2002年秋天，李東生帶領TCL在收購戰中打敗其他競爭對手，最終以820萬歐元成功併購德國老牌企業施耐德彩電業務，TCL開始將手伸向歐美市場。之後不久，TCL又收購了美國企業高威達。TCL在國際化的道路上加快了步伐。

談判進行了三個多月，於2003年10月最終畫上了句號。2003年11月3日，TCL國際控股公司（1070.HK）在香港聯交所發布了有關成立一家合資公司的諒解備忘錄公告。2004年1月28日，TCL與湯姆遜簽訂了正式的合作合同。雙方共同組建TCL-ThomsonElectronicsCorporation（簡稱TTE）公司，TCL國際控股和湯姆遜分別持有TTE67%和33%的股權。2004年7月28日，TTE在深圳舉行開業慶典，宣告公司成立。8月1日，TTE公司正式在香港註冊，公司運營總部設在深圳，李東生出任新公司董事長。新公司擁有員工29000餘人，其中研發人員1100多名，在全球擁有10個工廠，5個研發中心，全球營銷網點超過2萬個，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在北美市場以推廣RCA品牌為主，在歐盟市場以推廣THOMSON品牌為主，其產品涵蓋由經濟型到豪華型、由基本功能型到高端科技型、由模擬系統到數字系統的所有種類。據合資雙方公布的年報，2003年，TCL和湯姆遜的彩電總銷量達1850萬台，TCL從而成為全球最大彩電供應商。

但TCL只是放大了鋪攤子這種中國式的思維。TCL國際化的幾年，雖然我們可以用最寬容的心態來期待它的成功。但從戰略上講，這種不是基於核心能力提升的努力註定是某種邏輯的重複，註定是中國市場競爭格局的翻本，註定是一個缺乏核心資源提供商的無賴輓歌。

對於外界的懷疑，2004年6月，在一次TCL集團人力資源招聘大會後接受眾多媒體訪問時，李東生說：「TCL和湯姆遜都會把凈資產放入到合資公司內，以前媒體報道TTE還要背負湯姆遜的債務是錯誤的。」「我們併購前經過仔細的測算，湯姆遜把專利、固定資產和人力資源等資產作價3億歐元，但是才佔33%的股份，我們把TCL彩電等固定資產作價，以及現金大約共2.2億歐元卻占合資公司67%的股份，因此，我們是非常合算的。」

對收購湯姆遜電視業務的失敗，李東生說他並不感到後悔。因為「走向世界是中國企業擴張的唯一途徑，」「我們肯定是在朝著正確的方向前進。」那麼，通過重組，在未來的日子里，TCL能否如李東生在《鷹的重生》中所期望的那樣能夠「鷹的重生」？此次轉型對於目前狀況下的TCL來說又是否是合適的呢？

對於重組的原因，除了持續的虧損外，還有一個不容忽視的問題在於，TCL對最近兩年迅猛增長的平板電視需求反應的遲緩，而其業務重心仍放在傳統的顯像管電視上。李東生說，「面對市場的變化，我們的反應過於遲緩。」「歐洲市場的變化非常快，遠遠超出了我們管理團隊能夠應對的速度。」

很多對事物結構缺乏敏感性的人都會沿著感性的路線決定自己的策略，TCL就是這樣的一個代表，盤點TCL在中國市場的成功，一是渠道為王的思想，二是政府公關的經驗。前者給它帶來了中國市場上一定程度上規模的成功，使貿易思維發揮到九_九_藏_書了極至，後者使得其在公司治理方面有了先於其他同類企業的基礎，其個人和職業經理層佔有一定程度的股份使得李東生本人可以有權利來執行自己的思想。在這樣的成功因素的支配下，TCL所開始的國際化的探索還因為其在中國市場上面臨的僵局和競爭所形成。這是一種新的中國市場的「貿-工-科」思維的國際版。

看到這個故事的時候，很多人的感慨是：空著肚子進去，空著肚子出來，人生真是白忙一躺！

一路走來，隨著TCL的不斷發展壯大，李東生也完成了從一名工程師向一位企業家的角色轉變。

1957年7月，李東生出生於廣東惠州。1978年考入華南理工大學無線電系，在他的同班同學中有後來的創維集團董事長黃宏生和康佳集團掌門人陳偉榮。1982年從華南理工大學畢業時，沒人能想到，他們將在未來的若干年內，成為影響中國彩電業的重要人物。

在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，TCL收購的法國湯姆遜彩電部門所掌握核心技術CRT（陰極射線管）技術已經落後於時代，而現在的主流產品是平板電視。根據市場預測顯示，2006年全球平板電視銷量將達4500萬台，比2005年增長60％。世界電視機市場已經開始從顯像管時代走向平板時代，而TCL並沒有及時調整戰略方向，結果錯失了液晶和等離子平板電視市場的先機，直到去年TCL才開設了第一家專門生產平板電視機的工廠，遠遠落後于競爭對手索尼、三星和LG。在液晶電視對CRT電視的替代過程中，TCL收購的湯姆遜電視業務這部分資產不僅不能給公司產生盈利，還將給公司形成巨大的財務負擔。市場所帶來的壓力，促使TCL必須考慮轉型。

隨後，TCL聘請了國際著名投行摩根士丹利和BCG顧問公司為其出具了風險評估報告。據說，風險評估報告讓李東生「幾夜難眠」。數據顯示，全球企業重組整合的失敗率為60%。其中失敗的主要原因是企業文化背景的差異和企業管理團隊風格的差異難以消除。另外，對於TCL來說，收購重組德國施耐德與美國GO-VIDEO項目的失敗也不是遙遠的事情。而缺乏勝任國際業務管理的幹部，也是TCL存在的現實。

但就在這一時期，中美之間的貿易摩擦越來越讓人緊張，緊張到由國家重要領導人親自任代表團團長參与和美國談判的地步。2003年11月，在加入世界貿易組織兩年後，關於彩電傾銷的初裁更是讓中國的彩電業感到不安。2004年4月，美國商務部正式公布了中國彩電反傾銷案的終裁結果，TCL22.36%的傾銷稅率比長虹的24.48%僅少了兩個多百分點，但是TCL仍居被徵收反傾銷稅第二的位置。然而，向美國國內的進口商課徵反傾銷稅，就意味著渠道之失。

帶著要做一名優秀工程師夢想回到家鄉的李東生，選擇了一家生產TTK磁帶，創建僅1年的小廠，李東生成為該公司第43名員工，職務是車間技術員，負責維修車間設備。同樣沒有人想到，這家工廠後來會成長為赫赫有名的TCL集團。

所以，正如羅建法所說「葡萄園還在，狐狸卻已不是那隻狐狸」。但我想這隻狐狸應該在公司治理和核心技術方面有著深刻的轉型，更重要的是在中國市場上鞏固陣地，在系統變革方面更具專業眼光，否則這隻吃過洋葡萄的狐狸會因為消化不良而落得更壞的結果。

李冬生在不久前在其內部發表了，鷹的重生的講話，這個舉動非常耐人尋味。李東生對TCread.9９cｓｗ.ｃomL遭遇到的發展困境進行了反思，其中一個很重要的方面就是關於跨國併購，而在未來，TCL將在打造國際化、改進企業文化等領域進行努力。TCL數年來的國際化努力，雖然沒有使狐狸變胖，但是，越南的成功，給TCL帶來了信心，隨之而來的則是菲律賓、印尼、印度、俄羅斯、阿根廷……近五年來，TCL在新興市場的銷售額年均增長34％，利潤年均增長26％。雖然在歐洲和北美失敗，但是，幾年的歷程中的經驗和教訓，也是一筆財富。TCL近期在市場策略和人員配置上已經作出調整，展現在TCL面前的，是一條未來之路。

有一個關於狐狸的故事廣泛流傳：一隻狐狸，在飢腸轆轆的時候，來到了一個葡萄園外，看到葡萄園裡有很多鮮美的葡萄，但是，葡萄園的四周都是是鐵柵欄，狐狸只能從葡萄園的一個很小的門中鑽進去。狐狸鑽進去以後，飽餐一頓，品嘗到了葡萄的美味，狐狸吃了幾天，正準備出去的時候，卻發現自己長胖了，出不去了，於是，只好在裏面呆幾天，等自己瘦了再出去。

TCL的國際化是一條充滿堅辛的必由之路，而非一路牧歌。

TCL當年的國際化，以及由於國際化過程中的失誤導致今日的虧損，雖然是一種挫折，但是，並不能由今日的挫折，就感嘆「白忙了一場」。對於TCL來說，不進行國際化嘗試，也許不是「白忙一場」的問題，而是生與死的問題。作為國內頂尖的家電企業之一的TCL，在國內市場遭遇到了增長了極限，彩電的利潤非常低，手機也遇到了發展的瓶頸，到國外尋找其「藍海」，是很自然的選擇。同時，在全球化的今天，當一個企業達到某種階段后，市場的全球化必然將其拖入浩蕩的國際化浪潮中。而作為後來者，作為落後地區的企業，TCL併購阿爾卡特和湯拇遜，其實是國內企業普遍採用的以市場換技術，換品牌的策略變種而已。而這些，都是包括TCL等在內的中國企業無法繞過的。很多人對比TCL併購的倉促與聯想的從容，TCL用土鱉而聯想換洋帥等來評定其一時的成敗，實在是一葉遮泰山。TCL的挫折，不僅是一個企業個體融入更高市場體系，進入新的發展階段必須的代價，也是中國融入世界體系的代價。

至此，這起TCL迄今為止最為重要的一次併購案終於結束，但對於以後的發展卻又是一個新的開始。

在這裏我想說的是，TCL的這種戰略不是源於變革思維，而是固有營銷戰略思維的延伸。其國際化探索的價值在專業的意義上講是會大打折扣的。我們來簡單回顧下大家都知道的幾個關於變革的故事。SONY在收購哥倫比亞電影公司的時候，在財務上是個巨大的危機，但這樣的一個戰略舉動是為了真正的實現企業戰略的轉型。在判斷趨勢的基礎上對核心產品價值的一個全面的充實，加大了其核心產品價值的提升。三星變革則是在整合產業結構的同時，對公司治理和核心技術方面做出了非常有遠見的戰略行動，在這樣的變革故事中，我們看到了作為一個企業家在領導方面的特質，在遠見和行動之間的平衡，在創新企業價值和戰略結構調整方面所帶來的全然不同的結果。

2006年9月，TCL的當家人李東生髮表了《鷹的重生》一文。文中，李東生檢討和反思了自己與TCL在管理上的失誤，並以「鷹的重生」的例子來說明TCL集團文化變革創新的必要性和緊迫性，聲稱：「我們在企業文化變革創新、創建一個國際化企業方面並沒有達到預九九藏書期的目標，我認為，這也是近幾年我們企業競爭力相對下降、國際化經營推進艱難的主要內部因素。」李東生期望通過新一輪的變革創新，使TCL能夠「鷹的重生」。《鷹的重生》發表后在業界引起了廣泛的關注和討論，對李東生的坦陳，有讚揚的也有批評的。

然而要想清楚的知道時間的發展為什麼會在這個節點上著重講到，時間還要向前推移才能更好的解讀。

2006年11月初，《金融時報》和《華爾街日報》同時報道了TCL多媒體公司計劃全面重組處於困境中的歐洲業務的消息，報道同時指出，這家按銷售量計全球最大的電視機生產商在擴張策略上遇到了新的問題。按照重組計劃，TCL將減少在法國生產的電視機數量，並暫時縮減在其他歐洲國家的產量。幾乎就在同一時期，兩家媒體又報道說，TCL集團股份有限公司已解除與湯姆遜（Thomson）的股權鎖定協議，允許這家法國公司出售其持有的TCL多媒體29.32%的股權，但在兩年前兩家公司在重組時簽訂的協議還規定，雙方同意在5年內不轉讓或出售各自所持TCL多媒體股份。

無疑，TCL變得越來越龐大。2003年，TCL公司按照零售額的排名為彩電業全國第二位。根據TCL國際（1070.HK）2003年年報，TCL彩電業務的盈利為5億元左右。TCL彩電業務2003年上半年的存貨周轉率和應收賬款周轉率分別達到9.01和125.59，遠遠高於同行業的康佳、長虹和海信，在單位營業費用、壞賬準備、存貨跌價準備等方面佔據絕對優勢。

事實上，葡萄原里的狐狸與葡萄園外的狐狸，其最大的區別，也許並不是胖與瘦，而是是否吃到葡萄，此狐狸已經非彼狐狸。

1984年，進入公司兩年的李東生開始被派到香港負責海外業務聯繫、原材料採購和訂單銷售，逐漸介入到管理工作當中。1985年，公司成立生產電話機的TCL通訊設備公司，年僅28歲的李東生被任命為總經理。然而，總經理做了不到一年便被調任為惠州市工業發展總公司引進部主任，負責外資引進。後來因為工作出色，1993年初李東生再次回到公司，並順利擔任重組后的TCL電子集團公司總經理。1996年，李東生成為TCL集團總裁。

重組涉及的現金需求預計約為4500萬歐元。TCL希望通過重組迅速恢復彩電業務整體的盈利能力，但在昨天的公告中，和以往不一樣的是，TCL沒有對歐洲市場扭虧時間作出預期。

我們所主張的企業家的變革是要在掌握趨勢的基礎下多對規律性問題的掌握和追求，沒有追求真理精神的中國企業家將會面臨著真正的危機，沒有一種追求真理的思維習慣將註定TCL等企業只能是一個沒有思想的軀體，當然有錢就可以活著，有錢就可以用，反正大頭是國家的，在大的項目實施之前，缺乏使命感是TCL企業們的通病。

然而一個無法迴避的現實情況是，湯姆遜出售的彩電業務已經連續多年虧損，2003年的虧損總額更是高達17.32億元人民幣，併購后，這成了原本一年凈利潤7個億的TCL必須背負的重負。對於此，外界開始懷疑，TCL能否消化如此巨大的虧損。

但是，根據後來發展的情況來看，事情進展的並不順利。TCL集團在2004年第三季度相繼併購了湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務后，從當年第四季度開始進入虧損狀態。2005年前三季度，TCL虧損一度超過11億元。時間到了2006年1月29日，這是李東生承諾的18個月九*九*藏*書後盈利的日子，但事實發展的結果並非如李東生所願，TTE最終未能實現盈利，而另一方面，TCL仍繼續處於虧損狀態，2006年上半年TCL虧損7.38億元，同比虧損增加了6.5%。2005年至今，TCL多媒體的股票市值已從16.5億港元，跌至目前的9.27億港元，跌幅近50%。

在李東生掌舵TCL以來，似乎TCL的每次擴張都伴隨著一次併購案發生：1996年，TCL兼并香港老牌彩電企業陸氏集團；1997年，TCL吞下河南美樂彩電，此次兼并李東生採取了保留美樂品牌的策略，並由此開創了國內彩電業兼并中保留原品牌的先河；1997年兼并內蒙彩虹；2000年兼并無錫宏美；2003年兼并樂華。

狐狸已經不是那隻狐狸。經歷過陣痛的TCL，正等待著河出伏流，一瀉千里。

TCL遇到了什麼問題，湯姆遜在其中扮演了什麼樣的角色，這兩次事件前後又有什麼樣的因果關係？這一切還要從2004年1月或者更早前一些的一起併購案說起。

在彩電反傾銷鬧的山雨欲來之際，李東生的一段話或許能夠幫我們更好的理解本文講述的這起併購案發生的深層含義。他說：「國際化是必須的。自從歐洲反傾銷以來，中國的企業就很少能把彩電產品賣到歐洲了，美國在前些天也公布了對中國企業的反傾銷稅率，都是預徵稅，這給中國企業帶來非常大的國家化障礙。除了國家爭取中國的市場地位以外，企業必須利用WTO的規則爭取自己的發展機會。我們必須把自己的生產搬到其他地方，像墨西哥、印度、菲律賓等等地。我觀察過消費類電子領域的巨頭，無一例外是全球的國際化的公司，所以，我們必須頂著壓力和風險，以併購的方式國際化。不過，任何一種國際化都會有風險。」

談判的過程漫長而複雜。最初湯姆遜要求以現金流折算，按照當時的匯率，湯姆遜的電視業務凈資產為1.7億歐元，TCL的凈資產為2億歐元。這樣的話，湯姆遜在合資公司內不用進行任何投資。而TCL希望對未來36個月盈利做一個評估，以這個評估的價值來估算雙方進入這個公司資產的價值。最後TCL說服湯姆遜投入9000萬作為補償，其中7000萬以知識產權方式兌現，另有2000萬的現金。但後來公布的2003年湯姆遜的彩電業務虧損很大，李東生要求湯姆遜再支付重組費用5000萬歐元。雙方一度爭執不下，最終達成的方案為湯姆遜在合資公司內投入資源總價值超過3億歐元，獲得合資公司33%的股份。

為實現這一目標，TTE制定了三大策略：增長策略、協同效應策略和品牌及新業務拓展策略，通過這些藉以發揮TTE現有的核心競爭優勢。它們包括：第一，強大的全球研發實力，能體現最先進技術的應用；第二，毗鄰主要國際市場的生產基地，使公司對全球客戶不斷變化的需求做出快速的反應；第三，湯姆遜、RCA和TCL品牌分別在歐盟、北美和中國市場的客戶基礎。

TCL肯定已經成了管理者不得不研究的標本，因為它已經自己給自己找到了這樣的位置。

對於TCL的問題，反映的是中國部分企業在國際化問題上帶有普通性的一個思維，人們認識到在這個所謂「平」的世界里，企業必須要走向世界，這個判斷已經成為一個基本事實，但我認為這種看法最多只能是一種對趨勢的判斷，還談不是一種遠見，因為遠見是一種能力，是一種對規則掌握后的一種能力。

我們看到的聯想比TCL的高明之處，是在國際化的同時，加大夯實了其在中國市場的營銷力度，聯想清醒的認識到，沒有中國市場的國際化那是非常可怕的，也是非常九_九_藏_書危險的。但TCL這幾年的國際化行動中，雖然在國際上某些市場獲得了一定程度的成功，但它在中國市場上已經地位不保，現在歐洲失守，根據地戰略模糊，轉了一大圈再回來，TCL又有怎麼的心態值得讓人關注。

還是在1996年兼并香港陸氏公司時，TCL連同陸氏在越南的彩電廠也一併拿了過來，越南從此成為TCL集團國際化的起步之地，但在開拓越南市場的過程中，初涉海外市場的TCL經受了18億人民幣的虧損，好在最後李東生對越南市場的堅持，最終在18個月後扭虧為盈。

在併購之初，因風險評估報告指出的併購風險而「幾夜難眠」的李東生說「彩電是TCL的核心產業，這一仗我們是輸不起的。」新公司掛牌的當天，TTE對外公布了自己的戰略目標：TTE未來彩電的年銷量將達到或超過3000萬台。

李東生帶領TCL越走越遠，終於，時間走到了本文併購案的案發時間：2003年7月。

2003年7月，李東生帶領TCL一干人等與飛利浦在香港洽談合資事宜，但飛利浦對此並不熱心；當時恰好也在香港的湯姆遜CEO查爾斯·德哈利提議雙方見面並舉行一次會談，在會談中德哈利提出雙方在彩電業務上展開合作的建議，開出的條件與TCL和飛利浦談的條件差不多。李東生當即作出了願意合作的意向性表態。有一種說法是，早在1999年，德哈利在新加坡和李東生認識時就曾提出，兩家組建有湯姆遜能夠控股的合資公司的建議，但考慮到TCL當時的情況，李東生並沒有答應。而到了2003年，德哈利再次提出兩家公司合作時，湯姆遜已經放棄控股權。

李東生希望通過併購一家國際化的公司以拓展海外市場，即使這樣存在著一定的「風險」，而「轉機」即將出現。

時間到了2006年10月，TCL集團發布公告稱，TCL目前在歐洲最重要的子公司TCL多媒體歐洲公司，將於2006年10月底11月初開始轉型，主要措施是終止除OEM業務外的所有電視機的銷售和營銷活動；對TCL多媒體歐洲公司目前在歐洲從事歐洲業務的大部分員工也將進行重組；作為計劃的一部分，TCL多媒體在歐洲的部分附屬公司，包括德國、西班牙、義大利等國的銷售公司，將進行重組；TCL多媒體也將視情況變現其在歐洲的資產和庫存。

但在李東生看來，出現和湯姆遜合作的機遇又是千載難逢的，「在做項目分析時，我們認為，這個機會對我們幾乎是唯一的，全球性的電視企業屈指可數，如果我們不做，今後很難再有這樣的條件來形成全球產業第一的機會。」在李東生的眼裡，湯姆遜顯然是一個再理想不過的合作夥伴——有品牌、有生產線、有研發能力，在北美和歐洲的產業結構也比較好，與TCL正好可以形成互補，何況湯姆遜在技術方面有著深厚的積累，是全球擁有彩電技術專利最多的公司。

對於一心想在歐美主流市場上有所作為的李東生來說，一旦合作成功，TCL藉助湯姆遜的品牌和渠道便可順利的進入歐美市場。綜合了各種條件，李東生最終決定和湯姆遜開展合作業務，TCL隨後加緊了和湯姆遜的談判。

今天的TCL，在很多人眼中，正是與進去時月一樣瘦，甚至比進去時還要瘦的那隻狐狸。

就在此次媒體會議上，李東生自信地告訴媒體，TTE計劃在18個月後贏利。「我可以很負責任地說，18個月後TTE能贏利。18個月大家可以來檢查，我個人的信譽一項還算比較好，事實上，我覺得我們不到18個月就能贏利。」