過癮。

有這樣一個實驗：一副撲克牌，牌面上有各種漂亮的圖案，把在場的許多人分成兩組，請A組每人從中選取自以為最好看的兩張；請B組每人選取兩張紅桃，並對點數作了明確的要求。最後，請兩組人員把牌亮出來。於是，出現了下面的結果：A組：黑桃2，方塊A，黑桃8，梅花Q，紅桃3……B組：紅桃A，紅桃K，紅桃Q，紅桃J，紅桃10……兩組的結果是完全不同的，A組是一副雜牌，B組卻是一手紅桃同花順。為什麼會這樣呢？這是因為，對於A組沒有明確的指令，所以A組的人都是按照各自不同的審美觀念來選牌。很顯然，他們每個人的做法都是一種個人行為。再看看B組，清一色的同花順，這才是組織行為。領導者不可能拿一副雜牌去打敗對手的同花順。所謂「世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻順者亡，以亂攻治者亡」。公司處於A組狀態，不是員工的過錯，而是決策層有問題。

這樣一個價值觀體系由創始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入每個成員的精神中，使大家為企業的共同目標而努力奮鬥。當這家企業還是一個街道弄堂小廠的時候，創始人松下幸之助就制定了公司的綱https://read.99csw.com領：「努力為社會生活之改善提高以及世界文化之進步作出貢獻」，「生產廣泛需要的貴重生活物資，要像管理中心流水線一樣，源源供應於世，以消除貧困，帶來繁榮」。正是這一綱領的延伸和發展，逐步形成上述的「七精神」。

後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。但也無濟於事，因為強權導致腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。

領導者在分配工作時一定要細緻、科學，要明確每個人應該做什麼，不應該做什麼，有些工作是必須合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。任何一個任務的背後都隱藏著與員工休戚相關的利益，員工們由於處於被動地位，有時候不能想到這些利害關係，主管就必須冷靜地為他們分析利弊，讓他們意識到做好工作的必要性，從而自覺地努力工作。

比達·吉威特對於這兩項工程的進行情況，時刻關注著，並且根據從事堤防工程的技術人員在工作中的實際表現，隨時調配他們去從事原子爐工程。相反地，對於在從事原子爐工程方面能力表現較差的，便送去干堤防工程。這種人事管理辦法九-九-藏-書實施的結果，使得每個從業人員競爭意識大大增強，個個爭先，也使得這兩項工程保質保量很快完工。

著名的松下電器公司八萬員工，每天早上上班第一件事，就是全體起立，齊聲朗誦公司的「七精神」，很多年過去了，松下的這個儀式都一直延續著，有些年輕人不了解公司為什麼要這樣做，但是隨著這個儀式每天的進行，松下的精神還是潛移默化不知不覺地影響了他們行事的方式。

六是順應同化。

比達·吉威特作為經營者，能夠制定很巧妙的人事政策，激發手下的才能和工作熱情，因此工作效率非常高，人人願為他奮鬥。

四是奮鬥向上。

聯想集團有個規矩，凡開會遲到者都要罰站。在媒體的一次採訪中，柳傳志提到自己也被罰過三次。他描述說：「公司規定，如果不請假而遲到就一定要罰站。但是這三次，都是我在無法請假的情況下發生的，比如，有一次被關在電梯裡邊。罰站的時候是挺嚴肅，而且是很尷尬的一件事情，因為這並不是隨便站著就可以敷衍了事的。比如，在20個人開會的時候，遲到的人進來以後會議要停一下，靜默看他站一分鐘，有點兒像默哀，這真是挺難受的一件事情，尤其是還要在大的會場採用通報的方式。第一個罰https://read.99csw.com站的人是我的一個老領導。他罰站的時候，站了一身汗，我坐了一身汗。後來我跟他說：『今天晚上我到你們家去，給你站一分鐘。』不好做，但是也就這麼硬做下來了。」

如果想要得到一副同花順，必須達到兩個條件：第一，決策層一定要思路清晰；第二，要給員工發出明確的指令。否則，員工們要麼茫然失措，要麼自行其是，就像上面提到的A組一樣，形成一手雜牌。

這個著名的松下電器七精神具體就是以下的七條：

五是遵守禮節。

然後，大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，扯皮不止，粥吃到嘴裏全是涼的。

三是親愛精誠。

同樣是七個人，不同的分配製度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平、公正、公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制定這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。領導者的一項重要職責就是要劃定員工的工作範圍，如果下屬彼此之間職責不明，他們要麼就會相互推諉，指望別人多干一些活，要麼就會相互干擾，搞得大家都干不好工作。

一是產業報國。