2002年7月，IBM宣布以35億美元的巨額資金收購國際著名的普華永道諮詢公司，由此IBM將成立多達數千人的專業IT服務部門，正式向IT服務公司轉型。另一方面，IBM也從2001年開始，便廣泛尋覓能接手IBMPC部的下家。IBM期望通過剝離虧損的PC製造部門來完成公司的重大轉型。在經過一系列曲折的相親之後，聯想逐漸浮出水面，成為IBM中意的婆家。

事實上，中國企業在併購后的整合中，往往更關注于成本的降低，因為中國企業在降低成本方面具有一定經驗，而缺乏在發達市場上利用先進營銷手段實現收入增長的經驗。這一事實最終導致併購整合策略的根本失誤，由於降低歐美公司的成本很難達到，而收入增長一旦下降，迫使企業更加過度削減開支，這就不僅是減肥，而是傷筋動骨。一頭陷入成本控制的中國購併公司最終會因為失去平衡，而徹底喪失增長的動力和源泉。

不過歷史總是如此，它會給一個事件戴上玫瑰色的光環，但同時也會親自洗凈鉛華。2005年第四季度，聯想財報虧損9.02億港元！雖然業內人士解釋是聯想在做平併購的帳務才會如此公布，但此數據依然給眾多關注者蒙上了不解的陰影；而直到2006年8月3日，聯想才姍姍公布了2006年第一季度的財報，在這份精心製作的報告中，聯想將一季度的收入標註在35億美元的整數上，公布的利潤是500萬美元，同期2005年的利潤是4590萬美元……一時輿論驚呼，聯想怎麼了？

2000年8月，聯想入股贏時通，取得其40％的股權，由此吹響了進軍互聯網的號角；2000年12月，聯想與新東方合作，成立新東方教育在線；2001年6月，聯想與美國在線合作，合資成立FM365網站。而在IT服務領域里，聯想於2002年先後完成3次併購，包括以5500萬港元收購漢普諮詢51％的股權；以2333萬元收購智軟計算機開發有限公司；以6000萬股收購中望系統有限服務公司。在手機業務領域，聯想於2002年投入9000萬，與廈華電子股份有限公司合資成立了聯想移動通信公司。在隨後的三年裡，聯想又總共投資超過12.5億港元，其中投資于互聯網業務超過10億港元，投資手機與IT服務業的分別為1.5億港元和1億港元。

而且一些中國企業的領導人缺乏基本的常識，並不清楚需要去了解被併購方的什麼東西，在這種缺乏基礎性工作的https://read.99csw.com情況下，憑藉中國本土市場的一些經驗和對國際市場的一種想象，實施國際化併購。由此，併購后的整合充滿困難。由於事先不了解被併購方所在國的相關法規限制，購併後會發現這些法規限製成了達到整合目的的一道道難以逾越的屏障，而潛在的文化衝突可能更是嚴重的隱患。

在聯想宣布併購IBMPC部后，為了平撫美國員工的感受，迅速決定將總部遷往美國紐約。但這一形式上的變化對於改善文化衝突的效果究竟有多少，卻依然是個迷。在聯想併購IBMPC事件后不久，《國際金融報》發布了一條新聞：「為了順應國際化戰略，聯想規定高層領導每天學習英語1小時，並且由柳傳志帶頭學習。」報道中充滿了褒義之情，但卻折射出了聯想的一個重大問題——語言上的差異。而要解決這個問題，又豈非是每天一小時的充電所能補足的？另一方面，IBM是一家注重平等、更高自由度等企業文化的跨國知識型企業，而聯想則是以市場能力為本的中國本土強勢控制力企業，這兩種截然不同的企業文化本身就存在衝突，再加上聯想缺乏國際化的管理經驗，如何處理好來自不同國度、不同文化、不同企業的員工的文化融合始終是個困惑。一個簡單的例子是，在國內，只要下達了任務指標及日程表，國內的經理人和員工可以沒日沒夜地苦幹，但在面對重視生活質量和勞動保障的西方經理人和員工時，國內的一切都將是無效的，聯想怎麼辦？

事實也確實如實，整個業界都震驚於2004年12月8日的這次事件，儘管此前聯想因更換標誌、加入奧運會TOP贊助等事件而一直處於輿論中心，同時2004年早些時候TCL併購法國湯姆遜事件又讓媒體興奮了一回，但當聯想併購事件一公布時，輿論再次沸騰了，在媒體的報道中，一再地強調IBM是個人PC的鼻祖，是美國精神的象徵，聯想併購IBM是史無前例的盛事……這樣的榮譽將聯想推到前所未有的高度，同時也推到了媒體關注度的極致，12月14日，聯想召開新聞發布會指出：在短短6天內，有22.4萬條新聞指向了聯想的併購事件，聯想受寵若驚。

2004年12月8日上午，柳傳志滿面春風的走進了北京五洲皇冠假日酒店的聯想新聞發布會九九藏書現場，在他滿懷激|情的宣布聯想收購IBMPC后，很多記者還記下了他不經意吐露的幾個數據：跟IBM談判此次收購，聯想用了13個月時間，雙方簽署的協議高達1米以上……幾個數據擲地有聲，在隨後的時間里迅速傳播於互聯網上，傳為一段佳話。

聯想跨出國門進入IBM的視野，卻又是經歷了另一番不同境遇的遭際。一個有趣的事實是：從2000年開始，關於聯想的書便開始散布出來，比較知名的有《聯想無限》、《聯想喘息》、《失去聯想》、《聯想再造》、《聯想風雲》等多本，而這些書也正好反應了聯想一路走來的顛簸故事。

多元化的失利讓聯想站在重新抉擇的十字路口，而此時已經日益明顯的全球化趨勢讓聯想不得不考慮國際化的道路。歷史的力量將一場演出的主角推到了一起，於是在2004年的12月8日，聯想與IBM一起走到了舞台中央，只是這即將結合的一對「新人」是帶著兩種迥異的過程走到一起的，而困惑也在那一刻埋在了聯想的道路上。

最重要的一點是，聯想併購IBMPC的目標，是完成全球供應整合后，在全球範圍內進行採購，從而取得規模成本的優勢；尤其在完成銷售渠道的整合后，聯想可將中國的低成本營銷售模式推廣到全球。但這裏仍然留著一個無比巨大的疑問：聯想供應鏈整合面對的最大對手是戴爾的直銷模式，此前，IBM、惠普都曾考慮過拷貝戴爾「零庫存」的直銷模式，但均未獲取成功，這也直接導致了今日IBM出售PC部門事件的發生。而且在銷售渠道模式上，聯想與IBM又有著巨大的不同：IBM是採用全國代理制，而聯想是城市代理制。從資金流上看，IBM提貨有30到40天的賬期；而聯想是現金買貨，不超過3天的結賬期，這裏的差異又將直接影響聯想最後的命運。

而與上面的兩個數據相比，柳傳志的另一番話又傳遞了更多的信息。在面對記者的追問時，柳傳志坦陳3年前第一次跟IBM談及此問題時，他都驚呆了，因為在那時的他看來這不亞於一個「天方夜譚」，是「連想（聯想）都不敢想的事」。

中國市場是一個特殊的市場，由於歷史的原因，壓抑了多年的消費慾望，濃縮在短短的十多年爆發。而在西方，這一過程是漸進完成的，大約經歷了六七十年。也就是說，在中國這樣一個急劇變化與膨脹的市場中，一大好處是帶給企業無數機會。我們也就不難理解，中國企業競爭的主要方式為什麼會是「價格戰」與「概念炒作rｅａd.９９cｓw•ｃom戰」？反過來我們要問，消費者會永遠這樣嗎？當然不會，那樣一來，所謂的成功經驗中有多少是真正的客戶價值？

儘管今日的聯想竭力保持低調：延遲發布財報、小心翼翼地處理數據、謹慎地解釋原因，甚至在2005年12月更換CEO時都盡量保持柔和的風格，但這一切卻也無法掩飾聯想此時所面臨的困惑與挑戰。尤其是當威廉姆·J·阿梅里奧替代史蒂夫·沃德成為聯想總裁兼首席執行官時，常常讓人聯想起惠普併購康柏后發生的變帥事件：當時被稱為「世界上最美麗的女CEO」卡莉·菲奧莉娜因主張惠普併購康柏，並通過強硬手段推行變革，最終反而因此丟掉了自己的職務。卡莉失職與很多因素有關，但其中最重要的一點被認為是改造併購文化的失敗，而聯想發生的變帥，雖然不像卡莉事件那麼色彩濃重，但卻同樣顯示了聯想併購後面臨的文化衝突。

柳傳志他們的管理思想與經驗，遠遠超過了同一時代的不少企業家，但他們的管理思想與經驗畢竟是在這樣一個不成熟、不理性的市場環境中打造出來的，因此他們的國際化道路，其實是自我進化的過程，是尋找真正的客戶價值的過程。而寄希望于理解客戶需求，幫助客戶理性成熟，與競爭對手共同建立一個共贏產業格局的公司，才是真正商業之道。豐田、索尼、三星的國際化案例都先後證明了，必須跳出廉價產品製造者的階段，以創新者、強者的心態去對待商業，才能真正成功。

如果這世上有人會知道柳傳志的心思，那下面這句古諺不知會否在柳傳志心裏留下深刻印記？「只有買錯的，而不會有賣錯的。」

事實上，2005年和2006年聯想與IBM的財務數據已經清晰的顯示了其中的天壤之別。在聯想公布收購IBMPC的當天，聯想的股價便出現下跌，當日下降的幅度達到3.74％，而IBM的股價則上漲了0.55美元。同樣的差別也體現在雙方的財報上。2006年聯想一季度的財報贏利僅僅500萬美元，比上年同期減少近90％；而IBM2006年第三季度的財報顯示，該公司在剝離了PC業務后，同比增長47％，凈收益達到22.2億美元。一切盡在不言中。

在與中國公司有關的幾場跨國併購案中，聯想併購I九_九_藏_書BMPC是最獨特的一次。這種獨特性體現在很多方面，甚至有點複雜，但歷史過後的幾個細節卻讓人難以忘懷：

儘管聯想作了大胆的規劃，並且付出了巨大的成本代價，但三年多元化之路后，聯想並沒有成為營收達600億人民幣的世界500強企業，相反卻呈現出每況愈下的態勢：2003年財年，聯想營收僅為200多億元。在互聯網業務領域，由於互聯網泡沫的崩盤，聯想全線撤身互聯網；2004年，聯想新戰略發布，手機成為次於PC主業的業務；此後不久，聯想將IT服務業中的一部分打包給亞信科技……

對於IBM的追溯，要回到上世紀80年代。1981年，由IBM製造的第一台個人電腦面世，由此也宣告了一個新時代的來臨。從那以後，迅速崛起的個人電腦市場，將IBM公司帶入了前所未有的輝煌。幾年以後，這家由小小電腦起家的公司已然成為一個「藍色巨人」。而這種情況直到另一個人的誕生而轉變，1985年，年僅20歲的戴爾對他父親說，他要放棄大學，因為他找到了打敗IBM的辦法。事實也的確如此，1985年成立的戴爾公司此後一直作為IBM公司的強大對手存在著，到90年代，世界個人電腦市場已然發生了改變：曾經締造了商業奇迹的IBM個人電腦業務，從1990年代中期開始出現虧損，到1998年，其PC業務的虧損達到了9.92億美元，而同期，作為競爭對手的戴爾電腦卻一直保持著贏利狀態。而世界個人電腦市場也迅速出現分化，後期的一些品牌不斷崛起，惠普、東芝、索尼等都在世界上佔據了一席之地，這進一步壓縮了IBM的生存空間。

不過，儘管此刻的聯想千言萬語難盡，有一點卻是值得肯定的：當2001年中國決定加入WTO后，便註定了中國公司將進入全球化的環境中，而走出去只是時間問題。因此故，聯想跨出國門的這一步，也幾乎等同於中國公司的一大步；而聯想的最終結果如何還未得知，但有一點卻可以肯定：聯想今日遇到的困惑也是中國公司將來會遇到的困惑，而如果聯想能解答出問題答案，更將成為中國的答案，這便是聯想中國代表的意義所在。

2001年，依靠20萬元起家的聯想已經走過了17年歲月，也走成了一家著名的電腦公司。在這一年，聯想制定了多元化的發展策略，希望向多個不同業務領域發展，找到新市場，從而打入全球500強行列。是https://read.99csw.com時，聯想選擇了三個與IT相關的行業：互聯網、IT服務、手機業務。

另一方面，IBM發現世界趨勢也在改變：經過長時間的調研，IBM預測計算機硬體方面的利潤將不斷降低，公開的數據是，2000年硬體的利潤在58%左右，而到2005年將下降到42%左右；與此相反，軟體和服務的利潤占整個IT業的利潤將不斷升高，將從2000年的29%提升到2005年的41%，這一上一下的變化，昭示了整個IT產業的未來趨勢，也確定了IBM未來的產業調整方向。

一般而言，併購是快速做大規模的捷徑，不少中國企業正是企圖通過國際併購而獲取市場份額甚至某種核心優勢(比如關鍵技術、營銷渠道)，這種初衷很美好，本身並沒有錯。但有大量的研究表明，這樣的國際化併購有兩個足以讓企業致命的缺陷：一是併購時的信息不對稱，另一是併購后的難以整合。

我非常贊同聯想的兼并行為，我也知道他們的虧損一定會到來，這裏的道理很簡單：一旦我們確立決定公司生死的邏輯是客戶價值，一旦我們明確中國企業目前面臨的主要矛盾仍然是生死問題，那麼我們就需要對中國企業過去20年所取得的成就做一個評價：這些成功有多少是客戶價值意義上的成功？

與此同時，利益的衝突也會更加明顯。眾所周知的是，中國國內最大的優勢是廉價勞動力，這不僅體現在基礎製造部門，也體現在中高層管理部門。在原先是內地公司的時候，聯想能將自己的優勢發揮到最大化，參与到國際競爭中也擁有巨大的優勢。但隨著成為一家國際公司，昔日的競爭對手變成今日的同事，但國內國際上的巨大收入差異，將成為橫亘在所有聯想人心中的一道溝坎。而這種失衡的心理一旦爆發無異是危險的，一方面聯想要保證國內市場的優勢，要平衡國內員工的心情；另一方面，如果選擇在國外裁員，聯想就必須支付高昂的解僱費，同時也將導致人才流失，這裏的取捨之間，聯想該如何把握？

與當初鋪天蓋地的驕傲和讚賞相比，當玫瑰色的花環退卻時，事物真實的一面才會顯露。事實上對於聯想併購IBMPC案，業界的疑慮一直存在，而且這種疑惑是先天性存在的，因為聯想與IBM的故事遠在合併之前就開始很久了……