自從上個世紀80年代以來，市場營銷已經成為一門體系完整、學術結構嚴密的學科。過去十年間，中國企業的成功絕大多數得益於營銷的成功。然而，隨著一些知名品牌的驟起驟落，營銷對於企業成長的價值遭到了隱約的質疑。

以舒爾茨的分類來解讀娃哈哈的營銷模式和宗慶后的營銷理念，我們會發現，儘管娃哈哈是一家生產大眾消費品的企業，但其營銷的著力點卻似乎在經銷體繫上。它把市場運作的重點放在企業與經銷商（客戶）的點對點服務上，通過這樣的溝通和服務，以達到持續啟動銷售的目標。按宗慶后的說法，終端是「頭」，渠道是「腰」，在營銷活動中，「腰」不發力而「頭」亂擺動，終難有大的作為。

而它在過去十多年間與諸多知名品牌之間的角斗，更構成了中國市場上的一個個經典戰役而為人津津樂道。

娃哈哈通過聯銷體的方式，非常巧妙而經濟地建立了一種全新的利益分配體制，解決了營銷中國市場的最大的瓶頸難題。

1982年，麥https://read.99csw.com肯錫顧問公司年輕的研究員湯姆·彼得斯與合作者一起走訪了4000家美國公司，發表了他們的新著《追求卓越》。在這本連續多年雄踞全美暢銷書排行榜、創造了600萬冊銷售奇迹的經典管理書籍中，彼得斯選取了43家他認為十分「卓越」的大公司，並進行了一一的褒揚和評析。在他的眼中，這些公司無疑堪稱全球楷模。

這是一個以中國市場為背景、以營銷話題為核心而展開的企業成長故事。

娃哈哈與法國達能公司之間的資本聯姻，也是一個十分獨特的案例。它既保證了出資方的長遠利益，又使得經營者有充分的成長空間。

而對娃哈哈的解讀，似乎可以幫助人們找回應有的自信。娃哈哈是一個十分典型的營銷型組織，它所有的部門設置都緊密地圍繞營銷展開工作，其緊湊高效非常罕見。而它實行的又是「中央集權」式的營銷模式，每年數十億元的商品被有條不紊地統一調配銷售。一個不得不ｈｔｔｐｓ://rｅａd.９９ｃｓｗ•ｃｏm承認的事實是，它能在一段不長的時間里迅速形成足以與可口可樂等跨國公司對等競爭的能力，在很大程度上取決於營銷思想的勝利。

我們知道的只是，娃哈哈在過去的15年裡取得了無人可比的輝煌業績，創造了迄今中國市場上最成功而持久的營銷奇迹。在這樣的業績和奇迹背後，一定蘊含著某些可以讓人有所啟迪並讓娃哈哈不斷突破自己、實現創新的DNA。

如果此刻也有人問我們，你如何知道被你們描述為「中國最成功的營銷教案」的娃哈哈將繼續成長下去？

娃哈哈以「農村包圍城市」的理念和獨特的品牌經營方式，牢牢地植根于擁有十億人口的、廣袤的城鎮農村市場，而在這一方面，迄今還沒有成功的先例。

在過去的十余年裡，娃哈哈的產銷量和生產規模保持了驚人的兩位數的增長，而它卻能很好地控制風險，從不以虧本為代價獲取所謂的市場份額。

然而，僅僅十年後，大大出乎彼得斯的預料，這43家卓越公司中的17九*九*藏*書家已相繼凋敝。在一本《論創新》的新著中，已經成為全球頂尖管理大師的他不得不坦白並帶點自嘲地說：「曾有人問過我們，如何知道那些被我們描述為企業文化中含有創新因素的公司將繼續成長下去，我們的回答是，不知道。」

而在娃哈哈的營銷實踐中，以上數條無疑也是其成功的秘訣所在。它以低成本、低利潤和驚人的高銷售額建立其在行業中的競爭優勢，通過與經銷商達成的聯銷關係降低市場銷售的風險，同時，藉助計算機信息系統的支持，以統一營銷、統一調配、統一供應的方式減少銷售流程中的利益損耗。在某種意義上說，娃哈哈更像一個「通路商」。

研究娃哈哈，其實就是研究營銷在中國的成長史。

創辦于第二次世界大戰之後的沃爾瑪只用了50多年的時間，就擴張成全世界最大的零售商和全球500強排名第一的企業。其廣為人知的經營秘訣是：強調低毛利、低價格和高銷售量，重視資金的高周轉率，通過建立高效的物流配送體系以及與供應商達成長久的戰ｒeａｄ•９９ｃsw.ｃｏm略性合作夥伴關係，來減少流通環節的利益損耗。

這的確是一個讓人驚嘆不已的企業。在這本書中，我們將詳盡地講述我們跟蹤這家企業12年的所思所得。我們沒有封閉地考察獨家企業，在以後的敘述中你還將看到很多與娃哈哈同時代的企業及企業家，它們不同的成敗與興衰構成了一段段令人難忘的歷程。

第二種是分銷驅動型企業。他們注重渠道、後勤、物流、網路，他們有大量的銷售隊伍，對分銷、地點和銷售技巧十分講究。此類公司基本上是通過快速的周轉來賺錢，因此營銷傳播的短期回報是他們最關心的。麥當勞是此種形態的典型。

我們的回答也將跟湯姆·彼得斯一樣，不知道。

我們不知道娃哈哈現有的營銷模式是否將一定適應未來的市場競爭，我們不知道娃哈哈的「行業冠軍領跑衫」還能穿多久，我們不知道娃哈哈明年的產量是否仍能超過可口可樂，我們甚至不知道十年後的娃哈哈是否還是一家以飲料為主營產品的企業。

在調研中，我們還有一個意外的發現，那就是，娃htｔpｓ://rｅａd•9９ｃsw.com哈哈營銷策略的精髓其實與世界零售巨子沃爾瑪非常相似。

第一種是產品驅動型企業。他們發明或開發出新的產品，然後把它們帶到市場上來銷售。此類公司看中的是產品本身的消費價值，而把營銷或傳播看成是成本而不是投資。他們認為，只要產品足夠好，就一定有消費者來購買，因此只要不斷地提高效率把商品提供出來就可以了。舒爾茨認為，微軟是最典型的例子。

第三種是客戶驅動型企業。他們的重點是客戶和品牌，目標是確定一種價值定位。此類公司所採取的方式是與他們的客戶建立起對話關係，通過溝通，從客戶的大量需求中發現企業未來的成長方向。他們不斷改變自我，創新模式，以滿足客戶千變萬化的需求。美國運通公司被舒爾茨選為此類公司的典範。

讓我們從這裏開始，敘述娃哈哈的營銷傳奇——

整合營銷傳播的倡導者、美國營銷專家唐·舒爾茨曾發現，在過去的50年裡，企業界出現過三種不同形態的營銷型組織：

在十余年的成長曆程中，娃哈哈形成了很多極富個性的營銷理念。