喬伊：絕對沒有錯！那就是問題，就是我無法容忍的偏見。請不要借口是在保持研究工作的單純。

系統基模的運用

二、視彼此為工作夥伴：我們要求每一個人把他的職位棄之門外。這次的集會是不分等級的，但是輔導者是一個較特別的角色，他使我們的匯談循正確的軌道進行下去。

所有的人：是啊。

消除習慣性防衛所需的技巧，基本上與在「捨本逐末」結構中增強「根本解」的技巧是相同的，也就是反思與相互探詢的技巧。以探詢的方式討論問題的原因時，個人應毫不隱藏地攤出自己的假設和背後的推理過程，並鼓勵別人也如此做。如此一來，習慣性防衛便無從發生作用。

深度匯談的集會可以讓團體聚在一起「演練」匯談，以及發展它所需要的技巧。這樣一個集會包括下列基本條件：

在真正共同願景的面前，習慣性防衛變成只是目前現況的另一個面向。就像在「自我超越」一章所談的，結構性衝突之所以會危害個人或組織成長，是因未被察覺。一個忠於真相的團體，有勇氣承認自己的習慣性防衛，則習慣性防衛就開始成為一種動力的來源，而非阻力。

在中古時代流行的鍊金術，是嘗試把最普通的鉛，變成最珍貴的黃金。學習型團體也是在演練一種特殊的鍊金術，把具有潛在分裂作用的衝突與防衛變成學習。他們透過自己的願景與技巧來試煉。並透過深度匯談，成員得以真正體認範圍更廣、可產生巨大作用的團體智慧和共同願景。除此之外，團體也需看清現況的真相，他們的學習能力才得以更紮實。當然，反思與探詢的技巧也是不可缺少的；因為當防衛出現的時候，他們是否能繼續以學習來改善問題，將視是否有此技巧而定，否則他們還是會故態復萌。

除非團體共有一種可供描述複雜性的新語言，否則這樣的情況不可能獲得改善。今天，企業惟一的共同語言是財務會計。但是會計是用來處理細節性的複雜，而不是用來處理動態性的複雜。它提供企業財務狀況的片段，卻未說明財務狀況是如何產生的。今天，雖然有一些工具與架構，提供在傳統會計這項語言以外的選擇，包括競爭分析、全面品質與情境企劃（由殼牌石油公司所發展而應用，尚未普及），但是這些工具都無法處理動態性複雜。

削弱癥狀解的方法之一，是先行減低防衛反應對情緒上的威脅。譬如，如果泰德對於在總公司上級主管面前坦然承認他自己沒有把握，或上級主管們對泰德坦然說出他們心中的疑問，這樣在發生習慣性防衛的時候就處理它們，便可以削弱癥狀解。習慣性防衛只有在禁止討論的環境中才會強而有力；或只有當團體假裝自己沒有習慣性防衛，像鴕鳥般對問題視而不見，才會受困於習慣性防衛，一旦開放討論，它們就會「見光死」。

這次深度匯談的結果對電腦資訊公司來說是非常有收穫的。首先，研發與行銷之間長達三十年的不和開始痊癒。其次，行銷部門不再需要單打獨鬥地去擴充產品系列，因為研發部門對此也感興趣，並想要加入購併的研究，以及開發不是掛該公司商標的產品，成為搭配產品計劃的一部分。神聖不可侵犯的該公司商標，不再限於用自己研發部門開發的產品，而是基於市場考量加以使用。研發部門的最高主管跳脫出該部門獨自負責創新的舊有刻板印象。照他的看法，其他單位都是應該平等對待的創新夥伴，不論是在製程創新、在了解客戶需要，以及在企業管理，都是如此。

主題：特別會議

喬伊：歡迎光臨研發的世界（研發的投資都是無法立即回收的）。

虛擬世界的演練

喬伊：我想提供一個怎樣看產品策略的方式。我今天提出的這個產品策略可看作比腕力。實際上我們已經演變成一個雙頭產品策略，而從未有人公開指陳過。形成這雙頭政策的原因，是我們並未真正把組織內各方面的人集合起來，一起去了解我們的產品到底在自製與購買上應有怎樣的比例分配。一批人把錢花在甲項產品計劃上，而另一批人因觀點不同，把錢花在乙項產品計劃上。這個雙頭政策總是沒有合而為一的時候。事實上，應該有一個統合研發與行銷兩方意見的上層產品策略。在這個產品策略之下制定自製或購買的決策。

團體學習是一種屬於團體的技巧，無論再努力都無法單獨學習。一群富才幹的學習者，未必能夠成為一個學習團體，好比一群有天分的運動員，未必能成就一個傑出的運動隊伍一樣。在學習型團體中，人人都在學習如何共同學習。

查理：在決定自製與購買比例時，我也曾不斷重複思考這個問題。它出現不協調的原因，是我們一方面把焦點放在解決問題，即由研究帶動的策略，在另一方面，對於公司沒有生產的產品，我們又透過購買其他工廠的產品來補足產品種類。之所以會有購買其他工廠產品的決定，是因為這比研發導向的政策更能回應市場反應。另一個原因是，我們想要研究工作保持單純。

學習型團體以整體的觀點來處理習慣性防衛。一般總把防衛看作是別人行為造成的，然而其槓桿點應在於辨認習慣性防衛是共同造成的，並找出自己在產生和持續習慣性防衛時所扮演的角色https://read.99csw.com。如果我們只「在外面」找尋習慣性防衛，而未能看清它們是「在裏面」，那麼我們愈是努力對付它們，只會愈激起更強烈的防衛。

習慣性防衛的強弱，可能是問題的困難度與重要性的指標。防衛的強度愈高，問題往往也愈重要。習慣性防衛如果處理得當的話，它可以為彼此的思考開一扇窗。當團體能夠以「自我揭露」和「兼顧探詢與辯護」成功地處理防衛時，團體的成員就開始更加看清彼此的思考。

我相信團體學習的修鍊在今天已經具備突破的條件，因為我們已漸漸學會如何「演練」。特別是，有兩種不同的「演練場」正在發展中。第一種是在團體中練習深度匯談，以結合眾人的智慧，使團體智商高於個人智商。第二種是建立「學習實驗室」（learning laboratory）與「微世界」（microworld），在電腦支援的環境中，團體可學習面對複雜企業狀況的動態，我們將在第十八章介紹這種演練場。

習慣性防衛愈是「有效」，背後的問題就愈不易彰顯，問題也因此得不到有效的解決，這使得原本就發發可危的情況，更加惡化。這是因為他們並未運用學習來解決根本問題。在這個例子中，由於他們沒有採取真正的對策——如何擴大客戶群，問題因而更加惡化。就像所有捨本逐末的結構一般，團體愈是訴諸習慣性防衛，就變得愈加依賴它們。阿吉瑞斯指出，當習慣性防衛成功地消除了眼前的痛苦，它們也同時阻礙我們獲悉怎樣消除造成痛苦的根源。

發文：約翰·麥卡錫

喬伊：我完全相信。

為了體認團體習慣性防衛的影響是如何重大，這裏以某公司成立不久的部門ATP產品的真實個案為例。這是一傢具創新性、高度分權的公司。泰德年方33 歲，為該事業部門總經理，對公司的「自由」與「地方自主經營」這兩項價值觀深信不疑，且篤實力行。他對本部門的ATP產品有強烈的信心；該產品是以新的印刷電路板技術為基礎發展出來的。他非常熱心，是員工當然的拉拉隊長。因而他的管理團體成員工作格外努力，分享他對ATP前景的熱忱。

三、探詢的精神：我們希望大家探索自己看法背後的思考，也就是自己可能持有的更深層假設，以及導致他們產生這些看法的證據。所以不妨以這樣的問題開始探詢：「是什麼導致你說出或相信這個？」或「是什麼使你問起這件事情？」

熊恩所描寫的建築師及其他專業人士對於虛擬世界的熟練的操控，與籃球隊或交響樂團演練的情形十分相像。他們變化行動的步調，譬如放慢音樂或以慢動作進行比賽。他們分離各個構成部分，並簡化複雜性；譬如分開演奏各個小節，或在沒有對手球隊的情形下進行比賽。或可重複演練，譬如一再重複演奏同一個小節，或一場又一場的練習比賽。

喬伊：我很同意這個看法……。

三、厲行這些基本規則，以便在有人發現無法「懸挂」自己的假設時，團體可辨認出現在進行的是「討論」，而不是「深度匯談」。

哈德里：同樣的，其它部門的人也有這種感覺。

菲力普：讓我們今天打開天窗說亮話。我可以告訴你們什麼總是困惑我，讓我夾在行銷和研發兩個單位間難以自處。我們總是將自己定位成「由研髮帶動產品的公司」。當我們給自己這樣定位時，我們有點是說任何產品，要是沒有本公司投資在創新性的研究，就不是本公司的產品。不管怎麼樣，我們已經用那個方式架構自己……。

系統思考的觀點和工具對團體學習極為重要。

總公司主管也被一個類似的束縛綁住了。總公司也關切ATP的客戶群太過狹窄，有些總公司主管私下質疑泰德的計劃並不能提升公司長遠經營的能力。但是這些主管既不願破壞公司向來尊重部門總經理經營許可權的價值觀，同時也不願使泰德難堪，所以他們只作間接的批評或保持緘默。

一個能夠學習的團體所表現的特徵，並非沒有防衛，而在於面對防衛的方式。一個下定決心學習的團體，不僅必須承諾要忠實地敘述外面的情況，在面對本身內部所發生的事時，一樣要說實話。為了進一步看清真相，我們還必須看清自己用來遮蓋真相的策略。

因為我們以簡單而明顯的方式來看這個世界，造成我們深信簡單、立竿見影的解決辦法，而汲汲於找尋簡單的對策，佔用了許多管理者的時間。福特阿爾發專案（Project Aloha）的負責人馬諾吉安（John Manoogian）說：「這種發現問題與找出對策的心智，造成必須使用一個接一個沒完沒了的短期對策，看起來好像使問題消失了，但是問題事實上卻一再回來。」

前不久，美國電腦資訊公司（Data Quest Drives，一家磁碟機與電腦周邊設備製造廠商）的管理團體曾舉行過一次深度匯談集會。前面曾經提過這家公司素有科技創新之良好市場形象。但這家公司內部最近有了些改變；除了改由研發部門帶頭以外，此公司深具魅力的創辦人，在領導公司成長三十多年以後，最近退休了。新的管理團體在第一年時勉強維持業務成功，之後情況便開始坎坷。新任總裁麥卡錫（John Mac-Carthy），除了面對秉承前人傳奇read.９９csｗ•com性成功這個令人望而生畏的挑戰，還要面對更為艱苦的業務狀況（市場整體已經供過於求），以及在工作上還未凝成共識的工作夥伴。

當修鍊到相當程度的時候，能量與洞察力開始顯現。習慣性防衛實際上就像一座保險箱，過去我們把集體學習的能量鎖在裏面。現在，經由修鍊，這座保險箱的鎖被打開了，洞察力與能量被釋放出來，可用來建立共識，並且朝向團體成員真正想創造的事情推進。

團體技巧的養成，比個人技巧的養成更具挑戰性。這是為什麼學習型團體需要「演練場所」和練習方式，來讓他們發展集體學習的技巧。缺乏有效的演練，或許是大部分的管理團體無法成為有效學習單位的主因。

如阿吉瑞斯所說，習慣性防衛是對一項問題的反應；這裏問題被定義為「已經知道的」和「需要知道的」兩者之間的「學習差距」。彌補此項差距的 「根本解」是探詢，因為它能逐漸導致新理解與新行為，也就是學習。但是學習新事物對某些成員而言是一種威脅，因此個人與團體會對威脅作出防衛性的反應；這便導致「癥狀解」：用習慣性防衛來降低認知上的學習需求，以消除學習差距。

團體學習與系統思考

當這些系統基模被用來討論複雜和有潛在衝突的管理問題時，總是能夠使交談更客觀，談問題的「結構」，也就是產生影響的那些整體的力量，而不是談個性與領導風格。原本難以啟齒的問題，能夠以不帶影射管理無能，或隱含批評的方式提出來。大家會問：「是不是把擔子從擴大客戶群，轉到對現有客戶的銷售？」「如果是這樣，我們怎麼知道？」當然，這正是為複雜性而設計的語言帶來的好處，它能客觀而不情緒化地討論複雜問題。

我想大家都充分了解，目前公司正在加快改變的速度，在我們的策略與執行計劃定案之前，我需要聽取你們的意見。我相信還有機會讓我們增進彼此的了解和推動變革的方式。

這家公司出了什麼問題呢？問題在於管理者一方面對自己的產品深具信心，另一方面卻為了取悅總公司，而設定了一個在內部並不能完整搭配的積極成長目標，銷售人員因此產生了很大的業務壓力。為了纖解壓力，銷售人員以和少數幾家關鍵客戶建立大量而急速的交易作為因應，因此對這些客戶的依賴日深。當這些客戶有幾家碰到營業問題時，該公司也就難逃劫數了。

一、懸挂假設：基本上我們往往只採取一個立場，並保衛、堅持這個立場。其他不同意的人則站在相反的立場，結果是產生意見兩極化。在這個聚會裡面，我們所想要的，是檢驗在我們的方向與策略背後的假設，而不是尋求保衛這些假設。

系統思考的工具對團體學習也同樣重要，因為管理團體的每一項主要工作，如發展策略、塑造願景、設計政策與組織結構等，實際上都需要克服無比的複雜性。此外，這個複雜性並不是靜止不動的，而是不斷在改變。

麥卡錫：那是以研究為基礎的定義方式之一。你是否知道另一個定義方式？就是如果不是新產品，本公司沒有人會對其進行研究發展。

菲力普（人力資源副總裁）：我想這是使我們陷入衝突的原因。

管理團體因為集合各種機能，一旦發生這種問題，情況便更加嚴重。團體中的每一位成員都有他自己慣用的直線式心智模式，而每個人的心智模式都只專註于系統的不同部分，每個人都強調不同的因果鏈。因此在一般的交談之中，共有的系統圖象不可能以整體顯現，所以討論出來的策略常是七折八扣之後的妥協，且以晦暗不明的假設為基礎，充滿內在的矛盾。如此的策略如何能讓組織中其他的人了解？更不用說如何加以執行了。團體的成員真像是在摸象的盲人，每一個人都知道他摸到的部分，每一個人都相信整隻大象必定看起來像自己所接觸到的部分那樣，每個人都覺得自己的了解才是正確的。

研發主管喬伊與行銷主管查理，兩個人維持友善卻保持距離的關係已經有十年多。兩個人對此公司的成就深感自豪，並對該公司「參与式管理」 （Partlclpatlve manasement）及對人與組織的理想，有高度的認同和承諾。然而，兩人陷入一種難以自拔的衝突之中，這種衝突壓制了該公司磁碟機持續成長的力量。研發部門被看作藝術家、設計家和創造者。行銷則被認為（甚至自己認為）是次一等員工，必須在混亂中跟各地設備老舊又斤斤計較的經銷商以及憤怒的顧客打交道。

建議的基本規則

喬伊：我可以再說嗎？

喬伊：我從來沒說過那樣的話……現在，我可否換個方式來說？我認為我們是一家研究導向的產品公司，這項宣示是正確的。我堅信本公司的成功，部分取決於高超的產品技術。看到任何開始侵蝕這個方針的事情都讓我驚恐。我們必須有好的服務與產品，但這並不表示得到好產品只有一種方式。我們缺乏一個配合良好且同心協力的流程，我們必須建立這樣的流程。

最後，當團體成員學會如何運用、而不是排斥自己的習慣性防衛，他們建立了處理自己防衛心態的信心。習慣性防衛使成員受困，並損耗他們的心神和精力。所以當團體成員超越了妨礙學習的障礙——這些被許多人認為是無可避免的、甚至是組織本質的障礙——九_九_藏_書之後，他們獲得一種實際的經驗：也許現況中的許多其它問題，他們也是有力量加以改變的。

一、把「團體」所有的成員集合起來（這裏「團體」指彼此需要，並一起行動的一群人）。

或許管理團體最大的一項障礙，是他們使用本來只是為了很簡單的靜態問題而設計的「語言」，來應付複雜、動態的實際情況。對此，管理顧問基佛說：「企業的實際狀況是由多個同時發生、相互依存的『因—果—因』關係構成的。一般語言從這個實際狀況抽離出簡單、直接的因果關係。這是為什麼管理者老是往槓桿作用低的方向尋求對策。」例如，如果問題是產品研發的時間太長，我們就雇更多的工程師來縮短時間；如果問題是利潤低，我們就降低成本；如果問題是市場佔有率下降，我們就削價來提高市場佔有率。

他們的做法是自我揭露，並以詢問的方式探究自己和別人防衛的原因。例如，他們可以這樣說：「我覺得這個新提議不妥。你或許也有這種感覺，能否幫我看看這個不妥的感覺來自何處？」或「我所說的合理嗎？我的溝通方式是否太過強硬或主觀？但是我想聽聽你的觀點，這樣我們可以對狀況有一個更加客觀的看法。」這兩段話都承認講話的人感到不妥，而邀請別人一起探詢原因。

研發與行銷兩種不同的文化，反映在公司的許多衝突之中。譬如，喬伊和查理各有他們自己的產品預算；前者的預算用來開發新產品，後者的預算用來購併一些規模較小的公司，以補足該公司產品線的產品，並且使公司在市場上更有競爭力。然而沒有整體的計劃來統合這兩個單位。行銷部門覺得研發部門對整體的客戶需求未能適時反應，而負責與客戶直接接觸的行銷部門，卻要收拾殘局。研發部門卻認為自已被排除在重要的產品計劃決策之外。然而當深度匯談逐漸展開后，喬伊急切的建言讓大家吃了一驚，因為大家都假設研發部門十分重視它的自主性。

四、誠懇鼓勵團體成員提出最困難、敏感、具衝突性、而對團體工作非常重要的議題。

如果該公司管理者同樣能夠看清楚和討論這個結構，應當能夠更有效地提出他們對泰德管理方法的關切，而不是掙扎著要如何提出不表支持、卻不傷害泰德的看法。他們只需畫出兩個回饋環，彼此相互探詢誰有辦法更有信心地使擴大客戶群這個根本解得到充分的注意。

削弱癥狀解

喬伊：我也不喜歡那樣。

用什麼方法可以降低習慣性防衛呢？多數「捨本逐末」結構，槓桿點所在位置有兩個可能的方向：一、削弱癥狀解，二、增強根本解。

增強根本解

混亂的改組才告複原，管理團體接到總裁麥卡錫的信函，邀請他們參加一個為期兩天的聚會，信函內容如下：

麥卡錫：我想我們討論到了一些重點了。我們前面所說的是本公司過去被鎖在一個觀念里，認為能夠使我們出色的只有產品的研究發展，這造成內部很大的緊張關係。我想喬伊幫助我們認清，基本上我們應該提供客戶需要的任何產品。我建議我們可自購買子公司開始，讓公司起步。但還有一種說法認為：「一旦是本公司研究的產品，就必掛上本公司的商標。」然而這種說法並不表示，不是出自本公司研發單位的產品，就不能掛上本公司的商標。要掛上什麼標籤應該是一個行銷決定，視你嘗試的定位是什麼而定。那是很有幫助的……，因為一項不準備掛公司商標的產品，你根本就不會考慮開發。

如何降低習慣性防衛？

系統基模為管理團體提供了一種有效處理複雜性語言的堅實基礎。例如泰德公司ATP團體如果精於運用基模，他們的交談自然將轉向背後的結構，將愈來愈不受緊急事件和短期對策的左右，並進而看出他們那種狹隘的、只專註于達成每月及每季的銷售目標，將來會導致什麼樣的後果。特別是如果他們能體會出自己行為中「捨本逐末」的結構：逃避開發新客戶的根本解，而採風險較低的、銷售更多產品給現有客戶的癥狀解，將導致更加依賴少數幾家客戶。

鮑姆在深度匯談方面的著述，處處透露著整體觀點的訊息。事實上，一條貫穿鮑姆著述的縱軸，是進一步闡揚物理學「整體性」 （wholeness）的觀點。鮑姆對當代思潮對集體思考的污染，批評最甚的是「分割」（fragmentation），也就是把事情分解開來的思想趨勢。

這次聚會的安排，先是進行一系列的深度匯談，幫助我們釐清執行關鍵策略背後的假設、方案與責任。我們有一個看法，認為只有透過大家的集思廣益，在執行變革計劃時，才能步調一致，而不會有含糊不清的地方。這兩天聚會的目的，是徹底思考此刻我們所面臨的重大課題，以了解彼此的看法。

所以如果團體中的成員都能精熟系統基模語言，則效果非凡；而以團體的方式來學習這種語言，學習的困難度也確可降低。如鮑姆所說的，語言是集體的。學習一種新語言的意思就是學習如何使用此種語言彼此交談。學習一種語言，沒有比使用它更有效的方式。團體開始學習系統思考語言的情形，也是如此。

虛擬世界的精神，在於它容許有實驗的自由。行動的步調可以放慢或加快。在真實世界發生速度很快的現象，在這裏可以放慢來看，仔細地加以研究。原本時間拉得很長的現象，在ｒｅaｄ•9９cｓw•ｃｏｍ此可以「壓縮」，以更清楚地看見某項行動的後果。在虛擬世界中，沒有不可逆行的行動。在真實情況中不能逆轉或重作的行動，在此可以無限次重來。環境中的改變在此可以完全或部分被消除。複雜的現象可以經由整理在真實世界中糾纏不清的變數而予以簡化。

備忘錄

學習如何「演練」

這個聚會與其說是企圖作出決定，不如說是一個檢驗這些決定背後方向與假設的安排。我們還有另一個目標，就是大家在一起視彼此為工作夥伴，把所有的角色與職位棄之門外；在這次深度匯談中，我們應該平等相待，視大家都是對彼此所考慮的狀況有相當了解的人。我們把這次集會看作在我們之間建立持續深度匯談的第一步。我們的經驗已經顯示，從事深度匯談需要演練，我們應當期待從這次的聚會中學習如何練習。以下幾項基本規則是很有幫助的，我們邀請你盡最大可能在深度匯談中應用這些規則。

為什麼這個部門的管理團體核准讓這個風險極高的策略執行？為什麼總公司的領導階層不介入，建議這位年輕的事業部l『了主管分散他們的客戶群？他們問題的核心是深藏在一個「捨本逐末」結構中的習慣性防衛，如圖12—5所示。

泰德和ATP其他管理者都被他們自己特有的習慣性防衛束縛住了。有幾位管理者曾經表達他們對依賴少數幾家大客戶的擔憂。當這項問題在會議上提出的時候，每個人都同意那是一項問題，但沒有人對這項問題採取任何行動，因為每個人都太忙了。由於泰德對ATP產品有著無比的信心，所訂定的成長目標又深具挑戰性，使管理者產生了強大的業績壓力，他們積極擴大產能，這又產生不斷接新訂單的壓力，而顧不得這些新訂單從哪裡來的。

他們的努力得到回報，訂貨連續幾年快速成長，1984年銷售達2O00萬美元。如此快速成長的原因，是兩家主要的迷你型電腦製造廠商對此公司的技術深具信心，因此將該公司的電路板納入他們硬體新產品線的設計，並大量生產。但是，1985年在迷你型電腦產業不景氣的打擊下，這兩家製造廠商暫停此新產品的生產，使該公司預估的訂貨減少50％。1986年景氣並未回升。泰德終於被解除部門總經理的職務，重任工程主管。

學習型團體的煉全術

喬伊：事實上我們現在是在反其道而行，這比做得不夠好遠要嚴重。

查理：還有一點就是在我們的行銷與研發部門之間，沒有有效的溝通方式。事實上，兩個部門愈來愈疏遠。如果我們想要朝向滿足顧客需要的方向努力，必須有一種方式讓這個訊息在公司各角落都被看見。

如果沒有一種共同的語言來處理複雜性，團體學習是有限的。如果團體中只有一位成員比其他成員更有系統地看問題，此人的洞識將很難被接受。只因為其他的成員是以我們日常慣用的直線式語言來思考，根本無法看到整體的關係。

麥卡錫：所以現在令我們困擾的是，如果所作的投資不能即刻得到回收，這個單位就招致嚴厲的批評。

查理：唉……我只是坦白說出我們確實這麼想。也許還有更好的方式去做這件事情。但是我確實這麼認為：在過去有幾次我們決定不在研發上面投資目前市場流行的普遍機型，因為那不是創新的。我們想把有限的資源與才能分配在公司的市場形象上面，那就是研究、創新、產品領導……所以我們才向外面買普遍的機型。

哈德里：你剛才詢問為什麼在研發與行銷之間存在緊張關係？事實上，在製造與財務之間也存在緊張關係。我認為這些緊張關係部分源於組織的控制結構。我今天最大的收穫是，原來並不只是我們這個部門有這種感覺，原來大家都是在類似的處境。整體而言，我們的組織偏向以控製為導向，由上面在控制，我似乎難以插手，這讓我在過去有很大的無力感。現在我準備跳過他們來好好地做些事。

泰德也曾對自己的方案感到猶疑不定。他以前不曾擔任過事業部門總經理的高階職務，很渴望這次能證明自己的才能。由於不願讓部屬和上司們失望，所以他絕口不談自己對設定積極成長目標的不安。

雖然習慣性防衛對團體特別有害，然而，如果真正有學習的決心，團體正是轉化個人習慣性防衛的最佳場所。所需要的，正是前面再三提出的，是一個我們真正想要的願景，其中包括企業的績效、希望如何在一起工作，以及坦誠地說出「目前狀況」真相的決心。在這個意義下，團體學習與建立共同願景是一體兩面的修鍊。這兩項修鍊自然可結合形成團體的創造性張力。

麥卡錫：我想我們基本上都贊同這個看法。

有趣的是，企業團體中少數幾個能長時間在一起不停學習的例子，似乎正好都是以有效的虛擬世界來運作的。例如，現代廣告的運作便是以一個富創意團體的概念為基礎，即專案負責人、廣告設計、與廣告撰文三者在工作上密切配合，集思廣益，而創造出新構想。他們往往是一做好幾年。這些團體的配合如此密切，最後常常發生隊友一起跳槽到別家廣告公司，而非各奔前程。廣告團體之所以特別，是他們在一起演練的一貫性與密集性跟籃球隊成員沒有兩樣。他們共同激蕩腦力去構想，然後實驗這些構想，以情節板（storyboard）或模擬場景不斷測試，最後提出簡報——先向九*九*藏*書上級簡報，然後再向客戶簡報。

阿吉瑞斯又說，習慣性防衛常被人刻意地隱藏起來。這是因為一般的輿論都贊成開放，而認為防衛是不好的，使大家不願意承認自己有習慣性防衛的心態。如果泰德的總公司主管曾經說出自己心中的想法是為了避免引起衝突與尷尬，所以未曾當面指出泰德計劃的缺失，他們必然已經避免了這個想法。同樣的，如果泰德能說出：「我是在逃避使自己看起來軟弱無能」，他的防衛策略將不會持續太久。但是沒有人說出這些感覺，因為說出事實的恐懼使每個人一開始就採取習慣性防衛。

「演練」到底是什麼？熊恩在他的《反思的實行者》（The Reflective Practitioner）一書中，把他所認定的重要演練原則，比喻為在一個「虛擬世界」（virtual world）之中做實驗。虛擬世界是一個「依真實世界所建構的表徵」，它可能像建築師的素描簿那麼簡單：在這上面，他們可以畫圖，以空間語言談論他們的提議，留下建築物式樣的藍圖。因為圖畫可顯示出最初憑空想象時，沒有預測到的問題，具有實驗的功能。

查理：從這裏我想提出兩點看法。在我看來，有些我們委託外麵廠商製造的產品也可考慮是否由你們來發展；而有些由你們發展的產品則可考慮是否授權其他公司製造，以免浪費本公司的研發資源。我始終認為毫無彈性的自製或外包，與商標政策是不合理的。

麥卡錫：現在或許我們應有另一種想法：我相信查理在市場和配銷方面所做的一些工作（發展本公司獨家經銷商的新網路），跟研發部門所進行的一樣重要。

但是如何使問題變得可以被討論，是一項巨大的挑戰。嘗試「治療」別人的習慣性防衛，幾乎一定會受到還擊。例如，質問某個人為什麼表現出防衛的行為；幾乎毫無例外的，對方的第一個反應是抗議：「我？我並沒有防衛的行為！」而向別人提出此問題者，似乎並不了解如此的問法反而只會加強對方習慣性的防衛。一個巴掌拍不響；如果我們認為別人有習慣性防衛心態在作怪，極可能我們是這個習慣性防衛互動結構的一部分。有技巧的管理者知道如何處理防衛、而不會導致更加防衛的情況。

說實話的恐懼

團體學習要定期有這類演練。但是目前的管理團體通常欠缺這樣的演練。他們對於各種構想確實有過概念性的辯論，也很了解彼此的意見。但是缺少類似情節板或排演的動作。企業團體的主要工作成果，是針對特定的狀況（往往在很大的時間壓力下）進行辯論和作出決策，而且每一個決策一經作成就是最後決定；並未對決策進行實驗，也很少有機會對其他解決方案再加評估，或再回頭以團體的方式反思如何能共同達成更佳決策。

喬伊：那很好，我不明白為什麼這還用說。但是這裏面還有一件令我困擾的事情，不知道你們能不能幫我想想看。我覺得自己好像被套上馬鞍，必須代表本公司研發部門過去的傳承。我一直無法接受這點。我發現我愈是拚命把公司向前推進到新的境界，你們就愈想把我們拉回原地！這對我們而言是一個兩難的困局。

二、說明深度匯談的基本規則。

在這兩天的期間，許多以前鎖在心中的問題被釋放出來了，溝通的障礙降低了，不和也痊癒了。更重要的是，研發部門與行銷部門兩單位之間的關係因而改善。

哈德里（製造部門副總經理）：但是那也是在宣示全公司都是由研究帶動的，不僅是研發部門帶動的，包括可能出自公司的其他部門的創新構想，並非全部都透過研發部門。

這些存在於ATP其它管理者、總公司與泰德心中的困擾與矛盾，被掩蓋在習慣性防衛之下，因而從未獲得化解。ATP的管理團體礙於泰德對於成長目標的熱切，始終未採取應有的行動。總公司的管理者礙於公司的價值觀，也始終未能對泰德提出應有的忠告。泰德則是雖需要幫助，但是又不想顯得沒有自信的樣子。以該公司強調的互相支援、同志愛及一體的精神，這些困擾原本應該有許多處理的方式，但卻受困於習慣性防衛這個組織中的隱形牆。

它的做法是，如果我們將習慣性防衛當成一種團體學習停滯了的信號，那麼習慣性防衛也可成為在建立學習型團體的過程中一個親密的戰友。當我們是在防衛的時候，縱使我們無法充分斷定防衛的來源或模式，多數人還是覺察得到。學習型團體的實用技巧可以用於辨認下列的問題：別人是否對自己的假設加以反思？是否探詢彼此的思考？是否先攤出自己的想法以鼓勵他人探詢自己的想法？當我們感覺自己在防衛、逃避問題，或思考如何保護某人或自己，表示我們應該重新努力學習的時候到了。但是我們必須學習如何辨認這些訊號，和學習如何承認防衛而不會激起更多的防衛。

哈德里：我們也嘗試把本公司往前推進，但似乎又被拉回原地，因為「除非透過研發部門，否則不算是研究導向和創新。」這個說法把我們困住了。

其他人：當然。

我們把深度匯談集會看作「演練」，因為它們的設計是用來培養團體技能。這樣的集會產生的結果是極為重要的。

菲力普：你說對了！無論我們在董事會上主張要有上層策略方向也好，決定是自製或購買也好，仍然必須是由研究發展帶動的；因為公司的政策就是創新。