西門子手機失敗的主要原因在於其作為市場的緩慢跟從者，無法滿足消費者對新品的需求。併購西門子后，明基未能及時推出適應市場需求的雙品牌新品，同時跨國的整合所帶來的影響，使其品牌市場份額迅速下降，對原本希望通過此次合併而快速提升自身表現的明基來說，造成了很大的打擊。

併購完成後，有業內人士指出，西門子花費稅前3.5億元歐元甩掉了虧損的手機業務「包袱」，而明基難道真的撿到了一個大便宜，難道天下真的有「免費的午餐」？事情顯然並非如此簡單。

應該說，李焜耀在推廣自己的品牌上下賭注般的苦心經營還是取得了一定的成功的，如今，明基已經成為不多見的台灣企業當中的成功品牌之一，「BenQ」這一年輕品牌在亞太、美國、歐洲等地市場上的影響力已逐步的樹立起來。

李焜耀並非不清楚收購中的風險。但是，過去幾年一直順風順水的李焜耀和明基希望快速成長的慾望最終戰勝了對風險考慮的猶豫。

併購之後緊接著是雙方的整合，在具體的操作方面，明基成立了一家100%持股的海外子公司來承接西門子手機業務，以方便整合和避免可能的風險。2005年7月，名為BenQMobileHoldingBV（以下簡稱「BMH」）的子公司在荷蘭註冊成立，並於10月1日正式開始逐步承接西門子分佈在全球的手機業務資產以及負債，西門子在德國的手機部門改編成BenQ Mobile GmbH＆CoOHG轉入到BMH的控制下。

近年來，由於西門子消費類電子產品一直未能有更好的表現，特別是手機部門已連續虧損達5億歐元。2005年1月27日西門子新任總裁柯菲德正式上任后，曾對手機部門進行重組，但最終仍未能挽回頹局。4月西門子宣布將分拆手機業務，併為手機部門尋找一家或幾家合作夥伴，以集中全力生產渦輪、火車以及自動化設備等工業產品。連年虧損成為導致這家全球手機老牌巨頭放棄手機業務的根本原因。

明基手機部一直以來的策略是以代工養品牌，快速發展自身品牌為目地，併購國際手機大品牌，對明基長期合作的代工客戶來說是個潛在威脅。而其品牌、代工不分家的經營方式，也給其代工客戶源帶來了影響。

另外，加之行業內通信巨頭愛立信和消費電子巨頭索尼將各自的手機業務合資成立索尼愛立信成功的先例，對明基也是一個巨大的誘惑，因此，明基毅然出手開始和西門子的併購談判。

可以看出，從繼續增資，到停止注資，巨大的轉變發生在短短的一個月內，決策發生的速度之快出人意料。據有媒體稱，出現如此轉變的原因是8月來自慕尼黑的明基移動執行長尤科盟向李焜耀遞交的一份新手機計劃表，要命的是，「計劃表顯示：產品不僅無法按期完成，還可能延期4-6個月。」計劃延緩也就意味著「明基將背負更大的虧損」，這徹底粉碎了李焜耀的期望。

以代工出身的明基，從1994年起，開始採取代工與自有品牌相結合的方式培養自己的手機事業。綜合了低成本的製造優勢和較強的研發實力，明基曾是西門子、摩托羅拉、諾基亞等公司手機製造的主要代工廠商，2004年，明基手機全球產量達1500萬台，擁有100多項技術專利，2005年明基成為世界第一大手機代工廠九_九_藏_書商。

明基整合西門子手機的失敗，就像當初收購時意想不到的收購結果引起諸多爭論一樣，失敗的消息一經傳出，便引起軒然大|波，眾多的猜測也隨即而至，有猜測明基手機可能轉售他人的，也有猜測明基有可能會重回代工老路的，一時間議論紛起，直到10月24日，在第三季度財報正式公布的同時，李焜耀宣布了手機業務全新的發展戰略，稱將繼續留在品牌手機市場。

在雙方的合併利益方面，整合的過程中，明基很快就發現，相比自己在協議中「撿到」的大便宜，與自己為整合所付出的根本不可同日而語。2006年8月，明基方面甚至公告表示，因為西門子手機事業部此前連年虧損，明基希望對其做重新估值，在雙方爭執數月無果之後，明基最終公告擬提出國際仲裁。

但是，在同西門子手機整合慘敗之後，明基在手機市場又將有什麼樣的表現？併購的失敗又將在明基的下一步發展中帶來什麼樣的結果？在對於擁有一支國際化團隊的明基來說，結果尚且如此，對於眾多企圖在國際市場上有所作為的國內企業來說又意味著什麼呢？這些問題恐怕不只是明基自己所需要思考的。

西門子決定出售手機業務后，曾經同摩托羅拉等多家廠商進行過談判，一時間，各種版本的收購傳聞風聲不斷，但西門子和摩托羅拉談判的失敗讓尋找捷徑的明基看到了機會，並最終加入到了併購者的行列當中。

希望掌握自己命運的李焜耀終於做出了決定，2001年12月，明基結束了長期使用宏碁品牌的歷史，正式對外推出了自己的「BenQ」品牌。李焜耀對這一品牌寄寓了深厚的感情，在之後的幾年中，在品牌推廣方面明基的投入超過1億美元。為打造「BenQ」這一品牌，2004年，明基甚至不惜投入巨資與歐足聯合作，從而成為贊助國際頂級體育賽事歐洲杯的首個華人品牌，這一役讓「BenQ」品牌在國際上的知名度和美譽度得到迅速提升，當年歐洲市場的銷量增長近300％。除了營銷上的巨大投入，同樣，為做自己的品牌，明基不惜得罪自己的大客戶，在明基推出自己的品牌手機之後，明基失去了過去的大客戶摩托羅拉的訂單。

在整合策略上，李焜耀採用了三個方案，一是通過西門子現有的人力資源完成併購整合，二是利用西門子原來的手機部門領導原來的明基網通事業群，三是希望通過「明基-西門子」的聯合品牌，重新定位BenQ的品牌。

2005年6月8日，台灣明基電通股份有限公司（BenQ，以下簡稱明基）在北京宣布，正式與德國西門子公司（Siemens，以下簡稱西門子）簽署了併購西門子手機業務部門的協議。根據收購協議，明基將收購西門子手機子公司100％的股份，交易最終將在該年的9月30日前完成。此次併購，使得明基一躍成為「年產超過5000萬台手機的全球第四大手機生產商」。而明基電通董事長李焜耀在順利完成此次併購后曾對採訪的媒體表示，以台北為中心的明基經營版圖已經橫跨亞、歐、美三大洲，「那是連成吉思汗都到不了的地方」，「以前是『和風』（日本），後來是『韓流』，現在是『漢潮』的時代。」話語間李焜耀的得意和自read.99csw.com豪溢於言表。

同樣，在技術轉讓方面，事情也並非明基原來想象的那麼簡單。比如，在轉讓西門子的手機操作系統股權方面，與西門子同為公司股東的諾基亞等國際手機大廠享有優先承購權，西門子並不能隨併購協議一起立即將股權轉讓給明基。

原本希望手機業務能在併購后承載明基60％的業績，但在2006年第二季度全世界共售出2.36億部手機，比上年同期增長26％的情況下，明基僅僅賣出730萬部手機，其業績貢獻只佔到明基總業務的36％，遠遠低於期望中的60％。而且，明基原本期望通過併購，以藉助西門子的品牌影響推動電腦等產品的計劃，也因為併購表現欠佳而希望落空。

施振榮做「認輸的贏家」的經驗，他說得很樸素，總結起來有這樣四條，每條經驗大概都是花費上千萬美元得來的，它們在當下益發凸現出價值：

「不打輸不起的仗。」這次出面為明基解釋，施振榮又說了這句話，這句話是宏碁的重要經營原則。施振榮解釋這個經營原則說，「我們所設定的目標必須施有機會及有把握達成的；若非如此，即使是再崇高的理想，都會暫時把它擱在一旁，等有把握的時候再說。」即便有投資可以獲得數倍利潤，但只要它的風險可能危及公司生存，即使失敗幾率只有千萬之一，施振榮說他都不會試。因為危及公司本身，明基現在不得不讓德國公司破產，實際上正是因為它沒有遵從施振榮的這個原則。

「要命，不要面子。」這也是施振榮的重要經營哲學，「在公司發生問題的時候，如果經營者只想到自己的面子，就會斷送公司的生機。」這句話應該也可以引申到公司也應該不能只顧面子。

隨著整合的不斷深入，明基開始不斷的向註冊公司BMH增資。2006年4月底，李焜耀對外宣稱「明基併購西門子手機的最困難時候已經過去了」；7月明基開始承認手機業務失利，明基-西門子手機全球份額降到3％，明基當時預計要到2007年第二季度才可能扭虧為盈；8月24日，明基宣布品牌和代工業務分拆，並且將手機業務列為一個單獨的網通事業群，同一時期，明基再次向BMH增資4億美元，使注資累計達11億美元，這個時候，明基發現這是一個難以填補的「窟窿」，「如果該部門要繼續運轉，明基2007年仍需向BMH注資8億歐元」；9月28日，明基董事會最終決定終止增資，公司申請破產保護。

「明基派到德國的人不用多，德國人自己會很好的管理自己。」一開始，李焜耀曾這樣相信，因此，明基總部開始只派了負責品牌營銷和財務兩名主管，去收編德國公司6000人的隊伍，但事後的發展表明，這一策略根本不可能起到有效的效果。

收購之初，香港Citigroup的分析師Kent Chan說：「危險的是西門子這塊業務有可能會吞掉明基2006年的利潤。」沒想到這句話竟然一語成讖，併購最終以失敗而告終。

談判的過程是順利的，其結果更是讓明基和眾多人士覺得這是一次再合算不過的交易。2005年6月8日，明基在北京宣布正式與西門子公司簽署了併購西門子手機業務部門的協議。根據協議，明基將獲得西門子在GSM、GPRS以及在3G領域寶貴的核心專利技術。同時，西門子承諾以5000萬歐元購入明基2.5%的股份，成為明九-九-藏-書基的策略性股東。此外，西門子還將以逾2.5億歐元的技術服務，協助明基順利承接業務。在商標使用方面，自2005年10月1日起，西門子授權明基使用西門子的品牌商標18個月，使用雙方聯合品牌5年。

西門子作為一個百年老店早已成為世界級的著名品牌，雖然一直掌握有很高的工藝技術，其產品也一直賣得不錯，但其以工程為導向的設計思想，使其在開發產品時很少會考慮到不同地區人群的習慣差異性，由於缺乏對消費者足夠的研究，西門子過於古板的外形也曾為人們所詬病。同時，由於過於嚴謹，使得在推出新的產品上，速度自然就會慢下來。比如，「即使只為手機換一個顏色，西門子甚至會花費10個月的時間，去研究色彩的偏差，要求絕對的精準。」這種做法用在手機這類消費性電子產品方面恐怕不太合適，對細節的苛求形成了縮手縮腳的習慣。

很明顯，德國方面的管理和整合速度未能如李焜耀所預計的那樣取得成效，德國人的嚴謹作風在這個講求速度的行業里顯得有些不合時宜，產品的延期上市更使明基高層所不能容忍，更重要的是，由於管理整合成本的難以降低以及推出新品的滯后、沒有足夠多的產品推出，導致成本的巨大虧空以及財務狀況的日益惡化。

外界評論者和做事的人之間的差別是，做事的人著眼點是如何解決當前出現的問題。明基斷臂求生，是為了解決當下的問題。李東生反思，也是為了解決當下的問題。李東生在《鷹之重生》中反思到，目前我們企業主要的問題和困難，似乎都和國際化有關，但是客觀冷靜地分析就會發現，這些問題大多並不是國際化帶來的，而是在我們企業內部一直存在著，企業參与國際競爭使這些問題比較集中地暴露出來，而這些問題在我們企業的發展中遲早是必須解決的。而在遇到風浪時，問題就不是當初是否應該國際化，是不是做了錯誤的決策，關鍵是現在如何做出對的決策，這是明基現在做的。

最讓明基感到複雜的還是在員工方面的整合。由於德國的人力成本相對較高，在員工薪酬制度方面，德國的當地工會享有較大的發言權。比如，在中國只需要加幾個夜班就能趕出來的任務，當明基希望德國員工加班時，卻受到了當地工會的警告。而裁員往往更會涉及到敏感的政治、社會問題，很難做到。此前西門子也曾經希望通過將工廠轉移向工資較低的非德國地區，但在工會的強烈抵制下只能作罷。

然而，經過努力最終在2005年5月獲得內地手機牌照的明基，儘管放言要在三年內搶佔內地市場10%的份額，但是其自主品牌手機的市場表現並不理想。2005年明基的自主品牌手機只佔據了全球2％的市場份額，這顯然讓李焜耀感到距離他的自主品牌夢想還顯得相當的遙遠，他開始感到單獨依靠自己的力量成為世界品牌的道路顯得有點漫長了，一直追求速度制勝的明基希望找到一條通往成功的捷徑。

短短一年後，這些豪言壯語似乎還能為人們所記起，但就在2006年9月28日，明基出人意料的對外宣布，明基將停止向其德國手機子公司——明基-西門子手機注資，這間子公司將申請破產保護，同時承認「將這一業務良好運轉的機會已經非常小了」。有數據表明，在https://read.99csw.com過去的三個季度中，明基在明基-西門子手機業務上已經虧損了總計6億歐元，在收購西門子手機業務的一年當中，明基的股票總市值已蒸發掉一半。

那麼，這樁曾被各方看好的併購案，為何會在短短的一年內就草草收場，並出現如此讓人意想不到的結果？問題出在哪裡，導致這一結果的原因又是什麼？讓我們回頭再重新看看這起引入注目的併購事件。

宏碁創始人施振榮出來表示，如果明基不停止投資明基移動，就有被西門子手機部門拖垮得危險。他說，停止投資並非倉促之間的決定，每段時間明基董事會都會針對財務報表給予公司意見。明基是宏碁分拆出去的企業，施仍在明基董事會任職。的確，不管明基現在的規模有多大，它的確無法承擔這個風險：據明基公布的數據顯示，截至9月30日，自從去年10月收購西門子手機部門組成明基移動后，德國手機業務包括自有品牌及代工虧損已經超過8.4億歐元。折算一下，相當於100多億人民幣的虧損，可以拿兩個數字對比一下：聯想收購IBMPC部門付出的包括承擔債務在內的總金額是140多億人民幣，TCL8月底公布因受歐洲多媒體業務（即收購的湯姆遜電視業務）的影響上半年虧損7.38億人民幣已經讓人覺得難以承受，李東生自己也撰文《鷹之重生》反思TCL遭遇的國際化挫折，激勵員工行動起來變革。

這一談判結果出乎人們的意料之外，用台北一證券分析師的話說，「對於明基來說，這是一樁好得不能再好的生意了。」「它們免費獲得了整個的生意和一個不錯的品牌。」

明基手機部門的規模小於西門子手機部門，這種蛇吞象的併購本身就存在著較高的風險。加之跨國企業本身存在的文化理念和管理模式等方面的問題，在併購后的整合過程中出現的諸多困難遠高於明基的預想。另外，三個季度以來德國子公司明基移動高達8.4億歐元的虧損也是造成總公司不再投資的主要原因。

目前，全球手機生產基地，在向勞動力成本低廉的東南亞轉移，中國已經成為全球最大的手機生產基地。包括明基在內的許多台灣企業，也紛紛將工廠轉移到內地。在此情況下，其德國手機生產工廠，對於成本就過於高昂了，逐步放棄德國乃至歐洲的工廠，順應了明基的總體發展策略。

大概再沒有誰比施振榮更有資格出來替明基解釋了，因為沒有人比他經歷更多國際化路上的失敗。施振榮回顧宏碁歷程的《再造宏碁：開創、成長與挑戰》中有一章標題是：「做個懂得認輸的贏家」，他最終的確是個贏家。論投資與損失的比例，宏碁在1989年併購洛杉磯SI公司大概是企業界少有的，施振榮稱它是「宏碁歷史上最嚴重的錯誤」——宏碁以50萬美元收購這家公司，等到不得不以關閉公司了結這宗收購時，總共虧損了2000萬美元，是原始投資額的40倍。

「要從錯誤中學習，決策者必須學會認輸。」每一次錯誤都是進步的機會，不過難的是如何把握住機會讓自己進步。施振榮認為關鍵是「認輸」——「當錯誤發生的時候，外人是很難得知的，但當事人卻相當清楚，如果不能從內心承認失敗，實時改進，而是逃避責任，結果只會讓錯誤更加擴大。」

明基併購西門子手機部門在經歷不到一年後以失敗告終，其對於明基的影響不僅限於財務的虧損，更嚴重九_九_藏_書損害了明基這一品牌在全球，特別是在歐洲的信譽。同時，西門子對明基未來能否繼續使用其品牌將做出評估，如放棄繼續使用西門子品牌，明基收購案將徹底失敗。這一案例也警示缺乏跨國併購經驗的國內企業，在併購中要綜合深入地考慮文化、管理、產品等等各方面的潛在因素，並在併購前對合作對象進行全面細緻的評估，從而最大程度地規避風險。

「改善，永遠不會太遲。」施振榮的認輸並不是認命，他說自己從沒有在面對缺點時，產生要改正卻為時已晚的感覺。也就說，「儘管我也許對過去種下的因結下了今天的果無法認同，卻也必須『認了』，但是，我不認命于未來。如果不對過去認載，卻對未來認命，就永遠有無力感。」

在代工方面，可以說，明基和很多中國台灣的代工企業一樣，已經成功的將代工這個行業發揮到登峰造極的地步，然而後來發展的事實表明，在過去的多年時間里，台灣電子製造企業從為西方大品牌公司代工中雖然賺取到了豐厚的利潤，但隨著客戶不斷要求降低價格，毛利也在不斷降低。代工企業尤其是PC製造企業雖然銷售大幅增長，但是利潤反而慢慢變得非常微薄。從1976年就進入宏碁的李焜耀無疑很清楚這一行業的短板：缺乏自主品牌，企業要長久發展就必須從代工向自主品牌轉型。因此，不希望看到新興的手機業務同PC業務一樣掉到同一個陷阱當中的李焜耀，希望能掌握自己的命運。「我們必須提升我們的品牌」李焜耀如是說。因此，如何從代工向自主品牌轉型，如何創建自己的自主品牌，成了李焜耀心中一個難了的情結。

在李焜耀看來，「併購西門子可以讓品牌成長時間縮短7到8年」，而且，通過對西門子手機業務的收購，還能利用西門子的國際化銷售網路以及與各國運營商的關係，使自己的品牌迅速推向世界，並最終成為國際品牌。同時明基也看到，作為全球第四大手機品牌，西門子在GSM、GPRS以及3G領域擁有眾多的核心專利技術，這正可成為對明基自身不足的一種補充。這被明基看成是將自己的代工製造和西門子技術及銷售網路完美結合的一件再好不過的事情，似乎一旦收購成功，躍進世界手機第一陣營便指日可待。摩根斯坦利分析師本·阿格魯（BenUglow）當時分析說：「如果明基希望進軍發達市場，收購西門子品牌是一個捷徑。」這看來似乎確實是條捷徑。

明基一年前收購西門子手機，9月底它不堪重負，宣布停止繼續注資，向法院申請明基德國手機公司破產。一年前，台灣地區的明基收購西門子手機成為全球第四大手機製造商，如今它突然放棄，引發巨大|波瀾，各種觀點大體上可分為三類：一是站在歐洲視角，明基放棄導致企業破產、員工失業，引發德國國內一片譴責；二是相應地認為，明基此舉可能導致將來中國企業、亞洲企業再進行國際收購會遇到重重障礙；三是認為TCL收購阿爾卡特能扭虧，明基失敗是因為管理出了問題，國際化收購併未不可行，關鍵在於是不是掌握國際化的能力。在爭論的過程中，沒有人認為明基做了痛苦卻是正確的選擇。但是，如果站到明基的視角我們會發現，或許它的這個選擇才是中國企業國際化道路上最重要的經驗。