在新經濟中外面的風景顯得更為重要，因為完美不再是獨奏表演。成功是一個相互依賴的過程，包括一個由供應商、顧客、甚至競爭對手組成的網路。一個公司需要在自己的領域外廣泛地探索，有時可能要看看完全相反的領域。

自然形成的技能組合也使得回退異常困難。回退意味著同時反抗一個組織所有最好的品質。在這方面有機世界提供了很多例子。生物技術建立在大部分基因自身都不帶遺傳密碼的基礎上，大部分基因管理著其它基因的開啟與關閉。這樣，一個帶有基因的細胞就是一個內部高度連通的稠密網路。任何基因都受到其它許多基因的間接控制。

首先，工業時代的環境相對簡單，什麼是最佳產品，公司應該如何定位自身這些問題都相對容易得出答案。在網路經濟中想要知道哪座山是最高的，哪些山頂是海市蜃樓都不是那麼容易。

處於山頂的問題在於過於完美，視野狹窄。在一個產品上取得巨大成功會看不到整個經濟中更大的機會和前方迅速變化的地形。傳奇的老牌公司都會不斷向外看。它們能發現全球的高峰，能在眾多虛假的山峰中把它找出來。它們明白聚焦于內部，特別是狹隘地執著于「世界最好」會讓一個公司看不見新高點，從而消弱長期適應能力。長途旅行要經常看外面的風景來發現新的山峰來攀登。

把搜索作為一種生活方式。在網路經濟中，十有八九你最強勁的對手不是來自於同一領域。在充滿變化的年代，沒有什麼是固定不變的，必須在儘可能寬廣的範圍內搜尋可能出現的創新。創新會越來越多地從其他領域出現。堅持不懈的地毯式搜索（大面積、簡單、地表式的）是你能掌握最新情況的唯一方法。不要讀你所在領域的行業雜誌；瀏覽其它行業的雜誌。與人類學家、詩人、歷史學家、藝術家交流。如果你把這些遙遠的領域當作相關領域的話，你對於未來潮流的洞察力就會大大提高。

例如，20世紀90年代某個時候，大英百科全書發現它們卡在了自己的山峰上。他們確實在山頂：最佳的已出版百科全書。他們有全球銷售團隊來推銷這個世界聞名的品牌。但是CD-ROM（只讀光碟驅動器）在迅速興起。這座新興的山峰輪廓耀眼可見，它的高度令人振奮。但新出現的這座山與現在所在這座山不一樣：無紙、不需上門推銷、便宜、體積小、可以不斷更新。他們必須先清空他們已知的許多知識。新的山峰才是他們的未來。儘管目標非常清晰，通往那裡的路途卻非常危險。後來發現，通往目標的路比預想的要更長。公司花了數百萬美元，裁減銷售人員，走在倒閉的邊緣。他們進入到一段可怕的時期，既沒有紙質出版物，也沒有CD問世。最終他們完成了多年之前就開始構思的CD-ROM版百科全書，但是就在這之前，一個局外者（微軟）出版了同類型的更好的百科全書。大英百科全書的未來仍然充滿不確定性。這種痛苦是正常的。未來主義者保羅·薩夫說：「我們會把清晰的未來圖景誤當作近在咫尺。」

現代組織所做的都是為了拼盡全力爬山。CEO所受的培訓，所九-九-藏-書得的豐厚報酬都是為了把公司推向山頂。質量部門讓整個公司員工都朝著最優化表現行進。諮詢顧問檢查每一個小的細節，試圖消滅任何可能阻止公司到達完美山頂的東西。企業策劃專家聚焦電腦數據，來找出哪些部門拖了後腿。甚至接待員都在追求精益求精。現代公司根本就不會允許放棄一些已經行之有效的東西，步履艱難地下山走向混亂。有沒有這種技巧先不提。

這種自然形成的技能組合，使得對手很難挑戰一個已經成功的公司。正如哥倫比亞大學的經濟學家理查德·納爾遜(Richard Nelson)所說：「有效地模仿成功公司很難，因為這樣做需要競爭對手同時具備許多不同的技能」在某個特別領域，公司可以購買技術和人工技能。如果你試圖取代一個高度成功的公司，先後每次獲得一或兩項技能。整個技能組合必須同時獲得才能有有效的競爭力。像迪斯尼一樣的公司幾乎不能模仿，因為想要一次性獲得它高度綜合的技能組合很困難。

除非拆除現有構架也需要專業技能，否則，專業技能在創新中並不必要。

為了造出未來的汽車（現在不難構想出來），汽車公司想要成功只能通過聯合銷售商、監管者、保險商、修路商和競爭者，通過這張網路幫助其他人快速地回退、通過荒地。

經濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）把這種激進的破壞成功的行為稱為「創造性的破壞」。這是一個比較恰當的說法。放棄完美需要雄才大略，並且要冒搞砸的風險。管理學大師湯姆·彼得斯（Tom Peters）聲稱公司領導現在正在被要求做兩件事：創造，然後靈敏地拆卸。這兩個任務需要完全不同的性格，同一個人不可能同時具備。他惡作劇式地建議在快速變化的新經濟環境下，一個公司應該任命一個首席拆卸官。

不穩定、不均衡是常態；最優化不會持續太久。用不了多久，一個在全盛時期的產品就會被奪去光芒。確實，這個產品全盛時期的創新會增大它衰落的幾率。在《掌握創新的動態》，這本研究手機業創新的書中，厄特巴克總結到：「一代科技取得成功會產生一個副作用，公司的關注點會縮窄，對擁有新一代技術的競爭者視而不見。」產品可能是完美的，但顧客群卻越來越小。

一個公司的能力越是綜合，想要只通過微小的改變來轉型就越難。因此成功的公司在高度變化的環境之中更容易失敗。成功者因為成功往往不願意承認這一點。確實，成功組織的成功之處也使得它們在面對轉型的時候非常保守，因為它們必須拆散許多互相聯繫的技能，儘管它們中的一些很有用處。

用生態術語來描述，新經濟的地貌是崎嶇的，放眼望去，滿是海灣、懸崖、峭壁。有些道路走不通，有些道路通往虛假的繁榮，有些道路中間出現巨大的斷裂。因為經濟領域充滿各種模式，沒有一個是可以通用的，所以一個朝頂峰新市場攀登的公司爬的只不過是一座小山丘。或者說，他們可能成功到達山頂，但是發現這山不如那山高。

因為技能組合限制（或捍衛）了一個組織，創立https://read.99csw.com一個組織比變革一個已經既成的組織更簡單。

瞬息萬變的年代意味著本地的成功不是全球的成功。一個公司可能到達高效的頂峰，但可能在錯誤的山上。訣竅是要選一個選一個有很大發展空間的領域來勝出。

除了自願放棄現有盈利模式的領導和公司很少，以及對完美的執著追求，放棄之艱難還有另外一個原因。研究過大量現代製造業公司競爭力（勝利本領）的經濟學家保羅·米爾格龍(Paul Milgrom)和約翰·羅伯茨(John Roberts)總結說，公司的競爭力存在於組合技能之中。

生態學家把有機體不斷適應環境變化的過程形容為一個爬高山的漫長旅程，向上就想要更好地適應。在這個比喻中，「在這個比喻中」，最大程度適應時代的有機體就處在巔峰的位置，我們可以把這個有機體想像成一個商業組織，一個公司付出巨大努力把事業推上坡，或讓它的產品處於巔峰，以最大程度地適應用戶需求。

一些最完美的技術剛創造出來就走向死亡了。真空管技術在消亡時達到了最簡化的程度。正如麻省理工大學的經濟學家厄特巴克所寫的一樣：「公司在捍衛他們賴以生存的的技術時，顯得非常有創造性。經常在這些技術的消亡可以清醒地預見時，它們的設計和性能的精緻程度才達到無法想象的高度。」達到完美的高峰相對容易，問題是完美可能只是局部完滿，就像在本州最好的籃球選手卻不知國家聯賽。當一個公司慶祝自己創造了世界最快、甚至宇宙最快的穿孔卡閱讀器的時候，全世界的經濟可能都已經移到電腦上了。

只有一條走出去的道路。卡住的公司必須回退。為了從所在山的高峰走向另一座更高山的山峰，公司必須先下山。如果那樣做，它必須反轉自己，一時間會變得不適應、不健康、脫離最優化。相比起現在所在的山峰，它必須接受低效和不完美。

在山頂回退並不是反對完美，而是反對短視。

在尋找自身最佳位置的過程中，所有的組織（不管盈利與否）都會面臨兩個問題。網路經濟的瞬息萬變加劇了這兩個問題。

追求完美並沒有錯。最大程度地適應所處位置、服務於最優化、尋找完美山頂這些目標將永遠是一個公司或個人所追求的。那麼為什麼要在山頂放棄完美呢？

質疑成功。不是每一件成功都要毫不猶豫地丟掉，但是每一件成功都要毫不猶豫地去質疑。有沒有其它有趣的替代品？有沒有其他可用的選擇能吸引注意力？你需要站在很遠的局外來思考問題，遠到不在同一座山上。有沒有能改變遊戲規則的創新？要防止那些小打小鬧的進步：同一座山上的細碎步伐它們都肯能是拒絕改變的另一種形式。麻省理工大學媒體實驗室的主任尼古拉斯·尼葛洛龐帝說：「漸進主義是創新最大的敵人。」

經濟學家邁克爾·波特（Michael Porter）調查了10個國家的1九-九-藏-書00個行業后發現創新的源泉通常都來自於「局外人」或其它相對局外人——一個行業的龍頭公司進入另一個新的行業。

公司就像是在生態系統中進化的有機體。一些生態系統本質上幾乎沒有為生命供機會。在北極存活僅有幾種策略，一個物種必須要擅長其中一種。其它生態群充滿了機會，隨著生物在生態體系中不斷尋找自己的位置，這些機會此起彼伏、不斷變化。我們所說的生態和諧並不是靜止不動的完美，而是一個不斷打破平衡又再平衡的過程。

公司運行的原理也是一樣的。相互連鎖的技能組合是公司的一個優勢，但在變革的時候會成為阻礙。互相連鎖的網路經濟強化了這種矛盾。在網路經濟中，單個員工的技能被更緊密地連接在一起，不同部門的活動更加高度協調。不同公司的目標更加不受約束。網路使得以前互不相關的各方現在都能對各方下一步行動產生影響。

在新經濟波濤洶湧、快速變化的環境中，只有反應敏捷、順應變化、行動快速的公司才能成功。速度和靈活勝於體量和經驗。快速走向新路途只解決一半問題；快速放棄舊成功解決另外重要的一半。

這也是為什麼網路經濟從不缺新生企業的原因。初創一個企業，組合新的技能，冒的風險更小，而試圖重置一個已建立的公司會冒的風險更大，後者高度融合的技能會抵抗拆解。在崎嶇的經濟地貌上，對一個建立以久的公司來說，適應多變環境唯一的希望是採用「臭鼬模式」，這反映了另一個生物學規律。電腦模擬進化實驗（特別是貝爾通訊研究所的大衛·阿克利所做的模擬）顯示了一個種群的變異源最初是如何在整個群落的邊緣出現。經過在邊緣地帶的「測試期」后，突變體用它們的優勢佔據中心，成為多數派。

不要以為看得到就是離得近。回退的困難之處在於，一個公司必須先走到兩座成功山峰之間的空地上，同時還要保持公司的完整性。當這麼做的時候，它必須仍然保持盈利。從一個山峰直接跳到另一個山峰是不可能做到的。不論一個組織有多明智、速度有多快，要去到想要去的地方，它都必須一步一步地從原來的地方先下來。當新的完美山峰清晰可見時，熬過一個不是很理想的狀態非常困難。

在網路經濟中，生物學給我們帶來的啟示是：放棄已有的成功是最難的，但是十分必要。

19世紀80年代個人電腦興起的時候，IBM面臨的難題並不是技術知識。事實上，IBM已經知道怎樣造出最出色的個人電腦。深藍超級計算機經過多年的磨練所積累的經驗技術讓IBM成為大型計算機領域絕對的王者，而這些經驗技術不能通過微小改變來適應快速發展的台式計算機領域。IBM在舊體系下登上至高的地位是由於它的銷售、市場開發、研究與開發、管理技能都最優化地融入了它高度進化的機器中。它要想改變所銷售電腦的尺寸就必須同時改變它的管理、預測、研究技能。不管什麼時候，對任何人來說馬上改頭換面都不是一件容易的事。

在邊緣地帶，新生事物並不必要去對抗舊秩序的惰性；它們大多互相競爭。邊緣地帶讓新生事物在不必反抗高度進化九*九*藏*書的事物中，獲得了改進自身缺陷的時間。然而，一旦改善之後，它們會快速地橫掃舊秩序，成為占支配地位的大多數。

以前，這種行為方式很少見。工業時代相對穩定的市場和平穩的技術環境都不同於網路時代的崎嶇。每年只有幾個指標發生改變，並且是逐漸地改變。機會來臨前都會有先兆。這樣的日子一去不復返了。新經濟秩序的生物特性意味著已經建立起來的領域會突然瓦解，新的領域會突然出現。

新興經濟緊密連接的天性使得它就像是一個生態系統。衝突和戰爭經常被用來比喻工業經濟。「共同進化」和「相互感染」等詞則更適用於新經濟。

不管有沒有人來負責這個破壞過程，（據我們所知）都沒有其他選項，為了再次崛起的希望，必須先放棄完美無缺的產品、高投資的科技，著名的品牌，一頭扎進混亂里。

攀登更高的點（更豐厚的利潤）通常意味著先要穿越一個非理想狀態的峽谷。未來很清晰並不意味著很容易達到。

誰來領導回退？這個傑出的領導者要能創造性地破壞，再大胆地建造。這個傑出的委員會要能夠投票終止一項仍發揮效應的策略。這個傑出團體還要能夠採納局外人要丟掉金元寶的倡議。你是這個過程的領導者，每個人都是。這隻不過是網路經濟中多了一件小差事。

糟糕的是，在新經濟中，困在局部頂峰不可避免。

想要最大的創新，先擴大邊緣範圍

應當支持邊緣地帶和臨時隔離，讓這些不同的環境能夠產生新的火花。臭鼬模式法則在網路經濟中扮演重要角色。從定義上講，網路就是一個巨大的邊緣地帶。它沒有固定的中心。網路的發展為保護隱僻基地帶來機會，創新得以在公眾視線以外的網路中孕育。一旦調整成熟后，創新就能夠快速地複製。網路經濟的全球維度意味著創新可以在全世界迅速而完全地傳播。互聯網本身就是以這種方式創造出來的。它是在瑞士日內瓦相對隱蔽的科學研究里所編寫出來的。1991年，互聯網準備成熟，在實驗室式運行后，六個月內它就迅速擴散到全球的電腦上。

不管是大公司還是小公司都必須應付新的地貌。一個公司是否應該努力爬上山頂（比如成為世界上最受信賴的硬碟生產商）是不能確定的問題，因為那個山頂下面的山脈可能幾年內就會塌陷（如果每個人都提著改用容量更大的蛋白晶元）。如果一個技術將會被淘汰，那麼一個公司就應該慶幸當初為這項技術所做的努力都沒有成功。（核電產業是一個例子。）

儘管一個產品可能在完美方面達到頂峰，但一個局外人可能通過改變規則移走整座山。底特律在處在大排量車的山頂，但突然小排量車之山蓋過了它。希爾斯百貨曾是零售業之山的王者，但沃爾瑪和凱馬特的創新製造出一整座新的山脈遠遠高過於它。任天堂曾經短暫地佔據了頂峰，直到後來世嘉，再後來索尼造出另外的山來高過它。每一個被替代的行業、公司或產品都困在局部九_九_藏_書頂峰。

網路經濟是多樣、互通、形態靈活多變的，它就像一個充滿活力的生態系統，快速進化的叢林。新的機會很快出現又很快消失。競爭者潛伏在你的身後，隨時會掠奪你的地盤。今天你還是一山之主，明天這座山就不存在了。

毋庸置疑的是：向下走是一個危險而無序的過程。低適應度也就意味著處於離滅亡更近的位置。但是你必須先冒著風險回退，才能有機會再次崛起。

因此，生物有機體內的大部分特點通常通過鬆散的聯繫在染色體內傳遞。例如藍眼睛和雀斑。或者紅頭髮和急性子。這會產生兩個結果。首先，要通過進化來改變紅頭髮者的壞脾氣可能意味著至少首先去掉他的紅頭髮。動物飼養者對這種矛盾非常了解。培育出一個不想要特點的同時，也會得到許多優良的特點。雞飼養者想要減少雞進攻性的同時也就必須降低它產蛋的熟練度。

公司越好，退路越少。

成功的基本規則是永恆不變的：專註于客戶服務、提高產品的質量、超越對手的表現、樂在其中。新經濟的本質並沒有改變這些規則。但是它幫助人們獲得的成功不再是以前的樣子了。無論怎樣衡量，成功是一種惰性。收入遞增法則可以使成功增值，但它依然在慣性下到達山峰，只不過山峰已是極不穩定的了。當山體開始塌陷的時候，在山頂上就是一種劣勢。任何理智的人都明白，成功容易催生偏執。

這是一個問題。組織就像生物一樣，總是想通過最優化的發揮來取得成功，而不是丟棄成功。公司會認為回退是不可想象的。企業裏面沒有設置放棄獎金。

這就是臭鼬模式的邏輯。遠離公司的中心安排一個工作小組，讓他們能夠獨立運行，不會被公司已有的成就所淹沒。不要給他們業績壓力，直到他們產生新奇的點子。然後把這些點子介紹到中心。偶爾這些點子就會盛行起來成為新標準。

藉助網路。通過峽谷只有一種可靠的策略：結伴而行。成立以久的公司現在正在做它們應該做的：與數十甚至數百個公司結盟、建立合作夥伴關係；盡量尋找附屬網路和共同目標，通過建立網路來分散風險。大家都加入的隊伍能夠給通過峽谷帶來希望。首先，大家能分享峽谷環境的有關知識。一些公司可能發現一些小的機會山峰。到達那裡可以創造出小的機會。如果中途不斷的有小的機會湧現，這段長途旅程就可以被細化為更多次級目標，途中有很多小成功可以去達到。公司、客戶、開拓者、不同利益群體參与得越多，次級目標就能夠越多地被發現或創造出來。

今天，幾乎每個在行業內的人都對電視機的未來有清晰的認識。它與上網的方式是一樣的。你從500個頻道中選擇你要看的。你可以電視購物，玩遊戲，或者點擊滑鼠了解更多關於你正在看的電影。技術層面是可行的，物理層面、經濟層面也都是說的通的。但去往未來電視機的實際距離比看上去的遠得多，因為從這裏到那裡中間要蜿蜒穿過一片不完美的貧瘠荒地。雖然經濟性會在後來體現出來，但不會是在這片荒地上。儘管成功的未來清晰可見，似乎所有大型電視機廠商、電腦廠商、電話廠商足都沒有足夠的敏捷度和膽量來通過這個死亡之谷。