相比網路遊戲，做資訊門戶還有另外一層深意，確是開拓互聯網廣告市場。廣告投放者更願意在有影響力的網站進行投放，而資訊門戶可能是建立影響力最有效的辦法。馬化騰認為，網路遊戲的市場盤如今儘管超過網路廣告，但後者的增長潛力不可小視，所以打造門戶勢在必行。

馬化騰一直倡導產品經理要關注最核心的、能夠獲得用戶口碑的戰略點，假如這塊沒做透，那麼就會造成「用戶過來—失望—公司花更多精力彌補」的結果，如此只能是得不償失。

做口碑就要關注高端用戶、意見領袖關注的方向。以前，騰訊的思路是抓大放小，滿足大部分用戶的需求。可是後來馬化騰意識到，高端客戶的感受才是真正可以建立口碑的。但更重要的是，一定要有實實在在的產品，滿足各個階層的人，他們認可了，就會給你的品牌賦予很多內涵。

原8848總裁王峻濤在談到簡訊的崛起時說：「和疲軟的西方經濟比較，中國經濟能夠出現巨大的奇迹，一個十分重要的緣由是：無聊的方式不同。」這一論斷十分準確。中國用戶對中文環境ICQ的服務有極大的需求，而市場上流通的各種版本並沒有完全符合中國特色。

當騰訊決定上市的時候，諮詢的顧問中有6家建議在香港上市，4家建議在納斯達克上市，3家建議兩邊同時上市，當時的馬化騰面臨著抉擇。從顧問的建議中不難看出，騰訊選擇香港上市無疑把握會更大一些。雖然香港上市公司的平均市盈率要比美國低，但選擇香港上市無疑更符合馬化騰的理念。事實證明，這個選擇效果不錯。

致力於核心能力，這與騰訊掌門人馬化騰的產品思路密不可分。馬化騰每天都會花大量的時間和精力，來體驗公司的產品和服務。之前在一個主題名為「產品設計與用戶體驗」的內部講座中，產品的核心能力成為馬化騰特彆強調的重點。馬化騰認為，任何產品的核心功能，關鍵在於解決用戶某一方面的需求，如節省時間、解決問題、提升效率等。簡言之，其宗旨確是能幫助用戶，而產品經理確是要將這種核心能力通過技術實現差異化，將其做到極致。

馬化騰在開展每一個新業務之時，都要求包括自己在內的相關人員自我反思如此一個問題：是否具備成功的條件，能否做成？假如沒把握，馬化騰就寧可不做。

2003年關於馬化騰以及騰訊來說是十分重要的一年，不僅註冊用戶達到2億，且騰訊開始做全面多元化業務轉型，而且決定上市。可是，馬化騰並沒有選擇美國的納斯達克，謀定而後動，將騰訊送進香港聯合交易所的大門。

於是，馬化騰制定了「要讓騰訊的產品屬於所有人」的策略轉型。這意味著，這家擁有中國最大流量的互聯網公司，希望有朝一日能變成在中國網路中影響力最大的企業霸主。

騰訊之因此開發五花八門的增值服務，後來又運營網路遊戲，最後更進入包括搜索和門戶在內的全業務競爭，都是源於馬化騰的某種危機感：門戶可以黏住用戶，網路遊戲也可以，增值服務也可以，既然我們在即時通信已滿足了90％的要求，為什麼不多做嘗試？

雖然如今沒有一家互聯網公司能像馬化騰如此在多條業務線上同時做到領先，毫無疑問，馬化騰的「保守」理念有時也難免會使騰訊貽誤戰機，可是，馬化騰依然更青睞于這種作風，因為它可以保證騰訊在戰略發展的大方向上不會出現偏差，這關於已經渡過創業期進入發展期的騰訊而言至關重要。尤其是在變幻莫測的互聯網行業，馬化騰如此的管理理念，必然會使騰訊走得更遠、更平穩。

馬化騰一直強調核心能力要做到極致。要多想怎麼通過技術實現差異化，讓人家做不到，或者要通過一年半載才能追上。但「挑食」的同時也要注意「營養的均衡搭配」。

馬化騰在公司上市前後，一直致力於基於IM（即時通訊）的全面業務布局，這些業務幾乎涉及了中國互聯網的所有成熟模式：即時通信、互聯網增值、網路媒體、電子商務、無線和固網增值、網路遊戲、互動娛樂等。

深圳是一個能夠強烈感覺到中國經濟發展的熱度的https://read.99csw.com地方，創業在一段時間內成為深圳互聯網業的主旋律。不過事物總是有它不利的一面，在深圳大把的新機會往往來得快去得也快，很多新鮮事物僅僅停留在概念層面。儘管模仿ICQ做OICQ是當時馬化騰唯一能夠選擇的一條道路，但大環境也使得馬化騰並沒有十足的信心。

在滿足用戶需求上，馬化騰十分關注產品的細節和口碑。產品的問題是有限的，馬化騰相信假如產品上線后你堅持使用三個月，一天發現一個、解決一個，你就會慢慢逼近那個「樹立口碑」的點。不要因為工作沒有技術含量就不去做，很多好的產品都是靠這個辦法做出來的。

但也正是馬化騰謹慎小心的行事作風，使得騰訊能夠在短短的7年中發展到這樣的規模，也使得騰訊在許多新業務上沒有走太多的彎路，這些都和馬化騰的理念是密不可分的。這一點從騰訊沒有盲目從眾奔赴納斯達克上市就能看得出來。

當今的互聯網市場變化得太新太快，短短几個月的時間就會出現很多新事物，僅僅由自己主觀來判斷，就會導致出錯概率的增大。相比之下，假如有「先行者」，就可以觀察別人哪些做得好，哪些做得不好，接著再改進。可是，馬化騰不想爭第一。他認為，新產品一出來就要保證穩定，不能想如何改就如何改，要慎重。

客觀地說，在中國的IT業，和馬化騰一樣出色甚至比他更出色的人不在少數，但更多的人才創業卻最終以失敗告終，緣由居然是因為創新。「大多數都是因為『死』得太有理想」——有人曾經這樣評論。而馬化騰的成功最重要的一點確是認識到了其他創業者往往容易進入的誤區——只有「絕對的創新」才能成就中國互聯網。

另一方面，騰訊也開始著手進軍網游。就網路遊戲而言，由於能夠從消費者直接獲得現金，所以正好成為騰訊危機時期的避風港。

騰訊在2003年才開始對網路遊戲進行摸索。當時盛大和九城都已經做出了不俗的成績，看到別人的成功，有百余家公司也希望通過網路遊戲淘到一桶金，騰訊自然未能免俗地加入了其中。馬化騰承認，在網游這個領域，騰訊的動作比較晚。最開始的時候，騰訊在考察了一圈之後，首先選擇了從韓國代理遊戲，儘管沒有出彩，但馬化騰從這次經歷中積累到了心得：一是，騰訊認清了自己的實力，暫時還沒有開發大型網游的基礎，因此退而求其次，從棋牌遊戲入手。二是，馬化騰明確了，網游的研發必須自己做，必須能夠控制住進度。

騰訊於2001年開始大規模發行120元一年的Q卡，後來付費的服務QQ秀和棋牌遊戲相繼開發出來。如今QQ秀項目已經成為騰訊最賺錢的項目之一，也是騰訊在增值業務進行擴張的開始。在最開始的時候，QQ秀項目在騰訊內部的審批過關時，全體高層曾對一個長達80多頁、邏輯縝密的PPT進行了詳細討論。

後來，騰訊在進入網路遊戲和門戶之後，又於2004年陸續集成了音樂、網路廣播和視頻服務。馬化騰自然看到了當中的潛在利益：一旦視頻傳播成為互聯網新的主流，QQ很可能成為一部分人首選的收看終端。2005年下半年，騰訊又做出一大冒險舉動：先是進入C2C電子商務領域，隨後聯合幾乎進入了所有已經成熟的網路業務的Google進入搜索市場。

在2003年，電子商務雖說有很大潛力，做它無疑能佔據行業的制高點，但它畢竟依然一個新興的業務，不夠成熟。而做門戶，馬化騰認為無論從人才依然用戶上考慮，都較電子商務更有優勢，因為它們是中國互聯網業最為成熟的業務，所以做起來相對會更有把握。

對此馬化騰認為，品牌不是自己封的，因此對局部、細小之處的創新要永不滿足，技術核心能力要不斷增強，接著才能產生最佳的口碑。

馬化騰不乏擔憂地說過：「2005年是我們管理團隊和業務架構改變最大的一年。原有管理模式已經跟不上形勢，組織架構太扁平了，我們不具備國際化的能力。」2005年，儘管騰訊已經擁有了30多個業務九_九_藏_書部門，職員超過3000人，可是這麼大的公司，包括馬化騰在內的高管層幾乎都是沒有跨國經驗的管理者。意識到必須做出改變的馬化騰開始到處召集人馬，發招聘啟事，通過獵頭介紹，甚至不惜「挖角」競爭公司的職員。在經過幾個月的調整后，騰訊公司在2006年，架構調整完成，管理制度得到進一步完善。

在業務擴張的問題上，馬化騰也面臨著相當的壓力。當時騰訊高層爭論最為激烈的確是從何種業務開始入手，高層觀點各不相同，尤其集中在做電子商務、搜索依然門戶的問題上。當時的形勢是微軟旗下的IM平台MSN開始進入中國，畢竟IM有著郵箱、遊戲等其他任何業務所無法比擬的黏性，因此當時幾乎所有互聯網公司都在隨著微軟的腳步紛紛向騰訊宣戰，騰訊遭遇到了成立以來的最大挑戰。

這接二連三的動作讓人們完全有理由將馬化騰的QQ理解為一個網路版的通用電氣：隨時將賭注放在那些有望增長最快的領域。當人們問道「三五年後的騰訊會怎樣？」的時候，馬化騰低下頭，思考了幾秒后說：「三年後，網游和無線基本上都是100個億，但網游應該會遇到瓶頸了。廣告30來個億，搜索是幾個億，再久一點搜索才會跟廣告持平。」業內依據對數字的測算，估計馬化騰對三年後騰訊公司的要求是：做到休閑第一和大型網游前三位。

2002年3月，騰訊QQ註冊用戶突破1億大關。

事實證明，這個選擇效果不錯：2004年6月16日在港上市以來，騰訊的股價一直在穩步上升，直到今日，仍然是中國市值最大的互聯網上市公司。

當騰訊在香港上市后，馬化騰回想當年，感慨地說：「我們曾險些把開發出的QQ以60萬元的價格賣給別人。如今有點慶幸當初沒有貿然行事。要在互聯網上掘金就不能只看到眼前利益。許多很有才華的網路人才往往沒有注意這一點而失去了長遠機會。」這句話被收錄在《馬化騰的騰訊帝國》一書中。

馬化騰說：「有些真的是用戶搞錯了，有些是我們自己的問題。產品經理心態要很好，希望用戶能找出問題我們再解決掉。哪怕再小的問題，解決了也是完成一件大事。有些事情做了，見效很快。產品經理要關注多個方面，經常去看看運營，比如說你的產品速度慢，用戶不關心是你的IDC差依然其他緣由，只知道你的速度慢。」馬化騰認為，一個好的產品經理要主動追蹤，去查、去搜，接著主動和用戶接觸、解決。

2000年前後，互聯網應用剛剛興起時，網吧里人人都在聊QQ。可是隨著寬頻業務的普及，到2003年時，網吧里更風靡的應用變成了網路遊戲。從那時起，馬化騰意識到假如沒有轉變，騰訊就要「等死」了！

騰訊在QQ平台上繁殖了數不勝數的小業務，事實上中國互聯網橫跨多個業務線的企業不在少數。但除了騰訊，幾乎沒有一家互聯網公司能在兩條以上的業務線上同時做到領先。

在當初計算機還不普及的情況下，對用戶而言，ICQ並不便捷。因為ICQ有一個致命的弱點，確是信息只能保留在單機上，一旦用戶更換機器登錄，所有聯繫人的信息都將丟失。而之後QQ的誕生，就很好地解決了這一問題，成功也是理所當然的事情。後來許多專業分析人士紛紛指出「QQ能夠在網上風行，最大的特點確是完全符合中國人的消費能力和溝通方式」。

馬化騰在QQ獲得成功后並沒有思考新的模式，因為「等新的模式開始贏利的時候，騰訊很可能已經擔負不起OICQ的運營費用」。因此在騰訊不再為用戶數量發愁的時候，馬化騰才開始著手積極尋找各種可能的贏利點。

面對大家對騰訊競爭優勢的質疑，馬化騰早已胸有成竹。他還是堅定地認為在C2C業務上，騰訊有很多核心競爭力。首先，騰訊擁有互聯網增值服務收費和無線增值服務收費等很多收費模式。其次，網上購物開始走向普通老百姓，騰訊擁有大量的用戶資源。馬化騰承認，「淘寶對培育網上購物市場起了很大作用，我們也感九*九*藏*書受到這個業務的實用性和前景」。騰訊這方面的資源依然比較全面的，可是這塊業務是免費的，需要「燒」很多錢。同時，馬化騰也明確表示：電子商務不會成為騰訊以後發展的重心，最大的重頭依然廣告。

做出一套伺服器端信息保存的程序，關於一個技術人員並不是什麼難事，但將兩端的功能按照用戶的需求進行有機結合，產生全新的效應並受到網民的追捧，就不是那麼簡單了。不過馬化騰做到了，當他把QQ放到互聯網上供用戶免費使用后，竟然在不到一年的時間里發展了500萬用戶，這個結果連馬化騰自己也感到吃驚。

面對騰訊多種多樣的產品，馬化騰有一條經驗傳授給精力有限的產品經理，保證他們能體現出「最挑剔用戶」的價值。這條經驗確是：抓最常見的一塊，考慮流量、用量最大的地方。

有人說，馬化騰5年前做門戶，如今流量第一。後來又投身休閒遊戲，超越聯眾成為老大，之後又進軍大型網游，長勢很猛，與陳天橋和丁磊狹路相逢。2005年的時候，騰訊又開始追趕馬雲，在網路拍賣和在線支付上出手。此後，在取得Google支持下，沖入多方混戰的搜索市場，李彥宏又成為其追趕的對象。

後來騰訊只用了4個人啟動了一個項目，確是把傳統的棋牌遊戲加上比較強的用戶感，即與QQ結合起來——這正是如今騰訊內部很常見的孵化器。他的短期目標是，通過兩三個月就推出產品。結果僅用了一年時間，QQ遊戲的風頭就直逼棋牌遊戲領域的傳統霸主聯眾，當前同時在線賬戶數達188萬。之後騰訊又開始了一個更富有雄心的長期目標：在沒有遊戲內容的情況下，先把大型網游的框架做起來，比如大型遊戲在後端伺服器的支撐。終於，大型網游「QQ幻想」推出了，2005年11月4日，「QQ幻想」宣布公測11天同時在線人數突破30萬人。

可是，隨著百度C2C（個人對個人的電子商務交易方式）產品的問世，讓騰訊的拍拍和阿里巴巴的淘寶等涉足C2C業務的企業，面臨新一輪的爭鬥。這關於在2007年9月才開始試運營的拍拍網而言，無疑又是一次考驗。

於是，馬化騰挖來了曾在網易以及TOM擔任過內容總監的孫忠懷籌建qq.com，同時推出遊戲平台，主攻以棋牌類為主的休閒遊戲。一年內，騰訊憑藉數以億計的QQ用戶儲備，使QQ遊戲的最高同時在線人數達到了100多萬，超過聯眾成為最大的休閒遊戲門戶。qq.com也僅僅用了兩年半的時間，就成為流量最大的中文門戶。

他從韓國同行那兒找到了OICQ贏利的可能性，從QQ秀開始騰訊才真正生存了下來。馬化騰慶幸自己選擇了一條正確的發展方向，「假如做其他不熟悉的業務，騰訊也許很早就死掉了」，後來馬化騰坦然承認騰訊在發展初期真的危機重重，不過正確的道路最終讓騰訊發展壯大。

關於當時的馬化騰而言，只有選擇自己最為熟悉的事情。當時的門戶網站、郵箱等熱門業務，並不是他的特長，所以他最熟悉的互聯網軟體ICQ就成為了唯一的切入點。

不過推銷產品也是門需要學習的課程，關於技術型創業的馬化騰而言也不例外。在研發出OICQ之後，欣喜被現實的殘酷澆滅。OICQ拿出去向運營商推銷，卻經常被拒之門外。

一開始，馬化騰和其他合伙人為了獲得風險投資一共做了6個版本的商業打算書，每一份都有20多頁，但全部都是石沉大海，杳無音信。還好在1999年的深圳高交會上，憑藉OICQ僅半年佔領的市場地位，馬化騰幸運地拉來IDG和李澤楷旗下盈科數碼220萬美元的投資。這無疑為騰訊找到了活路，馬化騰和他的騰訊有救了！

馬化騰認為，如今很多人不相信發行商的力量，只有等到生產商、發行商、運營商分工明確時，真正的網路遊戲工業才可能實現。在馬化騰看來，目前中國的網路遊戲市場仍然出於比較混亂的局勢，「暴利攪得人心浮動read.99csw.com，好多小公司憑一款遊戲就做運營商，連煤老闆都在投資網游，還夢想要上市」。

2000年4月，QQ的註冊用戶已經突破了500萬大關，5月，同時在線人數超過10萬，6月，註冊人數便已過千萬。同時，移動QQ進入了聯通的「移動新生活」。

馬化騰特別要求騰訊所有的產品經理都要「做最挑剔的用戶」。因為作為擁有近4億活躍用戶的騰訊QQ，哪怕產品有一點點的瑕疵，都會引發用戶大量的不滿。馬化騰表示，發現產品的不足，最簡單的辦法確是天天用你自己的產品。

馬化騰在選擇產品之前，會考慮它離核心競爭力有多遠。比如做電腦商情、人才招聘、旅遊，這些都是傳統行業將互聯網作為工具而已，與馬化騰的核心競爭力離得很遠。包括B2B（企業對企業的電子商務交易方式）業務，與消費者沒有什麼關係，因此馬化騰不會去做。

馬化騰認為，2004年騰訊上市，對騰訊所有職員、公司創始人、股東都十分重要。第一是融資，第二是提高形象，第三是股份流通和期權。有期權這種長期激勵手段可以用，對吸引人才，特別是高端人才來說很重要。對馬化騰個人來說也很重要，如同完成一個歷史階段。

運營商的態度事實上也不是沒有理由的——在ICQ風行的時候，運營一個新的聊天工具真的有很大的風險，畢竟營利是運營商最根本的追求。

騰訊的股價從2004年6月16日在香港上市以來，一直在穩步上升，遠高於美國上市的網易和新浪。丁磊也曾公開表示，準備炒一炒騰訊的股票。

終於，通過馬化騰多領域的努力，騰訊不僅沒有死，並且又為「小企鵝」渡過下一個寒冬找到了足夠的「食物」。

儘管很多人都認為短時間內中國互聯網領域不可能再出現一家類似騰訊基本上覆蓋全網用戶的公司，但馬化騰始終覺得還有很多威脅和挑戰，因此還不能放鬆警惕。

在產品設計上，馬化騰最大的目標確是將產品在某一方面的功能做到極致化。「我們不能做人家有我也有的東西，否則總是排在第二、第三，儘管也有機會，但缺乏第一次出來時的驚喜，會失去用戶的認同感。這時候，你第一要關注的確是你的產品的硬指標。」馬化騰這麼認為。

在強化了核心競爭力之後，馬化騰忽然意識到：騰訊的管理團隊和業務架構已經無法滿足現有的發展需求。也確是說騰訊到了需要注意「營養搭配」的時候了。

「假如你的實力和勝算不到70％～80％，那麼就把精力放在最核心的地方」。當用戶主動推薦朋友來使用公司的產品時，就說明用戶在自動增長了。這時就不要去打攪用戶，否則可能是好心辦壞事。當產品已經獲得良好口碑，處於上升期后再考慮IM捆綁支持、投入營銷和媒體資源等後續推廣措施才能獲得最佳的效果。

後來騰訊成功后，不乏網路業高管以惋惜的口氣回憶說，自己的公司曾在什麼價位上試圖買下騰訊，但最終失之交臂。業界談論騰訊最多的，並不是它怎麼以及為何成功，而是有多少人打過它的主意。

馬化騰一直致力於滿足客戶的各種需求。當有人評論說，使用QQ的核心理由之一是傳文件速度快時，馬化騰很得意，他要將這個優勢發揮到極致。於是，他想到了離線傳文件這一功能：以郵件的方式體現，即使是超大的文件也不困難，這確是QQ郵箱的產品「文件中轉站」。馬化騰堅持認為：儘管真正使用的用戶並不一定多，但用戶會說，當用戶真需要傳大文件而找不到可以傳的地方時，只能使用QQ郵箱，QQ郵箱的口碑就來了。

馬化騰的創業史，確是中國互聯網產業高歌猛進、跌宕起伏的歷史。10年間，那位曾經年少靦腆的潮州兒郎，在歲月的洗禮和市場的風雲變幻中，時刻以自己正確的選擇與判斷，左右著騰訊和夥伴們的命運。

比如騰訊在做網路播放器QQ影音的時候，在產品指標上曾經也有很多選擇，但當時馬化騰就提出：「我們要做的事實上確是一個播放器，並不是所有的用戶都需要高清。」因此儘可能九*九*藏*書地播放更多類型的音樂文件也就成為了QQ影音的目的，至於網路播放、交流、分享功能等，最後都被砍掉了。

儘管也有一些想購買OICQ的公司，但兩者之間的談判也並不順利，對方公司表示只能按騰訊「有多少台電腦、多少個桌椅板凳來買」，絲毫不理解騰訊技術和無形資產的價值，出價最高的一家也只出到60萬元。最後，一連談了4家都沒有達到預計的100萬元底線。

無比看重用戶的馬化騰開始用各種辦法黏住用戶，運營網路遊戲是其中之一，進入門戶領域也是基於這個緣由作出的重要決定。很多人說馬化騰不專心，可是騰訊公司是有這個餘力的話，幹嗎不做別的呢？假如不能創造出更多既吸引網民又能增值的業務，騰訊絕對死定了！

1999年下半年，剛剛碰上IDG和盈科數碼的騰訊，得到了第一筆融資。有了錢，騰訊以驚人的發展速度崛起。

當時馬化騰沒有在走投無路的時候以60萬元賣掉QQ，這要慶幸在關鍵時刻他從老友丁磊獲得風險投資的經歷上看到了希望。網易的經歷使馬化騰意識到了互聯網還有其他的「玩法」，也使馬化騰意識到QQ可以「玩」出更大的空間。

業界甚至有著如此一段調侃：馬雲是完全不看底牌、把自己全部籌碼壓上「豪賭」，而馬化騰是完全相反，回回看底牌，精打細算的玩法。馬化騰的行事態度與馬雲截然不同，兩者形成了鮮明的對比。

事實上馬化騰的想法也很單純，只要用戶能說「我這個破機器，其他軟體不能放，只有QQ影音能放」這一句話，QQ影音在播放功能上的差異化口碑就能夠傳出來，「用戶就知道你行」。最後測試表明，QQ影音推出之後的發展勢頭很好。取得如此的結果正是因為QQ影音無論是在核心性能和速度上，依然在播放能力、佔用內存等最基本的硬指標上，都遠遠超越了競爭對手。

新生事物存在著太多的不確定性，在個人創業上，怎麼選對一條有發展前途的路往往是最重要的。「抄襲」的最大好處確是可以避免許多不必要的風險，關於創業者而言，能夠最終生存下來才是最重要的，因為沒有人會告訴你這條路的前途是否光明。

2006年騰訊第一季度營收超過8000萬美元，為中國互聯網之最，但當初馬化騰的想法居然是想等QQ成熟后賣掉套現。從當時中國互聯網發展的階段來看，馬化騰的最初想法無疑是正確的。

馬化騰信奉的哲學是「先做最有把握的事情」。「騰訊的步伐過於謹慎」，不少業界人士這樣評論騰訊，「假如騰訊能衝勁更足一些，騰訊的規模會比今天更大」。關於這種評論，馬化騰承認在發展問題上自己的確顯得比較保守。

如今的年輕人差不多人手一個QQ號，當中的很多人還長期活躍在線上。也許他們關於「增值服務」這個名詞會覺得陌生，但假如提到「QQ秀」「Q幣」「歡樂豆」等，他們一定會恍然大悟，感嘆道「原來確是這些小玩意兒啊」。不要小瞧這些「小玩意兒」，關於騰訊來說，網路遊戲和這些「小玩意兒」占騰訊總收入的很大一部分。這兩方面的銷售收入每個季度都在迅猛增長，是它們保證了這家公司足夠的經濟實力，而且為騰訊在門戶和電子商務等領域的擴張奠定了基礎。

事實上，馬化騰的危機感是很強的，當時微軟的即時通信工具MSN在中國也興起了，他當時想——是等死依然找死？於是，心一橫作出了上述決定。

2001年6月，盈科在最後一刻鬆了口，南非公司MIH以3000萬美元持股騰訊，直至今日，仍是騰訊最大的股東。馬化騰坦言，騰訊贏利確是從那時開始的。

很多業內人士都把騰訊產品的成功歸功於如此兩點：QQ在中國擁有最多的用戶數量；QQ有十分強的黏性，騰訊旗下的產品只需通過捆綁QQ就能獲得良好的成長機會。然而馬化騰並不贊同這種觀點，他以一個產品經理的身份闡明自己的看法：一個產品在沒有口碑的時候，不能濫用平台。