從娃哈哈1994年開辦第一家非本土生產基地型企業涪陵分公司開始，宗慶后就確定了集中經營、統一營銷的思路，並在此後所有分公司的運作中堅定不移、漸趨成熟。這一運作模式對處於公司高端的決策中樞無疑提出了極高的要求，其關鍵前提一是決策者掌控全局的能力，二是決策者對市場信息反饋的靈敏以及準確的研判。

米爾頓·科特勒博士在《沃爾瑪的商業營銷法則》一文中認為，沃爾瑪的收益率持續成長首先取決於「使用領先的信息技術和後勤系統不斷地大幅降低其運營成本。高度統一的配送中心對於控製成本至關重要，對於連鎖零售企業的成功而言，更是起著決定性作用」。

靈活度強、調動各家的主觀積極性，是可口可樂模式最大的長處。然而容易出現的問題是扯皮、內耗不斷，協調困難，無法實現應有的規模效益。可口可樂、百事可樂目前在中國均有數十家灌裝廠，它們分別由不同的合資企業掌控，其利益的均衡便成為最關鍵且敏感的命題。

每年到全國各地做市場調查約5個月；

每年，協會都要召開會員大會，哪些灌裝廠跨區沖貨都會以公開的方式在黑板上被一一列出，然後，根據其跨區銷量的多少算出罰金，當眾公布並執行。

娃哈哈模式則是「高度集中統一，有效https://read.99csw.com規模經營」。在當今中國企業界，分而治之的可口可樂模式運用得更多一些。

同樣的道理，娃哈哈投資體系與銷售體系依託高度的計劃形成的公司資源的科學整合，使之不僅成為一個優秀的製造商，更是一個營銷網路龐大而有序的流通商。娃哈哈由此擁有了足以面對未來挑戰的兩張底牌。

很顯然，娃哈哈的這種產銷布局及運作模式，與宗慶后「大一統」式的營銷理念是密不可分的。與之相映成趣的是，透過可口可樂中國市場運作模式，我們看到的是另一番景象。

為了協調各區域市場，在1995年前後，「兩樂」先後成立了各自的「中國裝瓶商協會」，設立專項「獎勵基金」。其具體運作方式為：「兩樂」每年在自己出售濃縮液的收入中，提取每單位100元人民幣用作市場調節獎勵基金，這部分資金由「裝瓶商協會」管理，如果裝瓶商遵守市場秩序，則可以得到這部分額外的「獎勵基金」，如有沖貨等違規行為，則以跨區銷售的數量扣除相應的獎勵金，並全部劃撥給受侵害的廠家。

他由此得出結論說，宗慶后最「吝嗇」的是時間，然而在市場調查上，宗慶后最不「吝嗇」時間。

這樣近乎無奈的制度安排及「示眾式」的懲罰方式，無疑read.99csw.com帶有很濃厚的中國特色。據悉，在剛剛開始的一兩年，獎懲效應十分明顯，但是久而久之便漸漸失去了約束力。2002年7月，百事可樂的「中國裝瓶商協會」突然被民政部門宣布為「不屬於社團組織」，並勒令停止活動。其內幕如何？據《中國經營報》的跟蹤報道透露，「一家因跨區銷售而被扣『獎勵基金』最多的灌裝廠負責人在去年的會上曾揚言，百事裝瓶商協會為非法組織，要到民政部去告發」。

相比「兩樂」的無奈，收攏五指、握緊成拳、形成合力的娃哈哈模式在某些方面的優勢便十分明顯：

同時，各生產分公司按照銷售總公司的明確指令，把每一批產品迅速送達指定地點。

每年乘坐飛機80趟以上，摺合飛行時間超過240小時；

其具體運作的大體輪廓如下——

在這樣的運作模式中，各生產基地型分公司實際上扮演了「類車間」性的角色。

每年出國考察、洽談約3個月；

杭州《錢江晚報》的一位記者曾極細心地測算過宗慶后一年的時間分配：

李鵬視察娃哈哈公司

1978年，可口可樂又率先經由香港用火車運送至中國市場，成為改革開放后最早登陸的洋產品。1981年，可口可樂公司在北京創立建國后第一家灌裝廠。截至目前，可口可樂在中ｈｔtps://ｒeａｄ•9９ｃｓｗ•cｏm國的投資總額已超過10億美元，與中國輕工總會、中國糧油食品進出口公司和中國國際信托投資公司以及兩家海外公司嘉里集團、太古集團，共合資開辦灌裝廠28家。這些灌裝企業之間也形成了一定的聯動，比如統一品牌、某些營銷行動的協作等。此外，還實行了把濃縮液等最重要的飲料元素集中在一個或幾個質量控制比較好的廠生產，其他灌裝廠授權加水、加氣、加糖的分工配合。但由於合資夥伴的不同，以及可口可樂公司日漸濃郁的本土化色彩，各灌裝廠（或稱之為分公司）既是獨立的生產單位，又是獨立的營銷主體，實行明確劃分區域、各自為戰的策略，彼此實際上是鬆散的戰略聯盟關係。

杭州母公司所屬的銷售總公司、企業管理辦公室及供應部為彼此聯動的三個運作中心。根據市場走向與各省市銷售分公司反饋的區域市場動向，銷售總公司每月制定預報性計劃，每旬確定正式計劃。企管辦則負責把銷售總公司提供的計劃及時分解下達給所有生產分公司，並依生產需要向供應部提交各種原輔材料的採購清單。

但娃哈哈的高度「計劃經濟」使自身形成了強大的集聚效應，相對於分兵作戰的可口可樂單一分公司，娃哈哈反而形成大軍壓境之勢。

這還不夠。決策者的市場研判九九藏書離不開一個科學、完整的信息體系。早在前些年，娃哈哈各生產性分公司、各省市銷售分公司就與杭州總公司建立起暢通的電腦聯網。2002年又開始構建與所有一級批發商之間即時信息的電腦網路，2003年將逐步滲透至二級批發商，進而使娃哈哈軍團實現從物流、資金流到信息流的高度統一。

用一個形象的比喻，可口可樂模式是「管好門前三分地，種好自家責任田」。

在娃哈哈公司投資擴張戰略中，一個有趣的現象引起了我們特別的關注：各地生產基地型分公司都不是獨立的市場營銷主體，而以杭州母公司銷售平台為軸心，組成了高度統一的「計劃經濟」的整體。

如果不陪客戶，每天早、中、晚三餐就餐時間累計不多於1小時。

——採購成本顯著降低。這是一個口子對外、企業上游原輔材料採購規模化所帶來的必然成果。

我們可以做這樣的理解，沃爾瑪就其內部體系而言，是一個在超大規模基礎上嚴密的「計劃經濟」，正是這一點，帶來了沃爾瑪魅力無窮的市場競爭力。

而處於兩個市場化扇面連接點的產品生產，恰恰是高度統一的計劃經濟。三大運作中心之間屬公司內部結算式的買賣關係，產品生產和流向則屬於典型的計劃調撥。

從採購、生產到銷售全流程，娃哈哈公司的各個節點共同組成了兩個巨read.99csw.com大的扇面：尾端是面向公司外部無數原輔材料供應商及協作配套生產企業的市場化的篩選採購；前端是面向同樣在公司外部的數量更為龐大的市場化的批零環節及消費者。

作為全球最大的軟飲料巨子，早在1927年，可口可樂公司就在上海成立了灌裝廠，到1948年，該廠甚至成為可口可樂美國本土之外第一家年產100萬箱以上的企業。

——全國市場營銷一盤棋。企業內部協調有序的「計劃經濟」雖不能完全杜絕各區域間的「沖貨」問題，在經銷商環節仍可能出現「沖貨」，但隱患已大大減緩，產品銷售價格體系的可控性也明顯增強。

目前世界第一大零售集團沃爾瑪公司是由美國二戰老兵山姆·沃爾瑪於1951年7月在美國本頓威爾創辦的。2002年，沃爾瑪營業額達2198億美元，被《財富》雜誌列為世界500強企業的第一位。沃爾瑪的經營業態包括折扣店、大型超市、山姆會員店和家居商店4種，共4150家，遍布全球各地，全部由公司控股，所售商品全部統一配送，實行直營連鎖。

——大與小的辯證法。從總體實力上看，同為飲料企業的可口可樂強於娃哈哈。

許多媒體對宗慶後市場感覺之准讚嘆不已、佩服有加，這既源於宗慶後天然機敏的稟性，也源於宗慶后捨得花大把時間一步一步地「丈量」市場。