在市場的布局上，娃哈哈與樂百氏思路迥異。前者以城鎮市場為主，後者則著力于中心城市。樂百氏在上海、北京等中心城市擁有明顯的優勢，它在這些營銷成本極高、人力成本昂貴的市場與跨國飲料品牌短兵相接，其成效固然可喜，但也耗到了「聲嘶力竭」。相反，宗慶后則始終認為，中國飲料市場的「肉」在城鎮，而「骨頭」在大城市，因此娃哈哈採取的是「先吃肉再啃骨頭」，植根城鎮、廣種薄收的戰略。這兩種不同的戰略得到的效果是很不同的，樂百氏在中心城市的銷售額和美譽度都很高，在全國百家商場的市場佔有率調查中，它往往因此能夠勝出。

而娃哈哈則八方布局，以圍代攻，循序漸進，數年蓄一勢。

由於果凍有60多個品種，商標印刷也有一定周期，等8條生產線、48台機器全部安裝完畢投產，果凍突然滯銷，原有產品全擁擠在渠道里，並沒有到消費者手中。更大的問題是，由於生產過快，「蘿蔔快了不洗泥」，一部分果凍出現質量問題。而此時，喜之郎也已經反應過來，在終端上跟樂百氏展開了寸土必爭的搶奪戰，樂百氏很快陷進了甜蜜的「果凍旋渦」。與此同時，娃哈哈則乘機在果奶和純凈水上加大了促銷力度，樂百氏多方受敵，首尾難以相顧，果凍市場迅速萎縮。日後何伯權承認，僅果凍這一項直接損失就超過1個億。他對秦朔自陳失誤道：中國企業在戰略上最大的兩個毛病，一是頭腦愛發熱；九*九*藏*書二是看到別人在某某行業、產品上賺利潤多，心裏就急，「門檻那麼低，我幹嗎不去分一杯羹」？

我們可以從市場布局、廣告策略、營銷體系、新產品開發及生產基地建設等五個方面來進行分析。

相對於何伯權的「腦熱心急」，宗慶后在新產品開發方面則顯得更為成熟。自純凈水以後，娃哈哈開發出的非常碳酸飲料系列、茶飲料系列及果汁飲料系列均取得了不錯的市場業績。在每一次新產品的開發過程中，宗慶后都非常注意推廣的時機和策略，注重熱銷產品與新推產品的組合搭銷、淡季產品與旺季產品的錯位促銷，由於娃哈哈獨特的聯銷體模式，使它可以在批零價格的控制上進退自如。

在新產品的開發方面，樂百氏與娃哈哈都不可謂不積極，可是由於對市場和時機把握的不同理解造成不同的效益結果。何伯權曾在日後反省道：「最為懊悔的是錯失了新產品佔領市場的良機。娃哈哈在1998年推出了非常可樂，現在娃哈哈的非常可樂已經成為企業的支柱產品，成為企業的主要利潤貢獻來源。而在當時，樂百氏也準備上碳酸飲料項目，甚至連產品的名字都已經想好了，叫『今日可樂』，但很可惜，最後樂百氏放棄了它，而選擇了茶飲料。令人遺憾的是，樂百氏的茶飲料並沒有如期一炮打響。」

在東北市場跟樂百氏鏖戰了將近10年的娃哈哈東北區總經理吳文雄則從另一個角度解讀了這場消耗戰：九*九*藏*書「當遭遇樂百氏挑戰的時候，娃哈哈很少直面應戰，往往是沉住氣，避其鋒芒，轉而進行其他產品的促銷。等到對手精氣消耗殆盡，才突然實施價格戰，一戰而讓對手崩盤。

1997年，喜之郎果凍走俏市場，何伯權決意從中去分一杯羹。8月，樂百氏果凍上市，果然市場反應熱烈，一個月後供不應求，中間商像炒原始股一樣炒樂百氏果凍，最熱的時候，僅一個批條就能倒賣賺錢，銷售渠道一片緊急呼叫：要貨！要貨！到1998年春節前後，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨，何伯權頭腦一熱，馬上擴大生產能力，生產線從2條增加到4條，再到6條，再到8條，生產計劃從最初的年產銷額2.8億元一次次調整，最後定格到12億元。

娃哈哈銷售公司副總經理陳煜曾生動地談及娃哈哈對樂百氏的競爭策略：「在1997年以前，雙方拼的是營銷創意和品牌推廣，而1997年以後，則拼的是營銷模式和規模實力。娃哈哈憑藉規模和多品種的優勢，先是用左手按住對手，在純凈水、果奶兩個產品上與樂百氏寸土必爭，展開直面競爭；同時，我再用右手打對手，通過碳酸飲料和茶飲料衝擊它的批髮網絡。娃哈哈的產品鏈比樂百氏長，因而營銷的騰挪空間勢必更大，而銷售成本則更低。在這樣的拉鋸戰中，一點一點地消耗掉對手的實力，十幾個來回下來，市場的主動權和經銷商的向心力便漸漸九*九*藏*書偏向了娃哈哈。」

而樂百氏高層在競爭中，則心態似乎沒有擺正，老是比一時之長短，爭一地之高低，產品開發完全同類化，什麼時候該打，什麼時候不該打，沒有一個章法。」

我們為此走訪了數十位相關的人士，他們中間有雙方企業的高層人員、經銷商、零售商，與企業關係密切的傳媒記者、營銷專家，等等。我們發現，樂百氏其實不是失誤于某一次廣告活動或營銷策劃，甚至不是因為某一個區域市場或某一產品的得失而致落後。讓人意外的是，它是在一場曠日持久的「營銷消耗戰」中被擊敗的。

樂百氏敗在何處？

秦朔在《大變局》一書中曾經詳盡地描述了樂百氏開發果凍導致失利的全過程：

不同的市場布局，自然需要不同的廣告策略。樂百氏的消費群體理性度較高、競爭對手實力較強，因此它的廣告往往集中於某些中心城市，電視、店頭促銷平行而進，其廣告效應大多在與對手的競鬥中被抵消。在它發力的市場廣告可謂鋪天蓋地，讓對手難以喘息，而出了「圍城」則可能是了無聲息、「一草不生」。而娃哈哈在廣告組合上則更依賴電視媒體，宗慶后認為相對於感性度較高的城鎮、農村消費者，影響力最大的傳媒無疑是「24小時不收費」的電視，因此他將高比例的廣告集中於電視，尤其是中央電視台。一個並不為人注意的事實是，自1997年以後娃哈哈每年在中央電視台的廣告投放其實已無人能比，只是宗慶read.99csw.com后不太願戴那個「標王」的冠冕而已。2001年後，隨著城鎮市場的根基已然穩固，娃哈哈又加大了對各地省級衛視的廣告投放，其複合的廣告覆蓋方式越來越呈現出難以抵擋的威力。

直到現在，我們還僅僅飄浮在事實的表層。我們敘述了樂百氏的成長以及它與娃哈哈展開的競爭，可是到底是什麼因素導致了它們兩種完全迥異的企業命運，我們其實還沒有觸及。一個讓人很驚心的事實是：在1997年之前，娃哈哈與樂百氏的競爭幾乎是處於一種膠著的狀態，在果奶和純凈水兩大戰場雙方激|情畢現、精彩迭出，共同演繹了一段經典的營銷大戰。然而，自這一年之後，樂百氏的挺進步伐似乎突然凝滯，它的銷售額始終在10多億元搖擺，與娃哈哈的差距越拉越大，從1/2到1/3，至2001年底，僅為娃哈哈的1/4。

在營銷體系的建設上，娃哈哈的聯銷體模式明顯優於樂百氏。娃哈哈走的是總部高度集權的「全國一盤棋」，而樂百氏則主要靠各區域市場各自為政。在各省區級市場，娃哈哈實行的是沒有實際財權的辦事處制，而樂百氏則一直是分公司制，在某些方面，樂百氏的省級經理的許可權及決策靈活性大於娃哈哈的經理，可是在整體的營銷運作上，樂百氏則顯得較為凌亂，區域市場發展不均衡、沖貨嚴重等問題始終困擾著決策層。何伯權曾數度仿效娃哈哈搞聯銷體，可是卻始終無法真正地建立這個體系。1998年以後，九*九*藏*書娃哈哈在完成全國市場的布局之後，便集中精兵強將對樂百氏銷售較好的省級市場進行一次次的廣告和價格衝擊，何伯權疲於應招，漸漸落入下風。在這層意義上，娃哈哈對樂百氏的勝利，算得上是營銷模式的勝利。

在生產基地的建設上，宗慶后又比何伯權要早走了兩三年，宗慶后很快就意識到未來飲料市場的決戰是規模和成本的拚鬥。他從遠赴三峽庫區設廠開始，便有預謀地實施了跨地區設生產基地的計劃，按他的設想，娃哈哈需在全國90％以上的省份設有自己的生產基地，到2002年下半年，娃哈哈已在全國20多個省份開廠設點，生產線總數高達百條。這樣的投資布局大大降低了運輸成本，使企業在價格競爭上處於十分有利的戰略地位。而樂百氏儘管也先後在寧夏、黑龍江、湖北、四川、江蘇及河北等省區設立了生產基地，但從投資總額和生產能力上來講，均與娃哈哈不可同日而語。

全方位的戰略滯后所造成的後果便是營銷上的處處被動。早在1998年前後，宗慶后在談及與樂百氏的競爭時曾對部下表達了自己的觀點：「除非犯下致命的錯誤，否則，娃哈哈或樂百氏都不可能一拳將對手擊倒，最後的贏家很可能是靠『點數』勝出。這將是一場消耗戰、拉鋸戰。看誰的氣長，抗擊能力強，韌性足。」而事實似乎正如宗慶后所預料的，隨著娃哈哈在聯銷體模式、新產品開發及生產基地的布局逐漸完成，相比樂百氏，它的營銷優勢便越來越大。