不久之前，一家大型保險公司的理賠業務副總裁發表演說，正式宣布該公司將擴大自有法務人員的陣容，使公司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請律師，以減少營業成本。

三、缺乏整體思考的主動積極

七、管理團體的迷思

一、局限思考

虧注在個別事件上，似乎是人類進化過程所養成的一種習性。當山頂洞人在思考怎樣求生存時，他第一關心的，絕不是宇宙萬物如何運行的問題，而是警覺和抵禦老虎來襲的能力。然而令人憂慮的是，今天對我們組織和社會生存的主要威脅，並非出自突發的事件，而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。例如軍備競賽、環境的惡化、公共教育制度的腐蝕，與設計或產品品質的下降，都是緩慢形成的。

「今天不做，明天就會後悔」常流於一種只有理想、信仰與決心的「一廂情願」，與不夠細密的整體規劃。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的後果。

在七十年代中，不列顛也有一個煮青蛙的故事。泰琪曼寫道：「整整十年期間，大不列顛與北美殖民地衝突逐漸升高的過程中，沒有任何一位大不列顛的官員曾經派代表橫渡大西洋，找出當時危害關係的原因。」1776年美洲開始革命，受到危害的關係已無法複原。另外，泰琪曼筆下十五、十六世紀羅馬天主教的樞機主教群，也是一個悲劇性的管理團體；在虔誠的最高美德要求下，他們外表看起來和諧一致，然而，暗地裡卻你爭我奪，導致一些機會主義的教宗濫用職權，因而激起新教改革。

五、煮青蛙的故事

最強有力的學習出自直接的經驗。自幼我們透過直接嘗試錯誤，學習吃、爬、走和溝通，採取某個行動之後，先看看行動的後果，再採取新的行動。但是如果我們不再能觀察到自己行動所產生的後果怎麼辦？如果我們行動的後果要隔一段時間才發生，或是發生在不直接相關的部門，我們如何從經驗學習？從經驗學習有其時空極限，因為任何行動在時空上都有其有效範圍，在此範圍內我們得以評估行動是否有效；當我們行動的後果超出了這個時空的範圍，就不可能直接從經驗中學習。

二、歸罪於外

在系統研究中，我們發覺導致許多公司失敗的原因，常常是對於緩緩而來的致命威脅習而不察。有一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況。如果你把一隻青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將獃著不動。現在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂。可悲的是九九藏書，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最後無法動彈。雖然沒有什麼限制它脫離困境，青蛙仍留在那裡直到被煮熟。為什麼會這樣？因為青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應出環境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。

在組織當中。談話的內容往往充斥著各類事件：上個月的銷售、新的預算削減、最近一季的營業收入、誰剛獲得擢升或被開除、競爭者剛宣布的新產品、我們的新產品宣布遲延推出等等。媒體更強化了大家專註於事件的傾向，再重要的事件，過了兩天，就被新事件所掩蓋。專註於事件，導致「事件」解釋；報紙宣稱「道瓊指數今天平均下降十六點，因為昨天宣布的第四季度利潤降低」。這樣的說明在某個片段範圍內或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背後變化的形態，並且未能了解產生這些形態的原因。

如果人們的思考充斥著短期事件，那麼創造性的學習在一個組織之中便難以持續。如果我們專註於事件，最多只能夠在事件發生之前加以預測，作出最佳的反應，而仍然無法學會如何創造。

今天，我們同樣生活在艱險多阻的環境中，相同的學習智障及其影響還是繼續存在。學習型組織的五項修鍊是治好學習智障的良方。但是首先，我們必須努力辨認這些智障，因為它們常被淹沒在喧囂而分人心志的日常事件當中，而難以發現。

當事情出了問題，我們往往傾向歸罪於外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責怪製造部門：「我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質無法跟以人競爭」；製造部門責怪工程部門；工程部門又回頭責怪行銷部門：「如果他們不干擾我們的設計，讓我們盡情發揮設計產品，我們已經是業界的領導者。」

六、從經驗學習的錯覺

循環的周期如超過一年或兩年，就難以看出其中反覆出現的現象，因而從其中學習也一樣的難。正如系統思考研究者考夫曼（Draper Kauffman，Jr.）所舉的例子：「當某一個行業暫時發生人力過剩的現象時，每一個人都在談這個領域人力供過於求的事情，年輕人也被誘離這個作業。幾年之後反造成供不應求，需才甚殷，年輕人又被吸進這個領域，又造成供過於求。顯然，開始訓練人才的最好時機，是人力市場達到飽和的時候，因為當訓練完成時，供應不足的情況正好開始發生。」

組織的學習也遭遇到同樣的困境；能從經驗學習當然是最好的，但是對於許多重要決定的後果，我們無從學習。往往在組織中所作最重要的決定，對整個系統的影響，延伸長達幾年或幾十年。例如研製發展部門所作決定的影響，首當其https://read.99csw.com衝的是行銷與製造。新生產設施與流程的投資，影響品質與交貨的可靠性，可能長達十年或更久。拔擢新人擔任領導職位，對於策略與組織氣候的塑造，更會有多年的影響。以上都是難以從嘗試錯誤中學習的例子。

歸罪於外併發症實際上是局限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。如果只專註在自己的職務，我們便看不見身行動的影響到底怎刊延伸到職務範圍以外，當有些行動的影響回過頭來傷害到自己。我們還誤認這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。

當一般人被問起如何維生時，大多數人都是敘述他們天天在做的工作，而不會擴大範圍去說明他們企業的目標是什麼。多數人認為自己對於整體只有很小或毫無影響能力。他們在自己的工作崗位上埋首苦幹，結果把自己的責任局限於職務範圍之內。

學習智障跟著我們已經有一段很長的時間。在《愚蠢進行曲》（The March ofFolly）一書中，泰琪曼（Barbara Tuchman）追蹤歷史上因看不見事情的後果，而做出與自己利益相違的毀滅性政策；包括特洛伊的陷落到美國的捲入越戰。一個接著一個故事讀下來，我們發覺，即使事先受到警告生存已受到威脅，領導者仍然未能看見自己政策的後果。泰棋曼談到的一例是，十四世紀法國瓦廬瓦（Valois）的君王受害於局限思考的智障：他們把貨幣加以貶值的時候，渾然不知這是在迫使法國的新中產階級走向叛亂。

企業中的管理團體常把時間花在爭權奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發生，同時佯裝每個人都在為團體的共同目標而努力，維持一個組織團結和諧的外貌。為了符合這樣的團體形象，他們設法壓制不同的意見；保守的人甚至避免公然談及這些歧見，而共同的決定更是七折人扣下的妥協——反映每一個人勉強能接受的、或是某一個人強加于群體的決定。如有不一致，通常是以責備、兩極化的意見呈現出來，而無法讓每個人攤出隱藏的假設與經驗背後的差異，使整個團體能夠學習。

類似的事情也發生在美國的汽車產業。在六十年代、美國汽車佔有絕大部分北美市場。但這樣風光的日子以很慢的速度漸漸改變。1962年日本車的美國市場佔有率低於4％，底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅。1967年日本車的佔有率接近10％的時候，這樣的威脅也不曾被正視。1974年日本車的佔有率達到稍低於15％的時候，三大汽車廠仍悠然自在。八十年代初期，三大汽車廠商開始以認真的態度檢討他們自己的做法與核心假設，但日本車在美國九*九*藏*書市場的佔有率已經上升到21.3％。到了1989年日本車的市場佔有率已接近30％，美國車只剩60％左右。美國車這隻青蛙將來是否有力氣從熱水中爬出來，仍有待觀察。

一位朋友告訴我他在訓練少年棒球聯盟時一個男孩的故事。在右外野漏接了三個高飛球之後，男孩甩掉手套走進球員休息區，說：「在這爛球場沒有人能接得住球的。」

四、專註于個別事件

大部分的組織學習能力不佳有其來由。組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些在在是基本的學習智障。而且往往他們愈是努力嘗試解決問題，卻因努力的方向不對，長期的後果反而愈糟。儘管有這些學習智障，學習的行為還是或多或少發生在組織中。

大部分失敗的公司，事先都有許多的朕兆顯示它們已經出了問題，然而即使有少數管理者已略微察覺這些現象，也不太會留意。整體而言，組織往往無法認清即將迫近的危機，無法體認這些危機的後果，或提出正確的對策。

對許多美國公司來說，「敵人」已經變成是具競爭力的日本公司、工會、政府當局，或向別人購買產品而背叛我們的顧客。「」內」和「外」總是相對的，當我們擴大「系統」的範圍時，原生的「外」就成了「內」。所以，當我們歸罪於外時，已將「系統」切割。而永遠無法認清那些存在於「內」與「外」互動關係中的許多問題及其解決之道。

傳統上，組織把自己分割成幾個部分去克服難題。他們按各個機能設立的層級結構，讓人們更易於掌握。但是，這種層級結構日漸加深加大，成為各部門之間無法跨越的鴻溝，如何消除各組織功能間的鴻溝，將是每家公司最迫切，也是最困難的工作。

要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，並特別注意那些細微以及不太尋常的變化。如果你坐下來仔細觀看那些退潮后的水注，最初你不會看到有多少事情發生。然而，如果你看的時間夠長，你會發現生物世界原來是動態和如此美麗的；但是移動太過緩慢，而我們的頭腦習於較快的頻率，因此很難察覺較慢的頻率。除非我們學習放慢速度，察覺構成最大威脅的漸進過程，否則無法避免被煮青蛙的命運。

兩名兒童在運動場上打架，你過去拉開他們。大偉說：「我打他是因為他拿我的球。」小傑說：「我拿他的球是因為他不讓我玩他的飛機。」大偉說：「他不可以再玩我的飛機，因為他已弄壞了螺旋槳。」我們大人這時候大概會說：「好了，好了，小朋友要相親相愛。」但是我們成人世界許多糾纏不清的爭端與說辭不也是如此？我們已經養成以片片段段、專註於事件的習慣來處理周遭的問題，而且對每一個事件，都認為有httｐs://rｅaｄ•９9ｃsｗ.ｃｏｍ明顯的原因。

主動積極（proactive）現在是一種時尚。管理者在面對準題時，經常以有擔當為傲。而主動積極解決問題的意涵一般是說，我們不應一再拖延，而必須有所行動，並在問題擴大成為危機之前，加以解決。它被視為是消極被動的解毒劑。採取主動積極的行動常能解決問題；但是在處理複雜問題時，尤其是本書第五章所介紹的「動態性複雜問題」時，這樣做卻常常適得其反。

阿吉瑞斯一針見血地指出，目前團體學習效果不彰的原因，是因為大部分的管理者害怕，在團體中互相追根究底的質疑求真所帶來的威脅。學校訓練使我們害怕承認自己不知道答案；大多數的公司只獎勵擅於提出主張的人，而不獎勵深入質疑複雜問題的人。（在你的組織里，有誰因對公司目前的政策提出尖銳的質疑而獲獎勵？）縱使我們覺得沒有把握，為了保護自己，也不會露出無知的樣子。結果任何對潛在威脅的探究都被堵死了。最後形成阿吉瑞斯稱的「熟練的無能」——團體中充滿了許多擅於避免真正學習的人。

哈佛大學長期研究團體管理學習行為的學者阿吉瑞斯（Chris Argyris）說：「大部分的管理團體都會在壓力之下出現故障，團體對於例行的問題可能有良好的功能，但是當遭遇到使人感到威脅與困窘的複雜問題時，團體精神似乎就喪失了。」

學習智障對孩童來說是個悲劇，對組織來說，學習智障是致命的。治療它們的第一步，是開始辨識組織的七項學習智障。

我們長久以來被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強烈，以致將自身跟工作混淆。八十年代初，美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關閉了。該公司提供所有被調職的鋼鐵廠「工人新的工作訓練。但是訓練從未發揮效用，這些工人最後大多陷入失業或打零工的困境。一群心理學家應邀到該公司找出問題的癥結，結果發現這些鋼鐵廠工人面臨強烈的認同危機。這些工人說：「我怎能夠做其他工作？我是個車床工。」

歸罪於外併發症不限於指責組織內的同仁，有些甚至指責組織以外的因素。以美國的航空業為例，原本經營極度成功，曾被譽為企業新典範的人民航空公司（PeopleExpress Airlines），在它營業的最後一年，曾大幅降低機票價格來增加競爭力，並買下邊境航空公司（Frontier Airlines）。這些積極行動背後的假設，便是認為敵人在外面，意圖借打擊競爭者，以使自己起死回生。然而，最後這些行動沒有一項能使該公司改善愈來愈嚴重的虧損，或改變它服務品質的核心問題。

也許在適者生存的法則下，像這樣不斷的汰舊換新，對社會是好的，因為這可把經濟土壤重新read.99csw.com翻過，重新分配生產資源結新的公司與新的文化。然而對員工與企業主而言，卻是很痛苦的。但是，如果高死亡率不只是那些體質不良的企業才會面臨的威脅，而是所有企業都會面臨的問題時，怎麼辦？如果即使目前最成功的企業，其實還是很差勁的學習者，怎麼辦？

組織的學習智障

以修鍊克服智障

大企業的壽命很少超過人類壽命的一半。1983年殼牌石油公司的一項調查發現，1970年列名財星雜誌「500大企業」排行榜的公司，有三分之一已經消聲匿跡。依殼牌石油公司的估計，大型企業平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！各位讀者，你將有百分之五十的機會目睹你現在所眼務的公司開門大吉。

一般認為，能向以上困境挑戰的，應該是管理團體。所謂的「管理團體」，通常是指由不同部門的一群有智慧、經驗和專業能力的人所組成的團體。有這批人在一起，理論上應該能將組織跨功能的複雜問題理出頭緒。但是典型的管理團體真的能克服組織的學習智障嗎？

當組織中的人只專註于自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了。現代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。

最近，底特律一家汽車公司的主管告訴我，他們拆解了一輛日本進口車，目的是要廠解某項裝配流程：為什麼日本人能夠以較低的成本做到超水準的精密度與可靠性？他們發現不同處在於：日本車在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美國汽車同樣的裝配，卻使用了三種不同的螺栓，使汽車的組裝較慢和成本較高。為什麼美國公司要使用三種不同的螺栓呢？因為在底特律的設計單位有三組工程師，每一組只對自己的零件負責。日本的公司則由一位設計師負責整個引擎或範圍更廣的裝配。諷刺的是這三組美國工程師，每一組都自認他們的工作是成功的，因為他們的螺栓與裝配在性能上都不錯。

我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級主管，開始運用我們教他們的系統思考，來檢討這項構想可能帶來的一連串後果；例如：在法院可能勝訴的案件比例，可能敗訴案件的大小，不論是誰贏誰輸每個月的直接和間接費用，以及案件的官司可能要費時多久等問題。（這裏所使用的工具，是本書將介紹的系統思考電腦模擬的「微世界」。）出人意料的，這項構想所得出的模擬結果顯示總成本反而增加。經過大家進一步探討才發現，若依大多數索賠初步調查的狀況來看，該公司無法打贏足夠的案件，來抵消所增加的訴訟成本。這位副總裁於是取消了這項構想。這個案例我們在第十八章還會詳細介紹。