●在直接向歐白恩報告的社團內部。

心智模式可能是簡單的概括性看法，像是「人是不可信的」；也可能是複雜的理論，像是有關人與人間互動方式的假設。但是，最重要的是要知道，心智模式如何影響我們的行動。舉例而言，相信「人是可信的」與相信「人是不可信的」，兩種不同的心智模式將導致兩種不同的行為方式。如果我確信我的兒于缺乏自信，而我的女兒深具侵略性，我一定會不斷介入他們之間的爭端，以防止女兒傷到兒子的自尊。

心智模式的問題不在於它的對或錯，而在於不了解它是一種簡化了的假設，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。底特律汽車製造業者不會說 「我們有一個假設所有的人都在乎式樣的心智模式」。他們說「所有人都在乎式樣」。因為他們一直未覺察自己的心智模式，所以這些模式一直未受到檢機。因為未受到檢視，這些模式也就一直沒有改變。當這個世界改變了，底特律的心智模式與真實情況之間的差距拉大，導致反效果的行動。如底特律汽車製造業者所顯示的，整個產業可能慢慢發展出與現實之間搭配不良的心智模式。

由於對心智模式缺乏了解，使許多培養系統思考的努力受挫。六十年代末，有一家美國最大的工業貨品製造公司，發現自己的市場佔有率流失。該公司最高主管延請麻省理工學院系統動力學研究小組的專家協助分析狀況。這個研究小組以所建的電腦模型為依據，判定出問題的根源在於該公司主管採用的庫存政策和生產管理方式。因為該公司單價高、體積大的產品儲存成本很高，因此生產主管儘可能壓低庫存數量，並且只要訂單下降就立刻削減生產。結果即使在產能充足的情形下，交貨速度仍然是又慢又不準時。事實上，這個研究小組所做的電腦模擬，預測該公司在景氣低迷的時候交貨會更遲延，且比景氣上揚時更嚴重。這個預測與一般的想法相反，但是後來證實電腦模擬是對的。

漢諾瓦對發展心智模式的理解作了可觀的投資，而所獲得的管理效益回報如何？歐白恩指出漢諾瓦這幾年來績效持續地改善：在利潤方面，1970年至1974的五個年度中，漢諾瓦高於此產業的年平均利潤有3次之多，1975—79有4次，1980—89年這10年則每年都高於平均值；在成長率方面，漢諾瓦在1970—74的5年中，高於產業年平均成長率1次，1975—79年有4次之多，1980－89的10年間則高達8次之多；平均凈報酬率， 1985—89年漢諾瓦為19.8％，業界為15.9％；銷售成長率，漢諾瓦為21.8％，業界為15％。該公司1988年年報中有一篇短文《學習與競爭力的關係》（TheConnection Between Learning and Copetitiveness），宣布公司「不論情況好壞，都在教育上投資」的決心，現在已經有了源源不絕的收穫。

研習會的第一天是用來簡介行動科學的基本概念、原理與技巧。雖然多數人發現這具啟發性，但是談不上什麼大震撼。第一天結束的時候，典型的反應為「是的，當然我贊同這些，我總是拚命做一個良好的探詢者」。第二天繼續進行，參与的管理者嘗試應用這些技巧進行角色扮演的練習，史了生和他的同僚把這個過程錄影起來。在進行角色扮演之前，管理者選定他們打算使用的技巧。譬如，扮演績效評估角色的管理者，也許想使用「兼顧探詢與辯護」 （balanciing inquiry and adyocacv）的技巧（採取某種立場，但是仍然以開放的態度探詢他人的看法）。但是在開始角色扮演不過幾分鐘，自認能夠傾聽的管理者，卻原形畢露地變成向部屬說教。史了生說：「之後大家聚在一起看這些帶子，看到行為偏離自己所說的有多遠，常是笑成一團。人們真正看見了行動科學技巧還有更多需要練習之處，而不是僅僅點頭同意而已。」

心智模式影響我們認知的方式，在管理上同樣的重要。幾十年以來，底特律三大汽車公司相信人們購買汽車所考慮的是式樣，而不是品質或可靠性。由這些汽車製造業者搜集的證據來判斷，他們是對的；調查結果一致顯示美國消費者對式樣的關切高於品質。然而德國和日本汽車製造業者，慢慢地教育了美國消費者品質與式樣並重的好處，使美國消費者的偏好逐漸改變，結果這兩國在美國汽車市場的佔有率，從接近零提高為1983年的38％。根據管理顧問米特羅夫（Ian Mitroff）的看法，這些關於式樣的信念，是通用汽車成功的原則，也是最初普遍被接受的假設：

但是如果這兩項觀念能發揮如此大的功能，為什麼身體力行的人這麼少？在七十年代中期，阿吉瑞斯及其同僚開始對此提供答案。在《行為科學》（Action Science）一書中，他們發展出一整套理論與方法，用以「反思」（reflection）和「探詢」（inyuiry）行動背後的原因。並設計一連串的工具，以便能夠有效應用於組織中，處理組織的問題。阿吉瑞斯與他的同僚說九*九*藏*書我們掉入了自己的陷阱——「習慣性防衛」（defensive routine），使我們無法審視自我的心智模式，因而養成「熟練的無能」（skilled incompetence）；阿吉瑞斯用此來描寫大多數的成年學習者，「有高度熟練的技巧，保護自己免於受到學習中的痛苦與威脅」，但因而未能學到如何締造自己心之所向的結果。

不僅是汽車產業，這種不合時宜的心智模式，也發生在六十年代與七十年代許多美國的基礎製造產業。今天，類似的心智模式仍支配著許多服裝業，在節約成本的名義下，依然提供品質平庸的服務。（見第十八章「微世界」的例子）

雖然殼牌石油有許多管理者仍然抱著懷疑的態度，他們還是認真地思考新的未來可能情境，因為他們漸漸開始看清自己目前的看法很難站得住腳，經過相當一段時間的反覆演練，殼牌石油的管理者開始解凍原有的心智模式，而培養出新的心智模式。當石油輸出國組織突然在1973年至1974年冬季宣布石油禁運政策時，殼牌石油與其他石油公司的反應不同。他們放慢對煉油廠的投資，並設計能因應任何原油種類的煉油廠設施。他們預測的能源需求水準一直比競爭者的預測水準低。他們迅速加快在石油輸出國組織以外國家的油田開發。

要精熟行動科學的技巧，三天的「實質貢獻、開放、分權」研習會根本不夠，但是每個人的親身體驗，以及初次跟一群學員一起練習的機會，開啟了不斷看清自己行為的歷程。或許同樣重要的是，它讓漢諾瓦看見了怎樣慎重地將心智模式的修鍊，當作一套可以培養的技巧，而不是空泛的概論和「更有效的思考技術」。檢視思維

去除組織階層的病根

漢諾瓦創於1852年。如前面提到的，當它在1969年被國家保險公司（State Mutual）購買下來的時候，已接近破產邊緣，然而到了今日，竟成為一家在產物與責任險績效皆為最好的公司。以15億美元年度保費的銷售業績，漢諾瓦只有業界巨人安泰（Aetan）十分之一的營業額，但是依富比士雜誌1990年1月的調查，它的複合式收益率從1980年以來一直維持19％，在68家保險公司中排名第十六。

「未來情境法」是殼牌石油為了研究心智模式所採用的第一項工具。這方法強迫管理者去思考，在各種未來可能的情境下，應如何管理企業。這樣可以彌補對於未來只做單一假設的不足。當管理群在他們的心智模式中，發展出對幾種未來可能情境的共識后，他們變得更能感覺企業環境的改變，也更能夠回應那些變化。這些正是殼牌石油在後石油輸出國組織時期，與競爭者比較所享有的優勢。

1969年，為了改造長久支配組織的傳統階層概念，漢諾瓦開始了一項長期計劃。歐白恩說：「我們開始找尋使工作更符合人性的組織與修鍊。我們漸漸找出一套核心價值觀，這些價值實際上是克服階層組織深層病根的原則。」

●汽車是地位的象徵，所以式樣比品質重要。

●堅信企業的分工，與功能導向的組織結構。

在殼牌石油，企畫人員一旦認同清晰的心智模式的重要性以後，他們必鬚髮展培養全球一百多家獨立的分公司具有此項能力的方法。殼牌石油改善心智模式的方法，由其倫敦的企畫部門發展和測試各種不同工具，然後推廣到全球各地的分公司。地方的企畫人員必須熟習這些工具，以便跟當地公司的經營主管一起使用。

對管理者而言，此項修鍊的兩個誘因都是極重要的——增加企業生產力和解決人際問題。增加企業生產力對於務實的管理者而言，由於是業務上所必須了解的事情，因此他們的學習意願最高。如果只是訓練管理者一些與業務不直接相關的技術，他們往往毫無興趣。另一方面，如果管理者不用反思和探詢的技巧去處理人際問題，基本上仍然只是適應性的學習，無法成就創造性的學習。要使組織產生創造性的學習，管理者必須運用反思和探詢的技術，而不只是做咨商者和規劃者。只有做到這樣，才能夠使組織內每個層次的人，在外部情況逼迫他們重新思考之前，攤出以及挑戰自己的心智模式。

其他競爭者對危機的普遍反應是，限制各分公司的許可權，實施集中控制。殼牌石油所做的恰好相反，它給了各地分公司更大的營運空間，各地分公司因而較競爭者有更機動的調度能力。

●練習「左手欄」（left－band column）（寫下內心通常不會說出來的話）

所有這些工具的共同之處，都是用來揭示重要問題的假設。殼牌石油透過它的企畫過程，以制度化的方式管理心智模式。殼牌石油管理者仍然編製傳統的預算與控制計劃。但是殼牌石油重新思考在大型組織中企畫的功能。他們的結論是，產生完美計劃的重要性，比不上使用企畫來加速整體的學習。根據德格的看法，長期的成功有賴「管理團體改變他們自己對公司、市場、競爭者所持共有心智模式的過程。基於這個理由，我們把企畫看作學習，把公司的企畫看作組織的學習過程。」因此企畫的關鍵問題是「能否加速組織的學九九藏書習？」

凝聚團體心智模式

漢諾瓦公司有它們自己的心智模式制度化方法。此項過程由一套操作決策指導原則來引導，而這些原則深藏在一個相當特殊的組織結構中。幾年前該公司網狀的內部董事會架構完全安排就緒。內部董事會由二到四位總公司資深經理組成，向地方的總經理提供建議（由地緣關係決定讓哪些資深經理參与）。內部董事會自外部，以客觀和廣闊的視野，透過類似公司董事會的機制，強化地方管理當局的能力。它們的主要功能，是給地方決策者咨商與建議，而不是控制地方決策者。

米特羅夫分析，這些原則多年來對這個產業一直很管用。但是汽車產業把這些原則當作「在任何時候都會成功的神奇公式，最後卻發現它只在有限的時段內有效。」

重要的是，這些用以改變心智模式的技巧，都是有關自我內在的學習。這些技巧適用的對象，不僅是企業問題，也包括日常的個人關係。這項修鍊針對大家通常認為理所當然的一些事情，例如在一般交談中的反應，特別是在面對面討論複雜與衝突的問題時。多數人相信自己只須「順其自然」；然而心智模式的修鍊重新訓練我們的自然傾向，以使我們從交談中可以產生真正的學習，而非只是強化原有的看法。

嘉得諾（Howard Gardner）研究認知科學的最新成果而寫成的《心靈的新科學）（The Muds New Science）一書中寫道：「我認為認知科學最主要的成就是，清楚地展示人類行為各個不同構面的心智表現層次。」我們的心智模式不僅決定我們如何認知周遭世界，並影響我們如何採取行動。哈佛大學的阿吉瑞斯，從事心智模式與組織學習的研究三十余年，他認為：「雖然人們的行為未必總是與他們所擁護的理論（他們所說的）一致，但他們的行為必定與其所使用的理論（他們的心智模式）一致。」

透過內部董事會重新建構心智模式的過程，可在四個層次發生：

對於幫助管理者改善基本思考的技巧有了信心之後，接下來漢諾瓦舉辦第二次的管理訓練。這次，如歐白恩所言：「暴露出機械式思考的限制，管理者傾向以固定的幾個解決方案，來對付複雜的企業問題，這樣通常使問題更糟」。第二次的訓練課程宗旨在「檢視思維」，由新罕布希爾大學（University of New Hampshire）退休的教授貝克特（John Beckett）設計和講授。貝克特帶領進行一個對東方與西方歷史上主要思維哲學的徹底探討，前後費時五天整。在一個貝克特稱為「以砂紙研磨大腦」的過程中，他精闢地指出這些影響人類思維的哲學貢獻為何。

第一家發現心智模式對於組織學習具有潛在力量的大型公司，或許是殼牌石油公司。這家高度分權的公司，渡過七十年代全球石油業的動蕩不安之後發現，幫助管理者釐清他們的假設、找出這些假設內部的矛盾，並透過新假設和新策略來思考，是獲得絕佳競爭優勢的來源。

沒有人能在腦子裡裝進整個組織、家庭或社區的事情，我們腦子所裝的是一些對事物的印象和假設。哲學家談論心智模式起碼已經有二千多年。中國《列于》一書中有一個典型的故事，這個故事說有一個人遺失了一把斧頭，他懷疑是鄰居孩子偷的，便暗中觀察他的行動，怎麼看都覺得他的一舉一動像是偷他斧頭的人，絕對錯不了。當後來他在自己的家中找到了遺失的斧頭，他再碰到鄰居的孩子時，便怎麼看也不像是會偷他斧頭的人了。

檢視心智模式

內部董事會

心智模式的修鍊

這時，瓦克和他的同僚終於明白自己徹底誤解本身的工作。瓦克說從那一刻開始，「我們領悟到我們的工作不是為公司的未來寫企畫書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們現在要設計一些未來情境，讓管理者會質疑自己相對於實際狀況的心智模式，並在必要的時候改變它。」企畫人員過去的工作是將資訊交付給決策者，現在他們明白，自己的工作是幫助管理者重新思考他們所習以為常的看法。在1973年1、2月間，企畫群發展出一套新的、未來可能的情境，迫使管理者認真思考未來公司能夠順利營運的所有必要條件。這時大家發現一些以前從未注意到的必要條件，也就是隱藏的假設。

●正視「擁護的理論」（我們所說的）與「使用的理論」（我們依之而行的）兩者間的差異。

●美國的汽車市場不受世界其他市場的影響。

●在部門經理及其所轄地方工人與督導人員之間。

不良的心智模式會妨礙組織學習，如果建立健全的心智模式，它能反過來幫助學習嗎？近來有些組織已開始認真地探討這個課題。

貝克特的課程具有相當的衝擊力。歐白恩說：「貝克特證明，如果你仔細研究東方與西方文化對基本道德、倫理、管理問題的處理方式，就會發現它們各有道理，但是卻導出不盡相同的結論。因此可知個人對問題的詮釋，可以有一個以上的方式。這對於打破本公司各項範疇之間、不同思維方式之間的藩籬，非常有幫助。」

這對管理者而言猶如暮鼓晨鐘，讓他們更深刻地了解自己的心智模式。與會人士中read.99csw.com，許多人說這是他們有生以來，第一次看清自己所想的都是假設而不是真相。我們總是透過自己的心智模式來看這個世界，而心智模式總是不完全的，尤其是在西方文化中，它是嚴重的非系統性的。然而貝克特不像阿吉瑞斯那樣提供運用心智模式的工具，他播下一粒極具影響力的種子，使人們更加開放，因而看清了自己的思維方式無可避免地會產生偏差。貝克特也把系統的基本原理介紹給大家。特別是他強調整體過程思考與事件式的片段思考兩者間的差異，並主張以整體性系統思考的哲理，替代今日幾乎風行所有領域的分解主義——將複雜問題以簡約的方式不斷切割愈分愈細的當代主流的西方文化。豐收

在這四個層次，重新建構心智模式的過程基本上是相同的。然而如何能防止漢諾瓦的管理者，把他們的心智模式強加在地方管理者的身上？表面上看起來，這個機制像是總裁與公司董事會之間的機制，但是實際上他們的工作關係較像夥伴之間的關係；所有的夥伴共享與企業有關的深度知識。歐白恩說：「將內部董事會架構在較正式的報告關係上有許多好處。首先，當一位地方總經理向總公司資深管理者（像是總公司的副總經理）報告時，想要這兩個人很快就取得默契是很難的事。通常是在幾年之後，這兩個人才變成相知甚深，並找到種種巧妙方法來交換他們對達成預定目標的看法。這樣的報告關係形成后，多半能減緩尖銳的質問，這種關係和你必須不斷向三或四個人組成的董事會報告，說明你的看法的情形是很不相同的。內部董事會的過程，能為我們這種組織培養擔任地方主管所需的重要技能：清楚表達對複雜議題的想法、融合分歧的看法、有主見但有開放的胸襟。地方的管理者在和地方董事會經過互動之後，發現他們促成自己部門內部學習的意願，遠高於從前。」漢諾瓦的心智模式信條

●辨認「跳躍式的推論」（leaps of abstraction）（留意自己的思維如何從觀察跳到概括性的結論）

那是石油輸出國組織成立的前一年，也是能源危機開始的前一年。在分析石油生產與消費的長期趨勢之後，瓦克發現，殼牌石油的管理者所熟悉的穩定、可預期的市場情況正在改變。當歐洲、日本與美國正日益依靠石油進口時，伊朗、伊拉克、利比亞、委內瑞拉等石油輸出國家的石油儲備量正逐日下降。沙烏地阿拉伯甚至已達到石油生產的極限。這些趨勢暗示歷史性穩定成長的石油需求和供給，終將轉變為慢性的供給不足、需求過多，和一個由石油輸出國家控制的賣方市場。殼牌石油的企畫人員預見到石油輸出國家組織終將帶來改變。然而瓦克他們無法真正說服絕大多數殼牌石油的管理者，體認這項即將來臨的巨變，而在決策上有所改變。

殼牌石油努力的成果十分可觀。1970年時，殼牌石油還只是世界七大石油公司中最弱的一個。富比士雜誌（Forbes）稱之為「七姊妹」中的 「醜丫頭」。到了1979年，它卻成為最強的一個；它的產品與艾克森（Exxon）石油公司並列第一級。到了八十年代初，檢視心智模式成為殼牌石油企畫過程中的一個重要部分。在1986年石油產量又增加、石油價格崩落的前半年，殼牌石油的企畫群以假想的一家石油公司，對突然發生的世界石油供應過剩如何因應，作了一個個案研究。殼牌石油的管理者必須對這個案中石油公司的決策提出評論。因而，對於企畫人員所認為、他們可能必須面對的危機，再一次有了良好的心理準備。

●在地方總經理及其所轄地方部門經理之間。

殼牌石油的企畫群是整個集團的中央企畫部門，負責全球企畫活動的協調工作。這時候他們發展出了一套名為「情境企畫」（scenario planning）的新技術——一種整理未來可能變化趨勢的方法。他們於是開始將未來可能突然轉變的狀況，擬定成幾種情境，然後將這些情境告訴所有的管理者們。然而，由於這些新的情境和管理群多年來所預測市場會穩定地成長的經驗迥然不同，管理者因此對企畫群的見解毫不重視。

如何管理組織的心智模式？

為什麼心智模式對我們的所作所為有這麼大的影響力？首先是因為心智模式影響我們所「看見」的事物。兩個具有不同心智模式的人觀察相同的事件，會有不同的描述。因為他們看到的重點不同。譬如你和我一起去參加一個熱鬧的宴會，我們的視覺所收到的基本資料都相同，但是我們所留意的面孔卻不盡相同。正如心理學家所說的，我們做了選擇性的觀察。即使在理論上應該是最「客觀」的科學家，也無法絕對客觀地觀察這個世界，愛因斯坦說：「我們的理論決定了觀測的結果。」多少年來，物理學家進行了許多與古典物理學衝突的實驗，雖然還沒有人真正看過這些實驗最後提供的數據，但是像量子力學與相對論等理論已經造成二十世紀的物理學大革命。

漢諾瓦公司與來自哈佛大學阿吉瑞斯的同事鮑爾門（Lee Bolman）合作，發展出一個為期三天的管理研習會，名為「實際貢獻、開放、分權」，目的是讓漢諾瓦所九*九*藏*書有的管理者，親身體驗行動科學的基本觀念與做法。過去十年當中，漢諾瓦所有中上管理階層，都參加過這樣的研習會。研習會的基本目的，是教授實踐這三項核心價值所需要的技巧與策略。就如現在負責這個研習會的管理者史丁生（Paul Stimson）所說的：「我們的首要工作是讓人們開始理解，在一個學習型組織中實施實質貢獻、開放、分權是什麼意思。在傳統的組織中，貢獻的意思是做老闆想要的，開放的意思是告訴老闆他想聽的，而分權的意思是處理老闆不想做的支微末節。在這方面，要使人們有某個程度的新了解，還有很長的路要走。」

●工人對於生產力或產品的品質沒有重大的影響。

情境企畫

在組織中要落實改善心智模式的做法，需要設計一些機制，當機制運轉，成員的心智模式便被納入管理之中。到現在為止，兩種產生此項機制的方法已經融匯運用，其一是把傳統的企畫工作視為學習過程；其二是建立「內部董事會」（internal boards of directors），將資深管理階層與地方管理階層定期聚集一堂，共同挑戰與擴展地方決策背後的想法。

殼牌石油的管理者看清了自己進入一個供給不足、成長降低，和價格不穩定的石油新紀元。由於他們已經預見七十年代將會動蕩不安，他們有效地回應了動蕩。殼牌石油發現心智模式也可加以管理，且其效力宏大。

在管理的過程中，許多好的構想往往未有機會付諸實施；而許多具體而微的見解也常常無法切入運作中的政策；也許組織中有過小規模的嘗試成果，每個人都非常滿意，但始終無法全面地將此成果繼續推展。我們的研究發現，這不是根源於企圖心太弱、意志力不夠堅強，或缺乏系統思考，而是來自「心智模式」。更確切地說，新的想法無法付諸實施，常是因為它和人們深植心中、對於周遭世界如何運作的看法和行為相抵觸。因此，學習如何將我們的心智模式攤開，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周遭世界如何運作的既有認知。對於建立學習型組織而言，這是一項重大的突破。

●在直接向歐白恩報告的社團與地方總經理之間（透過內部董事會的運作）。

培養組織運用心智模式的能力，必須學習新的技巧，和推動組織方面的革新，以利這些技巧能夠經常練習與應用。雖然殼牌石油與漢諾瓦保險公司採取非常不同的方式來管理心智模式，他們的關鍵要求則相同。首先，他們必須把隱藏在企業重要問題背後的假設找出來。殼牌石油視此為最高目標。這是非常重要的，因為任何組織最關鍵的心智模式，就是決策者」們共有的心智模式。這些模式如果未經檢視出來，組織的行動將限於熟悉而安適的範圍內。其次，對這兩家公司而言，發展面對面的學習技能都是很重要的；漢諾瓦對此尤其重視，要求全公司的管理者精熟這方面的技術。

這些保有當地文化特色的分公司享有高度的自治權。殼牌石油公司在剛成立時，它的管理者就必須學習以共識來營運，因為這些來自不同國家與文化的人，無法以自己認為是對的想法，強加諸來自別國的同仁。當殼牌石油成長，全球化範圍更廣時，跨文化間的共識之建立，更為需要。但在動蕩的七十年代初期，殼牌石油共識管理的傳統遇到了瓶頸。他們開始對於真正的共識有了新的了解，就是必須建基於共有的心智模式上。殼牌石油前資深企畫人員瓦克（Pierre Wack）在《哈佛商業評論）（Harvard Business Review）上發表了幾篇很有影響力的文章。他回憶殼牌石油在探索心智模式方面的情形：「除非我們能夠影響重要決策者對於實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。」

為什麼他們拋棄這樣一個成功的實驗？原因是深植在公司管理傳統之中的心智模式。每一位生產主管都心知肚明，如果此時站出來對堆積在倉庫未出售的貨品負責，將自毀前程。每一任的最高主管都在鼓吹控制存貨的信條，儘管進行了這個新的實驗，舊有的心智模式仍揮之不去。其實不只是系統思考會碰上這種推展上的阻力，所有新的管理理念或方法都會踢到「心智模式」這塊隱在暗處的頑石。

從企畫中學習

除了未來情境法之外，殼牌石油繼續實驗各種不同攤出心智模式的工具。包括第四章到第八章介紹的系統思考工具，和第十八章「微世界」所敘述的電腦模擬能力，以及許多其他「軟性的系統工具」——用來處理管理者的心智模式中無法量化、卻是最重要的一些變數。

殼牌石油的幾個特點，使它成為一個實驗心智模式的絕佳環境。它原系皇家荷蘭石油公司與總部在倫敦的殼牌運輸貿易公司，雙方經由協定，在1907年組合而成，是一定跨文化的公司。殼牌石油現在全球擁有100家以上的營運公司，由不同文化背景的管理者領導。

儘管讀了不少阿吉瑞斯的著作，當我與麻省理工學院研究小組的六位成員，在一個非正式的聚會中，第一次看到阿吉瑞斯使用他的方法時，我並沒有把握自己會學到什麼。阿吉瑞斯做了一九*九*藏*書個引人入勝的示範，那是行動科學者所稱的「行動中的反思」（reflection in action）。阿吉瑞斯要每個人詳述跟客戶、同僚，或家庭成員發生的衝突。我們必須回憶的，不僅是以前和這些人說過的話，也包括當時想說而未說的。當阿吉瑞斯開始講評這些個案，我們馬上看出自己思考上的一個盲點：我們對於他人言行所做的粗淺而概括性的想法，決定了我們回應的言行。然而，我們從來不把這些概括性的想法提出來與人溝通。我可能認為：「傑克不相信我是個有能力的人」，但是我從未直接向傑克問起這件事情。我只按照自己認定的想法，不斷嘗試使自己看起來值得讓傑克尊敬。或者我認為：「王經理（我的上司）沒有耐性，喜歡簡單而立刻見效的方案。」於是我就按照自己所認定的想法，提供王經理一些簡單而且快速見效，但卻是我認為不能觸及問題核心的解決方案。

●「兼顧探詢與辯護』（balandcing Inquiry and advocacy）（彼此開誠布公探討問題的技巧）

這些未來可能的情境經過細心的設計，由殼牌石油管理者現有的心智模式開始出發，先讓大家看到目前大家習以為常的「石油業將像往常那樣繼續下去」的看法，它的背後是以對全球地緣政治與煉油工業特質所作的假設為基礎；然後他們說明這些假設在不久的將來不可能站得住腳。他們請這些管理者徹底思考，在這個新的情境中，自己必須如何處理可能的狀況，以協助管理者開始建立新的心智模式。譬如，如果價格上升、需求成長減緩，煉製廠的擴建就必須慢下來，同時長期的石油勘探必須擴展到新的國家。此外，如果石油價格愈來愈不穩定，各國將有不同的反應。有些具有自由市場傳統的國家，將讓價格自由上漲；而採取市場管制政策的國家，將努力維持低價。因而，必須進一步地使殼牌石油在各國的子公司加強因應當地狀況的能力。

心靈的新科學

漢諾瓦的總裁歐白恩說：「傳統威權組織的信條是管理、組織與控制，學習型組織的信條將是願景、價值觀與心智模式。健康的企業將是一個能夠以整體的方式，把人們彙集起來，為現在所面對的任何狀況，發展出最完善的心智模式的公司。」歐白恩與他在漢諾瓦保險公司的同僚探索心智模式的過程，與殼牌石油同樣的漫長，但是幾乎在每一方面都大為不同。

其中特別是「開放」（openness）與「實質貢獻」（merit）這兩項價值觀，在引導漢諾瓦發展管理心智模式的方式，扮演極重要的地位。「開放」被視為可克服會議中人們不願把真正想法說出來的毛病。「實質貢獻」是指在作決策時，要以組織的最高效益為依歸，這是對於漢諾瓦官僚體系中邀功作秀、追求升遷和求名位風氣的解毒劑。當開放與實質貢獻成為主導的價值觀，那麼一個深深的信念便逐漸形成：如果人們變得更能攤開心中各種不同的觀點，並且有效地討論這些觀點，那麼決策過程的蛻變是可能的。

在短短几分鐘之內，我看到整個小組反思及說話的警覺程度大幅提升；此非因阿吉瑞斯個人魅力，而是他以純熟的技巧逮到那些概括性的想法。接著在下午進行的主題，是引導參与者看看個人行為背後、難以察覺的推理模式，以及那些模式如何不斷使我們陷入困境。我從未像這樣赤|裸裸地面對那些在背後影響自己言行的心智模式過。但更重要的是，我發覺經過適當的訓練后，更加能夠察覺自己的心智模式和它們如何運作。這是一件令人感到興奮的事情。

這令該公司的最高主管非常驚訝，於是開始按照研究小組的建議實施新的政策。從此，在訂單下降的時候，他們仍維持正常的生產量，並嘗試改善交貨的情況。在1970年經濟衰退期間，這項實驗發揮效用；因交貨的速度加快，滿意的顧客續購率增加，使公司的市場佔有率提高。主管們非常高興，並因而成立自己的系統小組。可惜的是，這個新政策從未深入人心，改善只是一時的。後來景氣復甦，主管們就不再注意維持交貨服務的水準。四年之後，當石油輸出國組織引發更嚴重的經濟衰退時，他們又恢復採用原先大幅減產的政策。

●通用的事業是以獲取利益為首要。

稍後我得悉原來漢諾瓦的歐白恩和他的管理團體，早在十年前就運用過阿吉瑞斯的方法。歐白恩說：「阿吉瑞斯使我們體認，儘管我們都想要以開放及有建樹性的方式來討論那些重要課題，我們還有很長的路要走。在某些情形下，阿吉瑞斯的方法痛苦地揭露了我們大家都心照不宜的自我防衛遊戲。阿吉瑞斯對於真正的開放及反思所要求的標準非常高。然而他也不是只要求把一切都告訴別人，他示範的是如何切入困難的課題，以便大家都能從中學習的一種技術。如果我們要實現開放與實質貢獻這兩項核心價值，顯然這是重要的新課題。」實際貢獻、開放、分權

行動中的反思

在阿吉瑞斯、貝克特等人的影響下，漢諾瓦漸漸自行發展他們改善心智模式的技巧。透過訓練、頻繁的報導，以及不斷的練習，該公司努力建立起自我省思、攤出和共同審視心智模式等基本技巧的基礎，其中包括：