例如，當總經理郁亮告訴王石，預想之中的萬科，10年後的營業規模是1000億元人民幣的時候，經歷過1993年宏觀調控的王石還是跳了起來，他對這個數字還是很難接受，第一反應就是「浮夸、大躍進」！

2004年，郁亮對始終管理不如人意業務欠佳的北京分公司進行降薪懲罰，這在以前講究人文氛圍的萬科是沒有先例的。因為是第一次，他自己也下「罪己詔」，陪罰，自動降薪10%，並公告公司要等北京分公司完成任務，恢復工資后他再跟著一起恢復。

郁亮熟悉上市公司運作，以企業管理、投資決策、財務管理見長。郁亮曾在深圳外貿集團工作，1990年加入萬科企業股份有限公司，1993年任深圳市萬科財務顧問有限公司總經理，1994年出任萬科董事，董事會秘書，他和他的北大同學，都是當時經濟焦點——證券市場上的活躍人物。1996年任萬科董事副總經理，1999年起出任萬科董事常務副總經理兼財務負責人。2001年2月15日，郁亮接替姚牧民，升任萬科集團總經理。

年輕時候起，王石的人文氣質來自於狄更斯的《大衛科波菲爾》和司湯達的《紅與黑》，同時受馬克斯韋伯提出的新教倫理和西方人本主義的思想影響很深，加上來到深圳前在國家機關的一些經歷，使得他在創辦一間還是幾十人的小公司之際，他一直不掩飾自己的理想，其實是能夠創建一家有自己價值觀的企業，而不是製造一架純粹為了賺錢的機器。早在80年代中期，王石和他推動的萬科，就能夠積極地去落實現代人力資源管理的理念，殊為可貴。

值得注意的是，萬科人力資源部門的變革，正好又在王石選定的第二代領導人郁亮接任總經理之際，所以整個事情若然由陰謀論來看待，也可能帶來很多細節豐富的猜測。但是，最後的實際結果是，郁亮與新型的人力資源部門相處愉快，共同成就了近三年的萬科在穩健之中的飆升業績。而在一批批所謂萬科的明星職業經理人流失之後，萬科這三年仍然以乘法的速度，開拓了內地近20個城市的五十多個項目，同時，還保持著至少不至於緊張的人力資源供給。

2004年初，《中國企業家》一篇《駭客順弛》的封面報道引起了萬科內部的高度關注。

像造汽車那樣造房子，是萬科正在推進的住宅標準化和產業化工作的理想，而郁亮任期大力進行的「萬科人才資質模型」則制定了一個關於「萬科人」的標準。該模型包括資質模型和測評工具兩部分內容，前者為萬科需要什麼樣的人提供了標準，後者用來衡量一個具體的人符合標準的程度，測評報告將為最後的錄用及升遷結果提供參考。該模型體現了企業人才的戰略趨勢，彙集了優秀員工的標杆行為，凝聚了企業文化，提供了戰略性HRM的基石。

相比之下，郁亮也好，這次一同出任集團副總的丁長峰也好，他們在萬科走的是一條典型的、平穩的職業經理成長之路。

在王石視野之中，萬科內部具有培養前途的三四個人選，王石經過反覆考量，最後確定了郁亮。

割發代首的事情發生在曹操身上。而第二代領導人郁亮同樣在典型事件上面表現得不含糊。

從2000年到2002年前後大約三年的時間，郁亮開始了他緩慢但是堅實的總經理初階段。這三年的時間里他所做的就是團結大家，和他的團隊建立相互熟悉和信任。在這三年裡，副總經理管的事情他絕不插手，只是簽字而已。然後，他開始按照自己的想法去實踐第二代總經理的責任。

這一次小小的碰撞，王石倒是感慨很深，一方面是滿意，自己的判斷和直覺始終還有自己的價值；另一方面，更讓他高興的是，他和新管理團隊之間逐漸磨合出來一種良性的互動關係，他們能夠充分發揮各自的專長並勇於對王石的意見有自己的保留看法，這是這個新管理團隊的日益獨立和成熟的信號。

1999年，王石不再操作具體事務，但整個公司的發展還是他在驅動，譬如在2000年制定五年計劃的時候，他還從中扮演了很重要的角色。這也和王石一貫在萬科之中的強勢角色一致。不過，從2002年起，王石開始後退，他找到了和郁亮們的分工，到2004年制定新的「十年計劃」的時候，整個計劃都是郁亮帶領的管理團隊做出來的。

這一次較量，萬科保住了自己作為業界權威聲音的地位。

在這篇數萬字的長文之中，作者大量引用了標榜自己要超過九-九-藏-書萬科的順弛公司大股東孫宏斌以及其他成員的發言，其中多處涉及到了萬科的內容。萬科覺得這些描述不盡不實，也有斷章取義之嫌。於是，萬科迅速組織了相應的輿論活動。郁亮在北京，輪流接受多家報刊和網路的採訪，闡述萬科理念以及企業未來的構想。而新浪最後更用《重劍無鋒》專題來概括了對郁亮和他率領的萬科業務的感覺。

王石剛從總經理的職位上退下來之後，還是有點不適應，他發現自己被冷落了，而且此前他對此毫無心理準備。過去他在各種會議上慷慨陳辭，拍板做決策，現在人家按照他的指示已經不邀請他參加了；過去部下們都用崇敬的眼光看著他，而現在他要坦誠地告訴他們「這件事我不了解」。更考驗王石的是，有的時候憑著經驗他能夠看到郁亮他們會犯些小錯誤，但還是要忍著不說，放手讓他們自己去嘗試。這對以前見到牆上的畫掛得不正都要管的王石來說，的確不是個好受的滋味。幸運的是，那時他開始爬山了。

「這個人一定要從一線上來，但要培訓他具備集團管理的意識，如加強財務等相關課程的培訓等等。」從某種意義上講，郁亮已經開始在做王石當年所做的事情。

在平時會見客戶、合作者或者與媒體的交流的過程中，郁亮總是幾乎保持著同樣的姿勢：面帶微笑，身體稍稍前傾，在肢體傳播學中這是一個積極交流的信號。

但是，已經有聰明者將人力資源推上了前台，將其視作組織業務的驅動力，在持續變化帶來的複雜力和壓力的情況下，解決管理者所必須解決的從戰略到執行過程中的人的問題。

當時解凍正在出差，王石要的數字人力資源部門自然沒有那麼容易得出結果。但王石急著要答案。於是解凍隨即估計了一個數字就發了過去：1.3萬到2.3萬之間。這個簡訊一發出去，熟悉王石性格的解凍就後悔了，肯定得挨罵。果然，那頭的王石一看就急了，怎麼中間差著1萬人呢？憑他的感覺，那時的人員應在8000～13000之間。

萬科的核心競爭力是什麼？上任不久的郁亮就經常考慮這個問題，但始終沒找到答案，現在他已經放棄了這種努力，他清楚的一點是，這一定不是物的因素，而是軟的東西。他認為，自己領導萬科要做的，就是不斷建立持續的競爭優勢。在萬科發展的每個階段需要不同的競爭優勢，培養不同的能力。他覺得他們現在的方法很實用：首先給自己找一個具體的具有全面借鑒意義的標杆，他已經找到了，美國Pulte Homes公司比1000億元的目標顯然更具象；其次，他根本不相信什麼系統的解決方案，對他來說，管理就意味著發現漏洞並解決它，這是他做事的風格。

而在簡單的規模類比之外，萬科從普爾特的身上學到的關鍵一點就是關注客戶，從客戶的需求出發設計產品。郁亮認為，國內的房地產企業基本都是以年齡、收入等物理屬性區分客戶，這種分類方法在一個都沒房子的時候，是有用的。而在中國80%城市居民擁有自己的住宅的情況下，再採用這樣原始的方法對市場和客戶進行分類，是極端錯誤的。對萬科來說，產品線的設計目的在於鎖定終身客戶。根據客戶的家庭生命周期和不同的價值關注點，由萬科來提供一個完整產品鏈，從而實現對客戶的終身鎖定，這才是萬科能夠保持長期優勢的關鍵所在。

郁亮的管理風格改變，還在陸續推進之中。

過去十數年，萬科的職員不斷外流。萬科一度被稱為是地產界的黃埔軍校。而執筆寫作本文的時候，我詳細點算了一下，曾經是王石麾下的，現在活躍在地產業的，幾乎就有上百人之多，其中擔任各類大中型地產公司總經理正職的，已經是兩位數字了。而除了地產業之外，在百貨零售業、廣告業和精品製造業，萬科「出品」的王石舊部，在江湖上有名堂能夠獨當一面的，也有數十人。從培養人才這個角度來說，王石几乎是內地企業家中成就最大的。在接近20年的萬科生涯之中，他能夠發掘出一百多名頗有作為的企業管理者，即使其中不少成為他和萬科的競爭對手，但是他在刀光劍影的商場激戰之後，閑暇時候想起這些曾經和他朝夕相對的後輩們的今日成就，很可能也會欣慰地一笑。

在姚牧民任總經理的那段時間里，決定購買那個地塊，還是要王石去看一看，投標時是適可而止還是勢在必得，大家也習慣了都由王石。等到郁亮擔任總經理的時候，王石逐漸有意識地改變這種狀況，董事會只決定今年拿多少地，至於範圍在哪裡、怎麼去買、用多九*九*藏*書少價錢去買就都是郁亮他們自己的事了。

沒有故事，這就是第二代成熟的職業經理和第一代企業創始人之間的最大區別。

一直跟隨著萬科共同成長的郁亮認為，王石雖然是職業經理人，但更像是創業家的代表，而郁亮自己和如今萬科的管理團隊才是純粹的職業經理人，他們所要做的是把公司建設得更制度化，更少人治化的色彩。

當然，從另外一個角度看，萬科的職業經理人，很容易以自己是很成功的公司而自居，有點放大自己的一些老經驗的作用。這樣，他跟新公司的文化融合很難，企業文化融合不進去，平台發生變化不能調整過來，在老闆心目中預期降低，對老闆承諾的利益不兌現，結果就是不歡而散。

這確實令許多中國的企業和企業家羡慕，同時也帶有一絲疑惑。

目前中國的新興企業都面臨一個轉折點：以個人英雄主義為特徵的第一代開始向以規範化為特徵的第二代交班。

一次王石去看萬科在成都的一個項目，偶然發現有幾個房子的窗戶質量不太好。於是回深圳后，他就把負責質量的副總裁劉愛明叫到辦公室劈頭蓋臉地說了一頓。劉愛明自己也沒去看過成都的那個工地，但是他告訴王石，他可以搞一個系統，幫助萬科提高質量，這就是後來的「磐石行動」。後來他對王石說：「如果萬科有80%的窗戶有問題，那是我的問題。如果只有兩個窗戶有問題，那你去找下面的人。」在劉愛明的一貫思想中，國內公司里的董事長和總經理沒有不打架的，好像就是為了打架才設這樣兩個位子。但萬科不一樣，用郁亮的話來說，王石管不確定的事，而他們要管確定的事。

王石是個很有自制力的人，他強迫自己不要去看地，以至於都有些偏執。深圳「萬科城」從買地到策劃、從投標到建設，他不參与，等到房子都建好了，他都沒去看一眼。直到有人勸他說「房子都賣瘋了，你還不去看一眼」，他才下了這個台階去看了一圈。有時候癮上來了，他就去幫別的地產公司看地，自家的田卻是怎麼也不種了。萬科的副總裁劉愛明印象里，最近兩年萬科內部商量買地的會，王石只出席了兩次，還都是藉著開會的機會要講點兒別的事情。

郁亮從進入萬科以來到現在，在這家房地產公司里從未真正做過地產。去資本市場整合資源是他的強項，但如何買地立項蓋房子卻基本不懂，現在他也根本沒準備去弄懂它，而是考慮設置一個常務副總經理，在業務層面上彌補自己的不足。需要注意的是，萬科在美國的標杆企業Pulte Homes，除了精細化運營外，同樣以併購和戰略結盟為基礎進行戰略擴張見長。以郁亮的財務專業背景來看，今後萬科肯定會在併購方面有大動作，這樣才能滿足10年1000億元的發展要求。

一直以來，萬科內部有句很著名的話：「善待客戶從善待員工開始」，現在內部已經不再這樣表達了。原來員工是第一位的，現在的順序是客戶、股東和員工。按郁亮的理解，客戶給我們利潤，股東給我們飯碗，而對員工的過度關注可能會忽視對客戶的關注。

更令人感興趣的是，企業似乎沒有辦法「裝作」它們擁有超出利潤的追求，正如它們沒有辦法憑空樹立起一種企業文化。一個微小的選擇，就能夠讓細節中的魔鬼原型畢露。

以郁亮和丁長峰為代表的萬科新生代，他們都有幾個共同的特徵：年齡在30歲出頭，加入萬科都在10年左右，都是在90年代初進入萬科，都是萬科自己培養的新一代職業經理。

「我們還需要花很長時間培育自己的企業文化和企業精神」，郁亮在秉承萬科精神的同時亦希望自己能創造一些新的東西。郁亮說，作為一個企業負責人，提拔及評定下屬工作一定要避免個人好惡而選擇一些可以量化的指標，如會計師統計報告、客戶調查、員工滿意度和可持續發展力（包括團隊和新項目兩個部分）。對這些技術和執行層面的細微之處，郁亮了如指掌。

相信不僅是在房地產企業之中，即使是放諸內地的各類新興企業，如何完成由第一代的創業者向第二代管理者交接班，始終是一件非常吸引注意rｅａｄ•9９csw•ｃom力的儀式。

但為什麼萬科出去的職業經理人，在地產本行，越是職位高的，事業發展往往不如意呢？

在萬科掌門人王石對自己和萬科的肯定評價之中，有一條就是，萬科順利（至少到目前還是這樣）地完成了第一代向第二代領導交接班的這個重要問題。因此，王石可以很歡快自由地登山下海。

因此，作為這一批留下來的萬科新生代，郁亮的逐步上升，顯示他對於萬科體制的熟悉和融合已經到達了一個較為得心應手的階段。

在當日的新聞發布會上，王石還算如同平常一樣嚴肅，偶爾加幾句小幽默。但是身穿藍襯衣打著花領帶的驍將姚牧民顯得有點不自然。事實上，接近萬科內部的消息一直認為，姚牧民年紀和王石只相差幾歲，又是第一代打天下的猛將型實力派，風格仍然接近萬科第一代的創業型，他做總經理接班王石的可能性不大，更像是一個過渡性角色。

例如王石提出的10年後公司員工人數的建議，依照解凍的想法，人力資源的規劃意味著要牽扯到生產方式的變革、公司組織結構的變化、流程的調整，這都需要時間，不能僅僅是通過預估，該做的具體工作還得做，王石的經驗之談只能當參考。

王石要做的絕非表面文章，除了自我克制外，他還要有意識地去消除管理團隊對他的心理依賴。有一次，下面的人帶著王石去看一塊地皮，王石看著不錯，說了句：「拿」，可是當時其他在場的人都沒想到要這塊地。但王石開了口，他們就硬著頭皮去拿下，拿了之後卻互相指責說怎麼讓王石去看這樣的地，咱們不能執行，趕快想辦法讓它黃了吧。結果在這塊地皮上開發的項目賣得很好，證明了王石的眼光，於是下面對王石的依賴心理更為嚴重，即使有把握的地也要他去看。

有趣的是，性格堅定，讓人覺得有點倔強的王石，卻會認為自己是個悲觀主義者。他在任何時候都會考慮萬科遇到困難的情況應該怎麼辦。在這一點上，郁亮和王石也有不同的管理風格。因為在企業草創時期，萬科經歷了一次比較大的業務調整，裁員很多，那一幕場景對王石觸動很大，很多年之後，王石依然對此懷有一種複雜的情緒。所以，王石始終希望，萬科可以做到不裁員，而是通過不停地調節，達到一種比較理想的企業均衡狀態。但外表平靜斯文的郁亮則認為，為什麼很多企業都要通過一種很激烈的手法完成變革？那就意味著該做手術的時候一定要做，企業隨時要做好動手術的準備，一個真正強健的肌體意味著你能在手術后迅速痊癒而不是致死。不過，雖然有著這樣的決心，但是郁亮在萬科未來10年規劃里，提出的是「有質量增長」概念，在「均好」之中發展。

過去的數年，在GDP喜劇和財務數字增長的後面，中國企業所承擔著巨大的壓力，超出了所有人的想像。整個商業世界經濟緩慢的增長和中國經濟一枝獨秀的火熱環境中，潛藏著翻天覆地的行業結構的轉變。和奧運、外匯和超級女聲這些流行詞共存的這一代的中國經理人，比之改革開放之前的經理人，都面臨著更為複雜的環境和更多更莫測的變化。對每一個生活在充滿活力的內地企業組織架構的經理人來說，這可能是一個最好的年代，也可能是一個最壞的年代，面對這個世界也許唯一正確的表述，就是他們都面臨一種日益增長的困難和動蕩的趨勢，而這種趨勢，在可見的未來只會愈演愈烈。這種複雜的企業話語背景下，作為一間與眾不同的房地產企業，萬科在人力資源建設方面的努力和經驗，是房地產企業目前為中國現代企業制度嘗試做出的為數不多的貢獻之一。

可以這麼說，正是因為有了萬科人力資源機制長期有機的積淀，才使得萬科在接班人問題上，獲得了平滑以及良性的效果。這兩者之間的關係是有著邏輯關係的。如果沒有萬科的這個潛移默化形成的傳統，是不太可能完成這樣有機的過渡的。王石在萬科總是強調，要靠制度，而不是靠個別人的品格和智力來做大企業。在接班人問題上面，他這個多年來的堅持得到了很好的驗證。

果然，2000年，姚牧民提出移民澳洲，然後從總經理的位置上退下來，郁亮成了代總經理。2001年的時候，郁亮正式擔任了萬科的總經理，這一年是他的本命年。

在升任總經理的時候，全公司包括王石在內，也只有26人比郁亮資歷老。出身北大經濟系的郁亮自進入萬科以來，幾乎做遍了集團的各個位置。用他自己的話來說，就是「我在萬科的每一個職位上都做了很長時間，沒有什麼跳躍式的成長，是一步一步按部就九-九-藏-書班走過來的，都是很普通的經歷，沒有什麼值得說的。」

同時，按照郁亮的設計，管理模式的變化也是一方面。今後業務下到大區，總部只掌握最為核心的資源、投資者關係、品牌、研發，從一個地產公司總部向一個控股公司總部轉化。雖然熱愛攝影和旅行，但是文科出身的郁亮，倒是非常清楚地表示，「萬科要變成製造業企業。」

而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情發表過不同意見，但是郁亮等人的反應是「我們再研究研究。」通常情況下，第二天他們碰頭之後會和王石說，我們還是堅持我們的意見。王石也就不管了，因為後來提拔的很多人，他沒有郁亮他們熟悉。

我在整理萬科的資料的時候，就找出萬科1994年到1997年的中層以上管理人員的合照，我自己粗略估算一下，合照之中，留在萬科的、出外創業和外出做經理人的比例，大約各佔1/3。這就說明，離開萬科的人，大約有一半能夠繼續在地產和相關行業延續經理人生涯。在過去20年，中國經濟發生著劇烈變化，創業機會很多，很多地產企業也不成熟，萬科輸出的人力資源，能夠有五成經受考驗和誘惑，繼續自己這種職業生涯，還是體現了王石在十幾年前萬科還是一個很小的公司的時候，就具有的打造中國職業經理人階層的雄心的。

郁亮在成為代總經理之前，連續三年成為萬科的優秀員工。在成為代總經理之後，他一直不清楚王石為什麼選中他，但他身邊的人和自己，又隱約感到這是件順理成章的事。他回憶當初接過這個職務的時候，既沒有太多的激動喜悅，也沒有什麼恐無力擔當的惶恐不安。但有一點郁亮是清楚的，他那時還不知道這個位置能讓他做些什麼，他應該怎麼做。

事實上，如果說萬科的前兩個目標企業更多的是思想和觀念上的楷模，那麼郁亮們找到的這第三個目標企業則更具體、更專業化，目標也更加數字化——銷售額1000億元以及3%的市場份額。萬通集團主席馮侖在2002年底寫的一篇內部文章中談到，國內其他房地產公司走的都是香港房地產公司的道路，但是在郁亮率領下的萬科，已經開始學習美國房地產公司。

「他已經不用再去看地了，他對買地已經沒有興趣了，地在哪裡他都不知道了」，而對郁亮來說，他絲毫沒有感覺到王石的不適應。

最近，萬科剛做了一個領導人資質模型，郁亮親自參与了管理人員和一線公司總經理的培訓計劃，他希望對下屬的培養比王石當初更有系統性。

在萬科近20年的歷史當中，人們常常聽到的是王石這些公司的第一代創始人倒賣雞飼料白手起家的創業故事，以及登山、飛傘這一類驚險刺|激的個人傳奇。

很快，王石就發現他面臨了一個新的挑戰——不是如何培養接班人，而是在建立這個隊伍的過程中如何退出。反過來說，如果他不退出，這個接班人也培養不出來。

在交班之後王石一再津津樂道的是，郁亮們的很多想法是他沒想到的。最典型的例子是，2003年起，他們在萬科過去20年樹立的索尼和新鴻基兩個目標公司之外，向公眾引介了20年來的第三個偶像企業——美國地產企業Pulte Homes。這是一家在中國少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約佔全美住宅市場份額的4%，業務已經延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國家。這家目標公司的提出，同樣帶有非常典型的萬科色彩。據說，這個公司最早是由一名分公司的業務秘書在平時參閱分析外文資料時候注意到的，然後他提請上司注意這個遙遠的美國公司，再後來，他把這個公司的資料發到了郁亮的電子郵箱裏面。跟著，是郁亮親自委派他牽頭來提供Pulte Homes更多更完整的資料。

2004年之後，這位萬科企業股份有限公司的青年總經理和各界接觸很多，表現除了活潑健談、反應敏捷和不斷思考的特質，這和有關他的報道所提到的「郁亮不願意麵對公眾與媒體」相去甚遠。

2004年9月，萬科牽頭組織了中國企業二十年論壇，也是萬科二十周年的紀念活動。9月23日，王石在新聞發布會上宣布，萬科管理層更新換代進入轉折點，以郁亮為代表的第二代管理層將全面替代以王石為核心的第一代管理層。這是這位企業強人，第一次這麼真rｅａｄ•９９ｃsｗ.cｏｍ切完整地介紹萬科的管理角色變換。

不過，即使是這樣，郁亮的接班，仍然有著一個前奏階段。

1999年2月，還是在萬科的水貝二路舊總部，由1988年股份制改造以來，一直兼任董事長和總經理的王石，宣布辭去總經理的位置，總經理的位置換上了地產本部的實際操作者姚牧民。

實際上，熟悉萬科和王石的人都知道。培養一隻職業經理人隊伍，是王石十幾年來都在努力的目標。所以，萬科的第二代領導人，基本上會不假外求。

首先從正面講，萬科有自己相對獨特的企業文化，有相對成熟的管理平台，有相對成熟的一幫職業經理人資源，當你成為一個高級職業經理時你可以調遣一批小經理。萬科的這種土壤、氛圍已經非常好，當一個職業經理人在這裏比較好，並不意味著去其他地方一樣好。因為這些人身上都帶著萬科的光環，所以請他去的老闆預期非常高，預期高是基於原來的表現，但是經理人一旦失去原來的土壤、平台，表演一定會大大折扣。

以前萬科用人也是有標準的，但人員素質方面的判斷標準基本上是憑領導的直覺印象，例如口齒伶俐、善於溝通等，領導瞄準誰就是誰。而萬科早期的領導層大都是北京大學出身，更多地擁有個性化氣質。隨著企業向專業化發展和工科出身的領導者加入，萬科的文化有了衝突，這也是萬科需要開發這個人才資質模型的原因。通過這個模型，使得萬科的個性化的東西越來越少，而進一步走向職業化。能夠做得「去萬科化」，這也是郁亮對企業未來發展的一種深入理解。

原來的萬科是一個團隊，你的個人能力並不是全能的。當然，請你去的老闆一定不如萬科，他一定在很多方面還是比較薄弱的，這時候你的舞台變了。萬科培養的職業經理人往往不是全能冠軍，但是他會把這些作為判斷你的綜合能力的標準，最後你會在老闆心目中不斷地降分，最後你就不合適了。

對王石的反應，郁亮早有了心理準備，坐下來和王石算了一筆賬：王石曾預料，中國的住宅產業未來10年裡，會以前五年20%、后五年15%的速度遞增，在這種情況下，萬科只要保證每年平均34%的遞增，10年後的收入就是1000億元。一看賬是這麼算出來的，王石對1000億元這個數字也就慢慢接受了，但他還是不放心，他很快敏銳地找到一個突破口，他問，公司要發展到1000億元規模，需要多少人？於是他問主管人力資源的解凍（現任萬科副總經理）按這樣一個規劃，10年之後萬科會有多少人？

據說，通常他們在對王石的意見說考慮研究的時候，就代表有不同的想法。郁亮和他的前任姚牧民最大的區別是，姚牧民執行董事長的指示是雷厲風行的，而他不然，他有個原則，執行董事長的指示一定要過夜，過了夜想想再執行或者不執行。

新老兩代管理者，有時候意見還有分歧比較大的時候。

「郁亮他們考慮10年內的事情，我考慮下一個10年的問題。」王石這樣理解自己的董事長職責。他向解凍詢問10年後萬科員工人數的背後也是基於這樣的思考。索尼曾經是萬科的學習目標，但是在王石目睹了索尼裁員后，受到了刺|激。他想的是，很多優秀的跨國企業在遇到瓶頸時最直接的解決手段就是裁員，難道萬科遇到瓶頸也必須如此？他希望能通過提高效率提高競爭力，控制人員的增長而避免裁員帶來的傷害。

這一代中國企業管理者們面對的問題，比起動蕩的上個世紀90年代，要複雜許多，可是他們幾乎註定找不到一個簡單易行的解決方法，常常需要獨自承擔不成功便成仁的戰略決策。在被相當一部分中國企業視為寶典的《基業長青》一書中，吉姆柯林斯指出一個似乎頗為詭異的現象：那些擁有利潤之上追求的企業，要比純粹以盈利為目標的企業賺的錢更多。

王石介紹自己選接班人有三個標準，第一是這個人一定在公司里做過相當長的時間，對公司很了解；二是他有某些方面的專長；三是這個人要有很強的包容性。他可以不懂地產，但必須懂如何帶一個團隊。而對於一度成為熱門話題的「職業經理人」等等，王石對此的反應相當堅決，那就是：「我不會用空降兵做一把手。」

郁亮和解凍提到王石的意見時，都開玩笑地用起同樣一個表達：「執行董事長的話要過夜。」