同樣的經歷也發生在另一「日本象徵」的索尼身上。這家創立於1946年的電子公司，以富有遠見而著稱，也因此在50多年的發展中，始終站在科技最前沿，使它從一家兩人創辦的小公司，成長為世界著名的電子標杆公司。在近半個世紀的漫長歲月里，索尼一直是電子業的領跑者。但再偉大的公司，也會犯低級錯誤。在對待進入中國市場的問題上，一向富有遠見的索尼卻猶豫不決，它既覺得中國市場可能很大，但同時更擔心自己的技術會在中國流失。因此，在整個八九十年代里，索尼對待中國的態度一直是「只輸出二流、三流的淘汰技術」，這個思路的直接表象是：一直到1996年10月，索尼才在北京註冊成立了第一家公司。

古人有雲：投我以木瓜，報之以瓊琚。三星對中國的青睞，換來了豐碩的成果。

李健熙說：「要把中國視為戰略市場的決策，實現在中國建成第二個三星的目標。」為了實現這個目標，三星提出了四項目標：一、要成為中國人民喜愛的、貢獻中國社會的本地化企業；二、貫徹以顧客滿意為目標的經營方式；三、致力於擁有最好的人才和最好的技術；四、積極主動地應對中國經營環境的變化。

歷史總是驚人的相似。

公開的資料顯示，目前三星中國員工總數超過5萬，韓籍員工不足千人。大量本土高級人才的進入已經成為三星開拓中國市場、開發更多體現三星先進技術且融合中國市場需要的產品的重要舉措。

1982年，索尼推出了1/2英寸廣播用攝錄放一體機Betacam，在大賀典雄的推動下，它還與飛利浦合作推出了世界上第一張CD唱片；

第二個背景便是中國。1992年，當鄧小平發表南方談話時，中國進入了蓬勃發展期：這一年，中國第一次掀起了「辦公司熱」，很多北京人在申請執照時被告知庫存執照已發完，正在調運；而這一年，中國正式決定開發浦東，與此同時又上馬了世界罕見的三峽工程……中國正在加速。

這樣做的後果是，當日本國內經濟停滯，而歐美市場競爭又日趨激烈之際，他們很難找到新的發展點，這也被很多日本經濟學者看成是「日本失落十年」的重要原因之一。這裡有兩組對比數據可以說明索尼與三星在對待中國問題上的巨大差異：

1968年，索尼發布了名為「特麗瓏（Trinitron）」的電視顯像管，特麗瓏CRT顯示器也在1983年問世。特麗瓏被譽為索尼的傑作，當時採用了突破性的單槍三束技術，從誕生的那天開始就以非凡的亮麗色彩和超高清晰度贏得了舉世讚譽。

1981年，索尼發明了3.5英寸軟盤驅動器，直至目前仍是PC的標準配件；

長久以來，日本公司在對待中國的態度上，一直存在著一種相同的微九-九-藏-書妙態度。對於他們來說，中國雖然近在眼前，又擁有龐大的市場，但他們總覺得日本的技術要比中國高出一等，而高傲的人是不屑與低於自己的人打交道的。在這點上，豐田如此，索尼如此，還有其他眾多的日本公司都有過這樣的想法。因此，日本公司都往往選擇繞開中國與亞洲，去歐美開拓市場。他們將自己研發的最尖端的產品投放歐美市場，而將淘汰的二三流的產品傾銷中國。

現在，三星與索尼正在進行著一場前所未有的戰爭，一個有趣的故事是這樣的：前不久，索尼的系列公司之一——美國哥倫比亞電影公司的影片《蜘蛛俠》正式公映。在影片中，美國時代廣場大廈的三星電子廣告被「今日美國」（USATODAY）廣告取而代之。這個大廈在影片中共出現了三次，別的企業的廣告都沒有特意安排，唯獨三星的廣告做了特別的更換。不僅如此，電影在推廣的電視廣告中還把三星電子的廣告變為其他公司的手機廣告——這些幾乎是一個公司能想到的最細微之處了，其中反映出來的，是這場戰爭的激烈程度。

20世紀80年代中期，當時中國的馬路上還鮮有汽車，但寬敞的馬路（相對於當時而言）卻預示著中國接下來的步伐——那是開放汽車產業的先聲。當時中國首先將機會給了與我們一水相隔的日本：中國政府向日本豐田汽車公司發出邀請，並提出了「技術換市場」的合作方案。豐田拒絕了，它認為向中國這樣落後的市場輸出技術無異於自殺。其後，中國將橄欖枝拋向了德國大眾，後者毫不遲疑地來到中國，並一口氣在上海和長春開設了兩家生產基地。在其後近20年的時間里，中國成為大眾汽車全球最主要的利潤來源，到2002年為止，大眾在中國汽車市場上的佔有率一直高達50%以上。2002年，傲慢的豐田汽車不得不承認自己犯了個愚蠢的錯誤，在那一年的6月，它在中國建立了第一個合資企業——一汽豐田，但此時的中國汽車市場已今非昔比——豐田錯過了它發展史上最好的歷史機遇。

毋庸置疑，這些成就奠定了索尼在電子音像世界中的領路人地位，但另一方面，卻也滋養了索尼人傲慢的心理。一個有趣的故事是這樣說的：幾年前韓國三星公司還是一個為索尼生產配件的小夥計。那時索尼的一位高管曾傲慢地評價說，索尼在亞洲沒有真正的競爭對手，索尼應該做的只是專註于塑造「索尼之夢」。或許這也是大多數索尼人共同的想法，在他們眼裡，任何對手都不足以引起重視，任何市場都無足輕重。這其中也包括了中國市場。

2000年，索尼推出第二代家用遊戲機PS2；

當然，這並非中國三星最成功之處。三星在中國的崛起，最精妙之處在於對「人」的把握。在進入中國之初，九_九_藏_書三星看重的是中國廉價的勞動力和突出的製造能力，是想把中國當作一個製造基地。然而，隨著中國經濟持續、穩定、高速的發展和日新月異的變化，三星不僅把中國視為戰略市場和重要的合作夥伴，還當作三星的事業基地和品牌中心。

在這樣的背景之下，三星來到了中國。據說，在正式進入中國前，三星曾派遣了3061人次奔赴全球58個國家開拓海外市場，但其中大部分人都來到了中國，中國也由此戴上了「三星駐外人數最多國家」的「桂冠」。

2002年4月2日，一條新聞引來了電子世界的一場地震：韓國三星電子的股票市值首次超越「日本驕傲」的索尼，總量達到65.6萬億韓元，比索尼高出2萬多億韓元。2003年6月5日，時值「新經營」理念十周年的紀念日之際，三星又將一份成績單放在了全世界的面前：在「新經營」的十年中，三星年營業額平均增長了3.4倍，利潤增長了28倍。2002年，三星出口商品價值共計312億美元，占當年韓國總出口量的20%；營業額達到141萬億韓幣（按當時匯率約合1190億美元），占韓國GDP的25％。

到目前為止，中國已經成為三星最大的海外投資地，累計投資超過40億美元，占韓國對中國投資總額的22%。三星在中國的業務以每年50%以上的速度增長，去年在華銷售總額超過160億美元。三星旗下30多家公司中已有16家在中國投資，包括三星電子、三星SDI、三星電機、三星康寧、三星網路、三星生命、三星火災、三星證券、三星物產等。

這種成就還在延續，2004年，三星取得了奧運全球贊助商的頭銜，成功切入高端產品市場。而三星的品牌價值已達126億美元，直逼索尼。

1982年9月的一天，時任索尼副社長的大賀典雄在傾聽《貝多芬第九交響樂》時下了個決定，他將公司剛剛開發出的CD光碟的容量，確定為貝多芬第九交響樂的時長，亦即74分42秒。

2003年，全球電子產品的盛會CEBITASIA如期而至，或許是出於巧合，三星與索尼都被安排在二號場館展出。在展會上，三星祭出的「DNle」(數碼自然攝像技術)大旗成為最耀眼的明星，這一耗費6年時間研發的尖端影像處理技術，剛剛奪得了85項專利，從而成為平板電視的領航者。相對於「DNle」的耀眼，索尼的展台遭遇著從未有過的冷清——這幾乎又成了新時代三星與索尼地位的生動寫照。目前，三星電子公司是全球電視機、錄影機、LCD顯示屏、計算機顯示器、PC內存和快閃記憶體等六大系列產品的頭號製造商。而在手機市場，三星電子已經從2000年的全球第六位升至目前的第三位，僅排名諾基亞和摩托羅拉之後，2九九藏書004年全球銷量達8600萬台。

1963年，索尼推出世界上第一台晶體管錄像機；

與大眾在中國崛起一樣，由於索尼在對待中國問題上的猶豫不決，也給了另一家公司足夠的成長空間，那就是韓國的三星集團。

據相關數據顯示，三星在中國成立公司以後，業務發展迅速，平均每年的增速達到50%以上，2004年，三星中國的營業額達到160億美元。相比之下，索尼幾乎已無法與三星在中國競爭。為了彌補因傲慢而造成的損失，索尼前任CEO出井伸之多次強調要加大在中國的生產和研發投資力度，將中國打造成為索尼全球第二大市場。即便如此，索尼的目標是：2008年在中國的營業額能達到80億美元，這個數字僅為截至2004年三星在中國的累計投資的一半。

這裏突出的一點是對人才的培育。

幾十年以來，索尼一直在攜帶型音樂設備市場上佔據統治地位，風靡一時的Walkman隨身聽的累計銷售量達到了3.4億台即是明證。憑藉索尼一個又一個新產品的推出，從卡帶式Walkman到CD播放器無不取得了巨大的成功，而且也無一例外地引領了攜帶型音樂設備領域的潮流。索尼在這裏太成功了，它製造的產品如一座山峰般矗立在所有競爭者面前。但當索尼站到了最高的峰頂后，它卻沒能找到下一座山峰，它只是自戀地停留在原來的山頂上，卻渾然不知原來在向它處衝鋒的競爭對手們，已繞過它，攀上了別的更高的山峰。

同樣的故事在新世紀繼續上演著，但主角卻已換成三星。

事實上，如果撇開現實因素，單以歷史標準來論的話，最有資格驕傲的公司便是日本的索尼公司。從1946年誕生之日起，索尼公司一直與「領先」、「想像力」等詞聯繫在一起。

與大眾在中國崛起一樣，由於索尼在對待中國問題上的猶豫不決，也給了另一家公司足夠的成長空間，那就是韓國的三星集團。

1994年12月，索尼推出32位家用遊戲機Playstation(PS)；

1979年7月1日，索尼公司推出全世界第一部立體聲磁帶隨身聽WalkmanTPS-L2，Walkman品牌出現在世人的面前，在其後的20多年時間里，這種小小的音響設備風靡全球，總銷量達到3.4億部；

相對於三星在中國取得的成就，索尼的輝煌更多地屬於中國之外，屬於過去。

今天的三星是最大的液晶面板製造商，最大的半導體存儲器製造商，第三大的手機製造商。三星不僅製造各類消費電子產品，還掌握著上游的元器件供應，在日趨激烈的市場競爭中獲得了成本優勢。而索尼只有藉助與三星成立合資公司，才能確保自己未來的液晶面板供應。三星之所以同意索尼加盟，是因為索尼可以消化自己一半的液晶面板產能，避免這些面板流入中國公司。

1992年，九_九_藏_書中韓兩國正式建交，建交不久，三星集團便聲明進入中國——這幾乎是一種迫不及待地想進入中國的心情，並與索尼的傲慢形成鮮明對比。對於這種罕見的舉動，三星集團的一位副總後來解釋道：「整個七八十年代，三星一直在為生存而奮鬥，但當中國之門打開的時候，我們發覺中國太重要了，我們的機會來了。」

但誰會是最後的勝利者呢？

關於此，三星電子市場部部長韓昌鎬的一句話最能概括眼下的這種競爭，他說：「模擬時代是索尼的時代，但數字時代卻是三星的時代。」三星要做「數字時代的領導者」——這與其說是一種野心，還不如說是自信或是驕傲，而此前，它只屬於索尼。

往昔的「創意工廠」已經消亡了，索尼躺在故紙堆中看著對手的崛起。對手中最顯眼的無疑是三星，因為它就像十年前的索尼，生機勃勃，創意無限。

波士頓諮詢公司的全球董事會主席卡爾·施德恩（Carl.W.Stern）為我們給出了這樣的回答：決定這場戰爭勝負的，往往並非臨陣的實力，而在於之前他們做了些什麼。因為從三星與索尼誕生來看，這兩家公司都創辦于戰火紛飛的20世紀三四十年代，又都充分利用了戰後經濟騰飛、經濟全球化的歷史性機遇，但這些都只是提供發展的外部環境而已，真正起決定作用的，在於他們對未來的領悟能力，在於他們預測潮流的能力。

這種巨大反差背後，實際上折射了索尼在對未來判斷時的巨大失誤，因為對於一個行業來講，一個領跑了半個世紀的巨人，在短短几年內被人超過，唯一的解釋便是如此。

反差背後便是兩種截然不同的結果。

李健熙有句名言：「一位天才可以養活10萬到20萬人。」他從一開始就知道人才的重要性。在中國，李健熙遵從的是人才本土化的培養。在進入中國后的短短几年裡，中國就從人才流動的目標地變為這個高速運轉大型企業的「腦庫」所在。目前，三星已先後在中國成立了北京通信研究院、南京軟體研究所、上海設計研究所、蘇州/杭州半導體研究所等4個研究機構。2004年，三星電子中國通信研究院在中關村掛牌，這是三星迄今為止最大的海外研發基地。同時，三星通信還將博士后工作站開進北京，加入了少數擁有博士后工作站的外資企業的行列，成為第一家在華擁有博士后工作站的韓國企業。輔之以其在清華、北大、復旦等全國17個著名高等學府的獎學金設置，三星正在全速挖掘中國的「智慧金礦」。

而在三星中國崛起的背後，實質上是整個三星集團的崛起。

從晶體管收音機、隨聲聽到特麗瓏顯像管，索尼的創意改變了我們的生活。但是現在，索尼一再錯失市場機遇，作為隨身聽的發明者卻將這個市場拱手讓給了蘋果公司；在獨領風騷的遊戲機市場，索尼的對手也日ｒｅａd.９9cｓｗ•ｃom益強大：XBOX剛剛扭虧為盈，而XBOX並不是微軟的搖錢樹。即使不賺錢，微軟也有足夠的財力和耐心陪對手玩下去。

從以上索尼的重大發明及成就中我們不難看出，20世紀八九十年代是索尼最輝煌的時期，這一段時間里產生了索尼歷史上最具影響力的兩大產品：walkman隨身聽與特麗瓏顯像管。前者幾乎創造了不可能打破的銷售神話，而後者奠定了索尼在晶體顯像管領域里無人能企及的榮譽。

在漫長的半個多世紀里，索尼一直引領著電子科技的發展方向。在索尼的成績單上，這些成就無人能及：

2004年5月，索尼推出第一款硬碟版媒體播放器VaioPocket，然而這時蘋果電腦的iPodMP3已經銷售了80.7萬部iPod，而且距離蘋果電腦推出iPod音樂播放器的時間相差2年半之久。市場人士稱，如此漫長的落後足以證明，索尼在新的數字時代適應新的競爭對手和競爭規則有多麼困難。同時索尼公司計算機娛樂部門總裁兼首席執行官久多良木健「非常直率」地說，索尼公司長期以來不願意開發類似蘋果電腦iPod支持MP3文件格式的產品，是因為索尼總部擔心索尼的音樂和影視內容的版權受到侵害。一直以來，該公司生產的音樂播放器只支持該公司獨自設計的Atrac音樂文件格式，不支持MP3格式。

事實上，很多研究者後來一直提醒著兩個背景：一是1992年的三星還正處於發展的前期。在整個70年代，三星都在拚命地學習日本三洋公司的技術；1988年，剛接任三星總裁的李健熙才剛剛開始有「第二次創業」的想法，而一直到1993年，三星公司才拉開了「新經營變革」的帷幕，由此開始以「21世紀世界一流公司」的目標為方向前進。

而且事情可能比這還要糟糕，2005年3月，索尼CEO出井伸之辭去現有職務，而新CEO歷史性地將由一名英國人來擔任。對索尼來說，這或許是一次改革的重要決定，因為從索尼原來的組織結構上看，公司官僚主義纏身，各部門各自為政，甚至出現左右手互搏的現象；而《商業周刊》更是把出井伸之評為最差經理人：「改革的決心不夠，而且實施得太慢」。但無論如何，高層的變動必將帶來新一輪的調整，未來走向如何尚為未知數。更重要的原因在於，現在的三星早已不是當年跟班學習的小夥計。

從此以後，世上所有CD的時間都不能超過這個時間——這便是索尼公司在上世紀輝煌的寫照。在整個八九十年代，他們擁有制定未來規則的無上光榮，而在規則之後，索尼的隨身CD機、特麗瓏電視等產品，幾乎成為那個時代的不敗神話。

正是這種違背索尼技術創新精神的態度，留給後來者足夠的生存空間，並將自己的江山拱手讓給了別人，而索尼也為我們提供了一個「從領先到落後」的失敗案例。

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