他說：「每次作結構調整的時候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。儘管如此，為了應對時時刻刻都在變化的外部環境，提高競爭力，不得不繼續調整組織。」這裏最傑出的例子，莫過於上文提到過割捨三星汽車的例子。汽車業一直是李健熙最熱愛的行業之一，因此在1997年金融危機之前，三星集團投入數億美元巨資成立三星汽車公司，但由於韓國國內汽車嚴重過剩，再加上1997年金融危機的緣故，三星汽車公司嚴重虧損，最後，李健熙不得不忍痛將之賣給法國雷諾。但同時，投資失敗的消息給三星集團造成極其負面的影響，輿論對他本人也是貶聲一片。李健熙為挽回損失，個人拿出20億韓元承擔投資汽車生產失敗的責任，並出售8000萬美元的資產建立基金以改善集團資金周轉狀況，還拿出個人收入的90%改善員工福利和財務狀況……如此種種，不是「壯士斷腕」般的勇氣又是什麼呢？

不過，三星漫長的發展史也在向世人展示著一幅美妙的畫卷，人們也總是能在看過畫卷后，找到其中最美妙的點睛之筆。以下是公認的三星經營之道：

1997年，亞洲金融危機爆發，韓國受到了很大的衝擊，尤其是當時過於倚重外來投資和技術的企業，和一些單純依靠資本市場做大的公司。大宇、起亞等不少當年與三星齊名的大企業先後倒下，李健熙也在金融危機中經受了又一次浴火重生般的歷練。

三星人才理念的轉變還體現在管理人才的選用上。「新經營變革」后，李健熙發現並重用了一批庶民人才，他們與三星家族沒有任何關係，卻都為三星作出了巨大的貢獻。李健熙確立的三星內部選拔人才機制確保人才能夠在三星施展才華，而對於三星員工來說，他們也擁有了更好的激勵目標。以三星電子為例，現在它的半導體部門總經理、數碼媒體總經理、數碼電器總經理、手機及情報通信總經理都是從那個時期成長起來的傑出人才，而1996年開始執掌三星帥印的尹鍾龍，更是三星「新經營變革」以來的傑出人才代表。

由於歷史的原因，很多亞洲企業都是從最原始的經營開始的。李健熙的三星亦是如此，而且其初創時期正是韓國最動蕩的時期。

李健熙說：「三星能有今天，我想是因為有技術作為後盾。雖然今天我們和世界一流企業之間都共同開發技術也共同營銷，但是在早期別說是 技術指導，就連花錢買技術都很不容易。再加上當時的韓國經營者總認為技術工作者只是工匠，並不怎麼放在眼裡，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇地向日本或美國的技術工作者一點一點地請教。幸好，我從小就對新事物充滿好奇喜歡追根究底，所以一直很期待聽到新的技術、好的技術。只要一有空，就會到先進的國家學習，向技術人員請教，再傳授給我們的技術人員。」

關於競爭的原理，熟知經營之道的李健熙自然明白一個道理：技術的競爭，也就是人才的競爭。因此三星從1993年開始，就異常注重對於人才的培育與訓練，特別是高級知識人才的培養。

這也是每一個家族企業無法迴避的問題！進步必然會在什麼地方開始，只有這樣社會才能前進。

膝下已有一子三女的李健熙現長期居住在幽靜的漢南洞承志園，並仍常常陷入漫長的沉思，如同一個隱居的高人。人們無從知曉他思索的每一個細節與瞬間，但從他對三星的每一個決定上又似乎都可見一斑。據說因為有獨特的體質，他多在夜裡工作，有時只吃三四個壽司就可以支撐一天，有時因沉思而48小時不眠……

在韓國，「誰是知名度最高的企業」是一個幾乎用不著思考的問題，如果你想知道答案，即使是剛剛會說話的懵懂小孩，他都能用尚不清晰的口齒告訴你：三星。

在成績面前，李健熙又表現出了他慣有的風格，他只是冷靜地為三星的下一個十年描繪了九九藏書新藍圖：2010年營業額要達到2247億美元，將三星的品牌價值提升至700億美元，升為世界排名第一位。因為在李健熙的心中，只有成為「世界上最受尊敬的企業」才是三星的最高目標。

1988年，剛剛接任的李健熙主持了三星集團成立50周年的慶典。這是三星新紀元的真正開端。他號召進行第二次創業，將三星集團打造成21世紀的世界一流企業。

這是一個耐人尋味的問題，或許他是在想如何向各領域中最具有世界性knowhow的公司看齊：如何向索尼與松下學技術，向西屋學庫存管理，向西雅圖Nordstrom百貨公司學顧客服務，向瑞士Vacheron Constrantin手工製造鍾錶學對顧客的承諾，向惠普學生產作業管理，向微軟學營銷，向3M學開發新產品……也可能在想一些與三星完全無關的問題：據說他酷愛狗，可以說對狗已經研究到了牙齒；他還研究高爾夫，甚至對高爾夫草地的了解，無人可以出其右……

李健熙又是一個沉默寡言的人，甚至連表情也極少變化，因此在韓國商界，他得了個「木雞」的綽號。有人形容李健熙沉默的性格說：「如果電閃雷鳴，別人當場就會嚇暈，而他會一步一步地走回家，第二天早上才會被嚇暈。」但與此同時，他又是一個雷厲風行的人，一旦開口，便直抵問題核心。他主持的會議經常持續幾個小時不間斷，因此職員們都養成了在會前去洗手間的習慣。

李健熙的接手，是三星發展史上的一道分水嶺。

首先，他是韓國當之無愧的第一富人：根據最新的計算，目前李健熙在2005年的《福布斯》全球財富排行榜上位居第122位，擁有近5萬億韓元（約合43億美元）的資產。

當時間行進到2003年時，三星已成長為全球矚目的跨國公司，而這一年也正是李健熙推行「新經營」理念十周年的紀念日。2003年6月5日，李健熙與三星旗下各子公司CEO在韓國新羅飯店舉行了慶祝活動，擺在每一位三星人面前的是由他們親手製造的一份成績單：在「新經營」的十年中，三星年營業額增長了3.4倍，利潤增長了28倍。2002年，三星出口商品價值共計312億美元，占當年韓國總出口量的20%；營業額達到141萬億韓幣（按當時匯率約合1190億美元），占韓國GDP的25％。在英國《金融時報》2003年1月19日發表的「2003年世界上最受尊敬的50家企業」中，三星電子名列第42位，李健熙則名列「世界上最受尊敬的經營者」中第32位。這些都是在韓國歷史上絕無僅有的成績。

經過資源整合，三星集團在2000年後期開始復甦，更加強調以技術和質量取勝的發展之道，當年上市股票的總值幾乎相當於現代、LG和SK公司所有上市股票市值的總和。三星集團中的三星電子、三星物產和三星生命紛紛跨入世界500強企業的行列。到2001年，在京畿道水源的三星研究中心研發新產品的4200名技術人員，以及相當於每年銷售額7％的研發投入，已經讓人們看到了三星集團的實力，市場上的三星產品越發「高貴」了起來，具有許多獨特的品質。三星集團在美國的專利商標註冊也達到1450項。

這種感受在李健熙接手三星后的一次美國之行中達到了高潮。那時的三星在韓國已取得相當大的成就，在東亞及部分地區也已小有名氣，在此情況下，時已任三星董事長的李健熙前往美國考察，卻發現三星在美國的處境異常尷尬——根本沒地位可言。回國后李健熙對此反覆思考，他決定要讓所有三星的員工都能認識到三星產品的國際地位。於是李健熙帶領集團的高管們到美國洛杉磯考察。

很多人說三星是「青出於藍而勝於藍」，因為三星最初的「誕生」是與日本三洋公司聯姻（1969年）的read.99csw.com結果（同樣的例子是韓國的浦項制鐵學習日本技術后超越了日本新制鐵公司，已經一躍成為世界最大的鋼鐵公司）。那時的三星技術缺乏，不得已才選擇與技術先進的日本公司合作，在20世紀70年代的大部分時間里，三星還一直在向三洋電子公司學習晶體管、收音機和電視機的生產技術。但在經過了數十年的發展后，三星卻已成為業界的翹楚，其研發能力已在大多數日本公司之上。一個有趣的事情是：就在2002年的4月22日，三星電子在日本的分公司「三星日本」迎來了三洋電氣的會長井植敏。34年前，他的父親——三洋電氣的創始人井植歲男以定牌生產（OEM）的方式向三星傳授技術生產12英寸黑白電視機；但是現在，井植敏訪問三星，想知道的卻是三星為什麼能戰勝索尼。

李健熙是一個體育愛好者，他對摔跤、柔道、馬術、高爾夫、乒乓球等運動無所不愛又無所不能，所以他對待三星亦採用了同樣的方法。

李健熙的驚人之處還在於他在關鍵時刻會有勇氣捨棄，而這也是作為一名優秀領導者所應具備的品質之一。

在用人策略上李健熙最喜歡中國的一句俗語：「疑人勿用，用人勿疑。」他曾自信地說：「三星的首席執行官的能力或資質，比任何先進企業的首席執行官還要優秀。所以我只管提出未來策略等經營的大方向，至於一般經營，各公司具備專業能力的總經理會自動自發地完成。」三星現任首席執行官尹鍾龍就是在這種情況下誕生的優秀人才。

這個觀點反映到李健熙的「新經營變革」中，首先改變的便是思想。

在技術上重視人才的培養，在經營上李健熙亦注重人才的選用標準。

但在李健熙破釜沉舟的「新經營」理念中，卻特彆強調以質量管理作為變革核心，徹底改變「以數量為中心」的盲目發展思想，以三星電子為代表的三星集團提出了「技術領先」的新目標。為了保證質量，李健熙親往美國、日本學習，深入生產的關鍵環節，近乎偏執地追求三星產品技術領先，同時也更為注重對技術人才的培養，提高自身的科技研發能力。轉變觀念后的三星迅速結出了勝利的果實：1994年，三星電子生產出了世界第一個256兆內存的晶元，一躍成為全球最大的DRAM生產商；而後來三星倡導的CDMA技術，如今更是成了最時尚的流行文化。

情況是慘烈的：當時美國市場上，三星產品非常廉價，但價格的優勢絲毫打動不了顧客的心，連停下腳步哪怕只是認真關注一下三星的人都屬鳳毛麟角。而索尼等世界名牌產品倒是印證了人們買貴不買廉、買漲不買跌的消費心理，雖然價格比三星產品高出不少，可購買者卻趨之若鶩——三星產品在美國充其量只是二流貨，這對三星的高管們是一個強烈而巨大的刺|激。李健熙發給每位高管1000美元，讓他們去購買當時最受歡迎的電子產品，帶回去仔細對比，找出三星的差距。

對於即將展開的「新經營變革」，喜愛高爾夫運動的李健熙曾有過一段精彩的比喻，他說：「抽球打出180碼的人，有教練的指點，很容易就能打到200碼。認真練習的話，也可以打到220碼，但是，想要打到250碼以上的話，從握桿的方式到站姿等等，都得全部修正。」於是，在一次員工大會上，李健熙對著全體員工發表了誓言：除了妻兒以外，我要改變一切。

但三星做到了。

長久以來，在人們的消費概念中，無論是機械、汽車還是電子產品，便宜幾乎是所有韓國貨的最大賣點。而如果按照質量和技術來曆數世界一流產品，韓國品牌卻罕有令人尊敬的榮譽。這也是當李健熙接手三星后立誓「新經營改革」，卻被很多韓國同行嗤笑的原因——在韓國人的思想中，數量才是企業存在的追求。

但和競技體育的賽場一樣，能當上全能冠軍往往是個意外的驚喜。驚喜卻並非總能來臨，龐大的三星等來的卻是一場災難。

通過學習技術，三星擁有了生存的基礎。但要想讓企業得到更好的發展，還需要有更高的智慧，因此李健熙積極倡導在學習之後，再自主研發自有的科技，創造企業的核心技術實力。李健熙說：21世紀如果技術能力不能自立，企業就無法生存。因此，他決定在原先的1.1萬億韓元研究開發經費的基礎上，每年再至少增加3％。通過技術創新，三星碩果累累。如今，在世界專利申請榜上，韓國位居申請量的第七位，而這其中大部分是三星申請的。三星也是世界擁有專利最多的十大公司之一。

不過，雖然「新經營變革」在人才治理、產品設計和生產、流程式控制制等各個方面的變革取得了重要的成功，但在最初的幾年裡，李健熙並未對三星的事業結構進行變革。這似乎與他當初的誓言有所背離，其緣由或許與李健熙的性格不無關係。

2004年，三星電子率先實現了李健熙的願望。在《財富》雜誌公布的2004年世界最受尊敬企業名單的電子行業排名榜上，三星位居第四，品牌價值達到108億美元，2003財年收入達到362.8億美元，7種產品的市場佔有率達到全球第一，並以尖端的產品和技術繼續保持在數字領域的領導地位。

這是一個奇迹：在經歷了痛苦的「削肉」治療后，三星走出了瀕臨破產的危機。要知道，當時的三星負債達到170億美元，而在經過部門重組和「痛苦」裁員后（當時三星集團在韓國政府的支持下，裁掉了8.4萬名勞工中的30%，如此手筆使這個工會勢力活躍的國家頗為震動，而李健熙在其後也稱之是一個痛苦的決定），三星集團的負債率從1997年的366%下降到了1999年的166%。

誕生於1938年的三星集團，經過六十多年時間的精心經營，其產品已成為當代韓國人生活的必需品，包括三星電子、三星生命、三星物產、三星建設等系列公司在內的三星集團的市場價值相當於整個韓國股票市場的將近30％。其中三星電子更是韓國乃至亞洲最具代表性的公司，它是過去五年間全球信息產業中品牌價值上升最快的公司，並一度超越日本的索尼公司而成為世界最大的電子公司。

1938年，李健熙的父親李秉哲開了一間米面加工坊，經過長時間的努力經營，這家小加工坊逐漸壯大起來，業務範圍也有了新的開拓，於是他開始涉足漁業產品和蔬菜水果的出口，從而積累了一定的資本。在經歷了第二次世界大戰的煙雲后，到了50年代，李秉哲已經在製糖和毛紡織行業嶄露頭角，隨後又廣泛地參与石化、造船、航空、電子、通訊和金融業。至80年代，一些無論如何也扯不上關係的商品生產部門，如食品、汽車、飛機等都囊括在三星公司內，三星成了韓國經濟領域中規模最大的財團。世界著名的通用電器、東芝、松下、洛克希德等公司都與三星建立了聯合企業。

當然，三星電子與索尼的這場戰爭可能還將連綿蔓延、不見盡頭……

三星也成了韓國的標杆企業，成為韓國這個擁有高度自信的民族的最大的驕傲。

三星是韓國家族企業中，最早運用職業經理人制度的公司之一。李健熙也有一套選擇首席執行官的標準。他認為：作為一個企業的經理人，必須有「知、行、用、訓、評」五項特質：知，是要相當了解自己工作的「業」的概念、基礎技術、必要的人才與事業的核心力量；行，是不止於知，對於自己所知率先示範，不斷地付諸行動；用，是要懂得把工作分派給下屬；訓，是要懂得如何指導下屬；評，是要懂得如何正確地評價最後的成果。

李健熙對三星的業務進行了全面的了解和精當的分析，他認識到三星集團雖然在韓國已經名聲顯赫，但放眼全球，三星公司則缺乏可持續發展的核心競爭力，技術實力和人才嚴重不足。在人們眼中，三星與索尼等公司甚至不是同級企業。向來少言寡語的李健reａd•９９cｓｗ.ｃom熙經過幾年的探求和痛苦思索，1993年，他拉開了悉心設計的「新經營變革」的帷幕。

歷經浴火的三星如今已成為韓國最著名的集團，而善於沉思、致力於追求「呆若木雞」境界的李健熙的經營之道也正被眾多公司研究、學習。但事實上，要真正了解一家企業或者一位優秀企業家的經營之道是一件異常艱難的事情，就好比冰山總是將一小塊露在海面，而大部分卻是隱於水底一般。要想真正了解三星、了解三星的文化，唯有身處其中、切身感受后才能做到。

那時的三星包羅萬象，業務五花八門，涉及63類。其中一些是毫無關聯的，比如保險類的三星海上火災保險公司、製造電子元件的三星電機、製造電視機顯像管及監視器用玻璃的三星康寧，還有大型的遊樂園——三星愛寶樂園，甚至還有三星的高爾夫球場……

2002年4月2日，三星電子的股票市值首次超越索尼，總量達到65.6萬億韓元，比索尼高出2萬多億韓元，這成了當年度電子業界最大的新聞。即使是放眼歷史來看，這樣的時刻也將成為閃光的亮點——因為在此前，全世界都認為：超越日本公司是相當困難的事，而超越被日本人認為是「日本驕傲」的索尼，更是不可能完成的任務。

創造這個驕傲的是三星的領導者——李健熙。在很多人眼裡，這是一個具有超凡魅力的人。

在經過仔細的對比研究后，三星內部又展開了更為激烈的討論，但最後又歸結為一個共同的聲音：三星要直面與強者的較量，大力發展核心技術，提高公司的產品研發能力。在李健熙心中擁有一個三星的發展藍圖：那就是要通過開發新產品來不斷提高公司產品的競爭力，從而徹底改變三星在消費者心中的形象。三星公司的這個策略，如今也能在眾多中國企業的身上看到：像海爾、TCL等一批中國的家電企業紛紛採用了這樣的發展戰略。

作為家族式的企業，三星發展到他是第二代，而在他之後還會有第三代、第四代……但三星又已遠遠超越了一般家族企業對於韓國的意義，作為韓國最大的標杆性公司，三星的每一個變化都會引起人們極大的關注。此刻人們就非常關心一個問題：誰會來接掌李健熙后的三星，他唯一的兒子李在鎔能否承接起他所遺留下的龐大財富，填補那駭人的權力真空？

確定了發展方向後，三星與索尼在各個領域里展開了激烈的競爭，並最終在電子記憶晶元、手機、顯示器、錄像機等領域完全超越了索尼，並成了世界同類產品的佼佼者。比如現在三星已是世界上最大的內存晶元生產企業；其手機生產銷售能力超過了著名的摩托羅拉，是僅次於諾基亞的全球第二大手機廠商，此業績更遠非索尼能比。

與此同時，三星的人才理念也發生了明顯改變。

在他接手后，三星首次提出了以「技術領先」為目標的發展道路，這也是歷來公認的三星成功之筆。

李健熙的這種魅力，成為首富傳奇中的特殊案例，像林紹良之於印度尼西亞、李嘉誠之於香港、王永慶之於台灣，甚至更早的洛克菲勒之於美國，都未曾達到其水準。因此李健熙在韓國也擁有著與其他首富所不同的榮譽，他被韓國人稱為「經濟總統」，而美國《新聞周刊》則說他是韓國的「幕後帝王」。

在追求技術及根植于技術的管理時，李健熙把培養科技人才作為整個企業的工作重心，他投入巨資設立科技研發中心，並廣羅世界各地的技術精英——其實那時的李健熙便已把目光放到了全球發展的目標上。今天，在三星公司近6萬名僱員中，有近1/4屬於研發人員；三星還在全球9個國家運行著17個研發中心。

不管他是否真的在想這些問題，但有一個問題卻是他必須想的。現年已經63歲的他曾說過，到65歲時，他是肯定要從三星退隱的，這也意味著還有兩年時間，他就要為三星的未來做好打算了。

的確，這就是問題的唯一答案，至少現在如此。

而索尼也明顯感read.99csw.com受到了三星帶來的巨大壓力，它通過一系列方法來試圖降低三星的威脅，其中比較有趣的是這個例子：前不久，索尼的系列公司之一——美國哥倫比亞電影公司的影片《蜘蛛俠》正式公映。在影片中，美國時代廣場大廈的三星電子廣告被「今日美國」廣告取而代之。這個大廈在影片中共出現了三次，別的企業的廣告都沒有特意安排，唯獨三星的廣告做了特別的更換。不僅如此，電影在推廣的電視廣告中還把三星電子的廣告變為其他公司的手機廣告——這些幾乎是一個公司能想到的最細微之處了，但對索尼來說卻意義深遠。

1987年11月，韓國的「創業之神」李秉哲去世，三子李健熙接管了三星的所有業務。李健熙早年在日本著名的早稻田大學獲得經濟學學位，並在美國喬治·華盛頓大學接受了MBA教育。在繼承了遺產後，李健熙一步登頂韓國商界巔峰。然而作為「含著銀勺出生」的一代，他有著完全不同於父輩的頭腦和判斷。李健熙從當時空前低迷的美國市場和三星集團龐雜的子公司業務中預感到了潛在危機的深重。

李健熙到底在思考些什麼呢？

相對於這些而言，李健熙對於韓國的影響更是現代歷史上鮮有的特例。比如在今日中國，人們已普遍接受了「一周雙休」及「朝九晚五」等新的生活習慣，這是中國政府費了大力氣推行的結果。而在韓國，使人們生活習慣改變的卻是李健熙。他自從1993年開始領導三星「第二次創業」以來，他在三星實行的每天七點上班四點下班的新工作制就改變了整個韓國的日常作息時間安排，而在2003年他又率先推行了五天工作制，此舉亦成為韓國人的新習慣。2001年，李健熙雄心勃勃立志要把韓國建成類似瑞典、芬蘭的「強小國」……

這是一場被註定了的戰爭。或許它是在偶然中產生的，但當它一旦出現，便成為不可更改的使命，因為對於三星來說，如果沒有傲視天下的雄心，在競爭高度激烈的電子業界會連生存都異常困難，更說不上超越與突破。其道理就比如你事先定了一個及格的目標，結果只會連及格都達不到。

李健熙有句名言：「一位天才可以養活10萬到20萬人。」這說明他深知人才的重要性。而他自上任之初就不斷地在思考：5到10年後要靠什麼發展為迎接未來需要及早做好哪些準備三星要想快速地走向世界，需要些什麼三星的做法是：在世界各地、各個領域里設置技術研發基地，從而延攬不分國籍和領域的優秀人才。韓國作家洪夏詳在為李健熙所著的傳記中如此描述：三星公司僱用著精英中的精英，公司調查部門向李健熙呈交的報告即使與總統的報告相比也並不遜色。由此可見一斑。

危機來時，大批的企業癱瘓或倒閉，李健熙終於下決心從虧損或者邊緣化的行業抽身，只保留電子、金融、服務等贏利前景可觀的投資領域。作出這個決定是異常痛苦的，因為這些要被割棄的公司對李健熙來說都如同自己的兒女一般。但此時的李健熙表現了一個優秀企業家的傑出品質，他對三星的員工說：「為了公司，生命、財產，甚至名譽都可以拋棄。」於是李健熙連他最鍾愛的汽車也最終放棄了——那是三星在金融危機前最重要的投資項目，三星為此投入了數億美元之巨，但由於當時韓國汽車產能嚴重過剩，三星汽車不僅沒能為三星帶來利潤，反而成為集團巨大的包袱，最終，三星汽車在1998年賣給了法國雷諾公司。李健熙事後回憶說：「危機給了我們重組的自由，也給了我們死而後生的動力。不進行戲劇化的變革，三星只能消亡。但是除了手機外，我們幾乎沒有什麼可以挽救三星品牌的產品了。我們孤注一擲，更敏銳地洞悉市場變化，使三星手機的技術和質量明顯超出同代產品，更時尚、更靈巧，價格也更高。同時，我們還改進了晶元業務，拓展了市場。結果我們積攢了可觀的硬通貨美元，用這些錢抵償了債務，使我們從死亡谷地中逃了出來。」