除了在個別大城市可以進行直銷外，絕大多數的城鎮市場均需通過經銷商來完成「最後一公里」的銷售。廠家與經銷商之間的控制與反控制便成為營銷中「永恆的主題」。一個軟弱的經銷商固然無法達到廠家所期望的目標，而一個處於強勢的經銷商則可能讓廠家成為「終端的奴隸」。當長虹彩電起步之時，曾採用大戶包銷的模式，國內各地的大經銷商對長虹成為彩電業的龍頭起過不可低估的作用。然而，當大戶獨擁渠道、一夜坐大之後，「店大欺客」的矛盾便浮出水面。經銷商對廠家變著法子壓價、拖欠貨款，甚至干涉經銷政策和市場開發思路等事件不時發生，當市場旺銷時與上游爭利，當產品滯銷之際便轉嫁風險，如此等等，不一而足，終成尾大不掉之勢。

幾乎所有的經營者都已經意識到ｒｅａｄ.９９ｃｓｗ•coｍ營銷網路（目前國內傳媒對營銷網路的稱謂比較多樣化，如有稱為「網路」，也有稱為「通路」或「渠道」，這應該是一些相近的概念）的重要性。在過去將近十年時間里，所有取得成功的企業都在營銷網路的建設上獨有心得。然而，對網路運營成本不堪重負的也大有人在。

全球廣告巨子奧美廣告的中國區總裁宋秩銘觀察到，許多跨國品牌進入中國市場，先在上海、北京等一級城市銷售，都容易有不錯的業績，但是，當產品深入到更廣大的二級、三級市場的時候，通路的問題就冒出來了。今天，包括寶潔、可口可樂在內所有的品牌企業在中國市場上都遭遇到這樣的困擾：你在城市市場所九九藏書獲得的經驗在農村城鎮市場都近乎無效。它們似乎是兩個網路特徵、消費習性、廣告認知完全迥異的空間。

下面的六個困局是讓很多在中國從事營銷的人們深感困擾的難題：

如今的中國市場是一個怎樣的市場？這是一個規則讓位於利益的市場，這是一個衝動大於理性的市場，這是一個正在洗牌中的市場，這是一個兼具狂暴與柔情的市場，這是一個認知能力被認為只有「小學四年級水平」的市場，這是一個視信用為奢侈的市場……

我們將在以下的章節中一一描述娃哈哈是怎樣直面這六大困局的。或許它的理念未必適合所有的產業和企業，然而，你一定能夠從這個ｈｔtｐｓ://ｒeａd.99ｃｓw.ｃｏｍ生動的案例中尋找到屬於自己的靈感。

13億人口的消費市場為營銷創新創造了誘人的空間。而斑斕迥異的消費習性和市場特徵，又決定了銷售模式必須具有相應的差異性。你很難想象一個正在淮海西路的綠陰下悠閑地吃著哈根達斯的上海女孩與內蒙古草原的屯邊少年能夠接受同一種時尚的誘惑。

中國市場是一塊讓人充滿了憧憬的夢幻般的「豐腴牧場」，同時也是一個令人畏懼、難以捉摸的沼澤之地。

有一家大型家電企業，是國內公認的市場營銷高手，其每年的銷售額高達200億元以上，企業利潤為3億元左右，而其每年九九藏書的網路運營成本則高達9億元。隨著家電利潤的日漸稀薄，企業越來越難以支撐這個龐大且耗資驚人的網路。然而，這又是一個無法放棄的「雞肋」，儘管苦不堪言，企業仍然不得不苦撐到底。有一段時間，這家企業提出過一個「家電通路商」的轉型概念，也就是將現有的銷售終端拿出來共享，同時銷售其他品牌的商品，可是嘗試一段時間后，便因效果不佳而不了了之。

這六個困局的存在，使得今天的中國市場充滿了迷幻的色彩，而那些善於化解這些困局的人們則往往能夠成為稱雄一時的「營銷夢想家」（科特勒的用詞，他把那些發明新方式以創造、溝通並傳遞價值給目標市場並因此獲利的企業家稱為「營銷夢想家」）。

然而，在隨後，營銷隊伍人員眾多、成分複雜、素質良莠不齊的隱患便很快凸顯，決策層喪九_九_藏_書失了對營銷渠道的控制，終而造成整個營銷體系的一夜崩盤。

組建一支戰無不勝的營銷鐵軍是所有營銷者的理想。然而，我們不時看到這樣的案例：企業將人海戰術應用於市場的促銷中，在迅速取得成功后卻要麼陷入管理的泥潭，要麼營銷人員發生分裂。三株集團曾經依靠15萬人的營銷大軍在短短三年內成為保健品行業的巨無霸。

對每一個渴望成為「百年品牌」的企業來說，數不勝數的地方雜牌及低價位產品的惡性競爭似乎是一個迄今無法解決的難題。「當我們把市場培育起來以後，就會有無數小企業乘機而入。他們用材低劣，質量之粗糙、成本之低下讓你無法想象。他們如蝗蟲一般從我們耕耘豐收的田野上呼嘯亂竄，當他們離去的時候，這已是一片不堪復耕的土地。」這樣的感慨大概是很多有切膚之痛的企業所共有的。