米其林的評估流程包括兩個部分：年度評估（APR）和階段性職業發展流程評估（PDR）。一線經理和職業經理將合作進行測評，評估中特彆強調指明方向、給予認可、開發個人和團隊潛力、積極傾聽及正確指導。在APR中，要確保個人目標與公司、部門和小組目標相統一。個人也需向經理提出反饋意見，而經理則負責跟蹤、指導、提供資源、消除障礙、以及必要時修訂目標。每年年末，經理和員工將在評估面談中進行交流，完成的APR評估表則交與人事部門。

有了信任這個基礎，文化整合就開始變得容易了。2001年的時候，米其林並沒有在新公司中實施其職業生涯管理系統，也沒有實施階段性職業發展流程評估（PDR）和年度評估（APR）。這些都是在2004年才開始實施起來的。在還沒有建立起信任的時候，職業經理（CareerManager）的出現，不僅不能被理解，而且也沒法被中方的員工接受。他們不認為這是有助於他們的職業發展的一件事情，反而還會懷疑職業經理是不是新公司來的「間諜」，來探聽消息的，更談不上會對職業經理敞開心懷，告訴他自己遇到的問題了。

米其林的外籍人員注意到，有些中國員工的個人素質非常出色，但是他們往往缺乏應有的團隊合作能力，以及參与決策的責任感。中國的教育體制更強調的是測試個人的技能，而非其領導能力和團隊合作能力。

*將個人的職業發展與個人期望、展現的技能和績效結合起來。

如何改變中國員工的價值觀以符合組織要求也是很大的挑戰。最有效的辦法是把好招聘關，只招聘價值觀吻合的員工。而大量員工來自被收購的國企這一現實意味著米其林必須給這些員工機會，幫助他們實現轉變。一部分員工將不可避免地被淘汰，這將成為米其林在整合中的陣痛。

績效評估和職業發展流程

作為引領世界輪胎技術的生產商，米其林在全球經營著近80個製造基地，控制了全球輪胎市場20％左右的份額。

但是，米其林在人力資源管理全球化方面並非只能坐等時機。公司可以從以下幾個方面著手創造條件：首先，努力讓員工接受米其林文化，成為米其林人，以米其林的價值觀為行動指南；其次，加強總部和中國分部的人員互動。這不僅有助於緩和文化差異，也可幫助中國員工在實踐中感知米其林文化，這比抽象的說教更能深入人心；再次，增加管理人員與基層員工的溝通和交流，降低權力距離，讓員工感受到公司對中國文化的尊重；最後，要藉助考核與獎懲來改變員工的思維模式，引導員工的行為取向。

在米其林，面試官都是獨立作出決定的。大多數面試官來自運營部門，具有敏銳的洞察力，也非常了解公司的需求。篩選過程非常嚴格，但同時也很人性化；我們不使用測試，只依賴於同個人的交談。面試官要評估應聘者是否適合米其林的文化和價值觀，並據此作出最後判斷。我們很少為了填補一個崗位而招聘員工，我們所做的是尋找有價值的而不僅僅是有技能的人才。我們首先找到最適合的人選，之後再開發他的潛力，以助其達到事業顛峰。加入米其林的每一位員工，不管他們來自哪個國家，都必須與公司具有同樣的願景。

弗朗索瓦·米其林（Francois Michelin）是米其林公司的元老，已經在這個商業帝國中掌舵了45年。他篤信的理念是：避免過度控制員工，要營造一種允許犯錯的文化，一種有助於獨立性、堅忍性，以及鮮明個性發展的文化，一種避免單一模式思維的文化。米其林鼓勵「敢作敢為」的作風，並以此為榮。我們鼓勵中層經理們大胆進言，敢於挑戰高層的決策。

尊重他人被視為激發米其林強大創新能力的一個關鍵因素。公司鼓勵經理們本著信任的態度向下屬放權，賦予員工言論和行動的自由。公司里沒有既定的和事先決定的職業發展道路，沒有晉陞「直通車」，也沒有刻板規定的工作。米其林的員工們都有機會憑藉自身的才能，發展興趣，攀登事業頂峰。每個米其林員工都可以在他們的正規教育之外尋求進修的機會。

在中國，職務晉陞在許多情況下是根據年齡而非能力進行的。而在國有企業中，這種「論資排輩」的現象更為常見，工資結構同樣也是根據資歷而非工作成績決定的。人們在一家單位里可以一直呆到退休，所謂的「鐵飯碗」就是比喻這種狀況。在這種制度下，員工之間的工資差異性很小，這極大地影響了員工承擔責任的積極性。

【該圖鋪灰底】

為了強調經理與員工之間的平等，米其林將以下口號鐫刻於石：人才不屬於任何個人！（Nobody owns the talents！）曾任米其林亞太區總裁，現任米其林歐洲總裁的陳可賢（Christian Tschann）這樣評論道：

2001年4月，原任米其林亞太區轎車和輕型卡車輪胎部副總裁的祖傑成為SMW的董事長兼總經理。范憲被任命為副董事長。

評判公司績效的標準並不僅僅是財務狀況，還有公司開發員工潛力的能力，以及與周圍社區和社會和睦相處的能力。

職業經理必須具備從事這項工作的必要性格和能力。他們必須與各部門經理討論並說服他們。這就是為什麼職業經理都是從業務部門中挑選出來的原因。我們在中國也必須貫徹這一做法。我們要努力開發員工的才能，使他們有能力擔當更重要的職位，並作出更多貢獻。這是我的任務之一。目前我們在中國有很多崗位是空位以待，我們還需要來自其它國家的員工的協助。現在，我們還處於起步階段。

尊重事實要求我們保持客觀和誠實公正，超越個人成見或先入為主的觀念。

職業規劃是員工及其經理和職業經理所共同承擔的責任。職業經理需要「跟蹤」所有員工在米其林的整個職業生涯，無論後者屬於哪個級別。每兩年，職業經理就需要與員工面談一次，獲悉他們的需求和想法。米其林的《績效與責任憲章》上寫著：

祖傑解釋道：

人事部門的員工由專業的人事管理人員和來自其它部門，如製造部門和營銷部門的人員組成，這有助於更好地了解各項工作和員工個人素質，從而找到個人與公司的最佳結合。

從一開始，我們就非常了解這個合資企業的缺陷和優勢。這就是為什麼我們所派駐的人員大多是技術專家而非經理人。

然而整合是困難的，也是緩慢的。新公司的整合從2001年成立時開始，直到現在還在進行中。我們當時保留了原中方公司的管理團隊。之所以這麼做，是為了儘快建立起中方員工的信任。如果替換原公司的管理人員，從市場上再招收新的有外資/合資企業經驗的人員並不是一件困難的事情，但是這就會影響到原國企中的員工，他們會覺得不安，覺得新公司是不是要「大刀闊斧」地進行改革，也許我的飯碗很快也會保不住了，這樣就會搞得人心渙散，大家都覺得岌岌可危，令企業無法正常運行。新公司給中方的管理人員提供了很多的培訓機會，給予他們足夠的時間，讓他們理解米其林的文化，學習新的管理理念。新公司還送他們出國學習，讓他們開眼界。結果是，這些中方管理人員的思想慢慢地有了轉變，認同了米其林的文化。當然，也有一小部分員工，依然沒辦法適應新的情況，沒法滿足新的要求，那麼公司就會給他們重新做出安排。這樣的方式從時間上來說是有一些損失的，但是這贏得了中方員工對外方的信任，消除了中方員工的顧慮。

中國人不喜歡直接溝通的特性源於中國千百年來封閉的家族和人際關係。它往往假設交流雙方具有共同的思維。比如，中國商人在聽到建議時，很少直接說「不」。相反，他們常常提議說問題還需進一步研究。同樣，他們的交談中經常使用開放式的問題，他們很少提出只能以「是」或「否」來回答的問題，以免將人逼入死角。中國人並不崇尚直白的表達，他們喜歡禮貌含蓄，但結果往往使得他們的話模稜兩可。

中國員工對職能部門經理非常尊重。他們認為人事部門的人比較接近總經理，而職業經理不過是另一個被派來看管他們的人。

也有一些跨國公司在國際人力資源管理中採取了雙重戰略（dualstrategy），即對高層主管採取全球統一的體系進行管理，而對其他員工的管理則下放到各個地區公司。不過，這一策略可能只是權宜之計，因為從長期來看此舉會降低企業內部凝聚力。

我們希望通過發展與所有利益相關者的良好關係來繼續米其林的全球擴張計劃，不管他是我們的員工、工商界合作夥伴、公共權威部門、非政府組織、媒體或者我們所處的當地社區。

我們必須讓員工了解我們開展業務的方式，同時我們也需要了解，米其林中國的員工更強調的是「關係」而非團隊合作。我們必須教會他們如何在一個組織內部協同工作。許多員工甚至不理解為什麼有必要和SMW簽訂勞動協議。

經過4年循序漸進的整合，新公司的文化整合已經顯現出了相當大的成效。中方員工已經更能接受米其林的文化和米其林的人事制度，而外方員工也對中國文化增進了理解，不像剛開始時那樣覺得困惑和吃驚了。如今，大家都能夠理解，在不同的思維模式和行為方式下，大家都是為了一個共同的目標——發展企業、生產高質量產品、滿足客戶、服務客戶而努力著。要達成這樣的目標，就需要文化的融合，大家認識到彼此都是企業的一分子。順利啟動的職業生涯管理系統也已經初見成效。現在公司里已經有很多職業經理了，他們和員工聊天、溝通，幫助增進中方員工對米其林企業文化的理解和認同。米其林人力資源管理系統的先進性也已經得到了中方員工充分的認可。職業經理在了解了員工的想法之後，就會與這個員工的直線經理聯繫，共同發展員工的職業能力，促進他/她的成長。

跨國公司的本地化程度取決於其自身的組織特性。根據跨國公司在國際人力資源管理（International HRM）方面的傾向，可分為以下幾類：母國中心型（Ethnocentric）、多國中心型（Polycentric）、區域中心型（Regiocentric）及全球中心型（Geocentric）。母國中心型和多國中心型屬於兩個極端，前者高度強調全球整合，傾向於全球性的國際人力資源策略，從總部派遣管理骨幹；後者則重視因地制宜，高度授權，雇傭本地經理人員，更多地吸取當地的經驗和做法。

實施職業管理體系是對等級制度的一大挑戰。一直以來，中國人都認為職能部門的重要性高於支持部門（比如IT和人事部門）。因此有些職能部門經理堅持認為：「如何安排我們部門的人員，我最有發言權。」而且很難讓他九_九_藏_書們聽從第三方，即職業經理的建議，畢竟後者並非他們的直接上司。祖傑評論道：

從01年到現在，米其林的文化整合是緩進的，米其林也是非常耐心的。剛開始時，中方員工有抵觸情緒，沒有信任感，不知道該怎麼辦，但是米其林一方特別的耐心，決不輕易做出責備或處罰，給大家足夠的空間和時間去了解和理解。在建立起了信任之後，才會進行大的系統地推行。這源於米其林文化的核心思想：尊重他人（respectpeople）。尊重中國的文化，尊重中國人的思想。整合就是在這樣的觀念指導下，求同存異，逐步引進米其林的先進文化，逐步獲得中方員工的認同，最終達到融合。在這場整合中，米其林採取的是一種米其林中國方式（MichelinChinaWay）。

然而，要達到最理想的狀態，還需要一些時間。所以米其林的文化整合依然在逐步的推進之中。

STRC是中國最大的輪胎製造商，建有自己的子午線卡車輪胎和斜交卡車輪胎工廠，當年年產能達500萬條轎車和輕型卡車輪胎，其轎車和輕型卡車輪胎生產廠擁有2700名員工，在國內擁有5％的市場份額。另外，它還擁有廠房的土地使用權，以及回力品牌的使用權。回力誕生於1947年，是中國的民族品牌。

2000年夏天，上海市政府任命了一位新董事長范憲來領導STRC的發展。范憲曾在上海制皂有限公司擔任副廠長，為這家國營化妝品公司帶來了新的生機。在與米其林的合資進程中，范憲成為了主要的推動力：

如何整合？是把米其林文化全盤複製到新的企業，讓中方員工在短時間內立刻改變原有的思想，完全接受？這顯然是不可能的。每個國家都有自己特有的文化，文化不是一時一刻形成的，而是經歷了長久的積淀，而且往往根深蒂固，不可能在短時間內被改變，更不可能用一種新的文化完全去取代。這種激進的改革措施極有可能引起強烈的抵觸情緒，使問題變得更加難以處理。

雖然STRC於1992年在上海證交所掛牌上市，但是公司的企業文化中還存在著比較普遍的國有企業的思維模式。由於對上市募集資金的使用不善，和一系列不夠成功的收購運作，STRC2000年度遭遇了比較嚴重的虧損。

中西方文化本身存在著差異。不同的觀念、思維模式、行為方式造成了雙方的不理解，甚至引起誤解。遵從等級、絕對服從上級、大鍋飯、論資排輩，過去大部分的國企員工身上多少有這樣的影子；而新公司中的原中方員工當初也不例外。同時，他們說話委婉、不直接表達自己的觀點、講究面子、從不在會議上當眾指出別人的錯誤，而是在會後單獨對某人提出建議……這些都讓外方員工覺得無法理解。而反過來，米其林開放的、尊重個人、注重能力培養的企業文化也讓這些國有企業出來的員工一時無法接受。

由於外商在中國直接投資的增加，各大公司開始競相招募人才，因而人才的保留和發展成為重要議題。在中國，管理人才的缺乏被稱為「豐收中的飢荒」。由於缺乏真正具備良好管理才能的人，結果導致薪酬上升，員工流動率提高，公司不願意對人員培訓和發展進行投入。米其林的中國經理也常常受到來自獵頭和其它公司的試探。對在華跨國公司來說，如何留住有經驗的本土經理人一直是一個艱巨的挑戰，對於米其林也不例外。

個人職業規劃和個人進步是米其林管理理念中不可分割的部分。每位員工都要就他們的長期職業方向和職業興趣進行規劃，及時獲得反饋和評估，並積极參与職業興趣的討論。

因此，米其林中國在導入其全球管理體系時需要時間和耐心，並且要根據中國文化和員工特點進行適當的本地化。例如，公司應將與員工互動較多的職位（人力資源主管、工廠經理等）本地化。他們的中國文化背景和本地經驗將有助於緩和文化差異，並在實踐中對公司的人力資源管理做出靈活的調整。

更新生產設施以製造符合米其林質量標準的輪胎不僅僅是一個資金的問題，也是一個涉及文化的問題。我們必須仔細斟酌：是否應該調整米其林的管理模式以適應中國文化，還是應該在中國推行米其林的全球管理政策。

日常工作中的種種誤解、摩擦和衝突在一定程度上影響了公司的生產運營。企業文化的整合成為迫在眉睫的重要任務。

中文中的「關係」這一概念在英文中並沒有對應的翻譯。它是指人與人之間在互惠關係的基礎上建立起來的一種聯繫。在中國，它是很多業務開展的基礎。一個人幫了另一個人的忙，他就會期望受助人在未來也可能提供某種方式的幫助作為回報。這種關係可以存在於鄰里之間、與當地商店的職員之間、與政府官員之間、與商業夥伴之間，等等。而外籍經理往往並不注重花時間培養人際關係，在中國人看來，這種對人際關係的「不重視」影響了管理的效果。

中國人非常重視面子的問題。他們千方百計不讓人注意到可能使自己或者他人丟面子的失誤、疏忽或者情緒，尤其是在其他人面前。他們通過避免衝突，相互保全面子來維持良好的關係。讓別人丟面子可能反過來會威脅到自己在組織結構中的地位，甚至可能進一步威脅到團隊和諧和社會秩序。

祖傑希望員工能夠喜歡與他們直接上司之外的人討論他們的職業選擇。但是，中國員工似乎並沒有理解公司的良苦用心。

米其林的招聘面試是一個雙向過程，應聘者和公司都能夠很好地了解對方。除了考察應聘者的能力、背景和教育情況外，米其林更看重的是他們的性格。初試之後，應聘者將進入深入性面試階段，與包括相關部門經理及人事部門經理在內的多位公司代表一一對話。面試重點包括技術和個人行為兩方面，應聘者的溝通能力、領導能力、團隊合作精神、願景、規劃能力、敏感性、工作動因和適應性都將得到考量。米其林的國際職業經理阿蘭·杜克（Alan Duke）對此有這樣的解釋：

有外資/合資企業工作經驗的員工在這裏就起到了一個橋樑的作用。他們成為新企業的催化劑九-九-藏-書，幫助外方員工和原國企員工之間達成相互理解，取得兩方面的信任。在新公司中，外方人員大多是技術方面的人員，管理層人員比較少；一線的生產經理等都是原國企員工；而來自外資/合資公司的員工擔當起人事管理的職能，他們在外資/合資公司的經驗，以及他們對中西方文化的理解，讓他們能夠比較順利地承擔起執行整合的任務，起到了相當大的作用。

毫無疑問，中國提供了獲利良機，但是風險和挑戰也同時存在。最大的挑戰就是如何管理文化的差異，並將米其林的企業文化融入中國的大環境。祖傑認為：

米其林職業管理流程：

一個總部位於法國的跨國公司該如何應對在中國經營所遭遇的文化挑戰？公司行之有效的人力資源政策能否在東方土壤紮根？類似的問題反映了21世紀的商業組織所面臨的共性難題，即公司如何才能達致全球化（globalization）和本地化（localization）之間的精巧平衡。在TCL、聯想、海爾、華為等優秀中國企業紛紛躋身全球市場玩家的背景下，這些問題尤為值得深思和探討。國際性企業常常發現，人力資源體系的整合是跨國經營中最令人費神的環節。

事實上，儘管雙方的文化不同，在一些基本的價值觀上還是相同的。比如中外員工都知道讓客戶滿意、生產出高品質的產品是重要的等等。這些基本的理念也是相互溝通和理解的一個基礎。

為了實現這一使命，人事部門集中致力於五個方面的活動：1）個人職業管理；2）培訓和發展；3）當前和未來的員工水平和員工能力發展的管理；4）勞資關係管理；5）人事管理工具的開發。祖傑認為：

2001年法國米其林公司與上海輪胎橡膠（集團）股份有限公司聯合組建了一家新的股份制公司。新公司保留了很多原中方公司的員工，外方員工佔5%；而在95%的中方員工中，約有90%來自原來的國有企業，另有約10%新招進的員工來自外資/合資企業。米其林很快就發現中法之間及中外方員工間的文化差異給新公司帶來了很大的挑戰和壓力。

2001年3月，經過18個月的談判，米其林與上海輪胎橡膠（集團）股份有限公司（ShanghaiTire&RubberCo.Ltd，簡稱STRC）簽訂了一份2億美元的合約，準備建立一家股份制公司：上海米其林回力輪胎有限公司（Shanghai Michelin Warrior Tire Co.Ltd，簡稱SMW），米其林控股70％。

*滿足公司對員工的短期和長期要求。

在法國總部，所有新招聘的人員都需經過至少三個月的試用期，或者說「整合」階段，以便更好地了解公司，並開發他們的個人職業抱負和才能。

資料來源：米其林公司信息

但是，中國的文化特質與複雜多變的制度環境需要更多的本地化。此外，被收購企業與米其林的組織特性存在很大差距，接納其全球人力資源管理體系的準備度很低。如果強行推行總部的體系，難免會遭遇或明或暗的抵抗。例如，米其林目前要推行職業管理體系就存在很大挑戰，比如合格的職業經理的缺乏、員工對傳統職業發展路徑的慣性、業務負責人對人力資源角色的認可，改變這些都需要一個時間過程。如何淡化「關係文化」的潛規則，亦非朝夕之功。

尊重股東意味著充分認可他們的作用，以及他們所承擔的風險，讓他們參与到公司的運營中來，並努力滿足他們的長期期望。

許多人對於和米其林的合併心存顧慮。有些感覺好像要將自己的女兒嫁給一個陌生人一樣，心裏總是無法割捨。但是這樣的聯盟為我們提供了一個寶貴的學習機會，學習米其林世界級的技術、工藝、管理和營銷技能，從而提高中國輪胎生產商的競爭優勢。

法國知名企業米其林（Michelin）公司是一家世界級輪胎製造商。20世紀80和90年代，中國市場的規模和多樣性吸引了眾多跨國公司紛紛前來創辦企業，米其林也是其中之一。1988年，米其林開始進入中國，但公司迫切地希望在中國建設自己的生產基地，爭取更多商機。1995年底，米其林在瀋陽建立了第一個合資企業。2001年，上海籌建中國最大的輪胎製造基地，米其林將此視為更大的商機，準備來此一展身手。據分析人士預測，2000年至2005年，中國的輪胎業將保持30％的年增長率，2010年的輪胎需求量將達到1.08億條。預計子午線輪胎（米其林發明的一種比斜交輪胎技術更先進，安全性能更高的輪胎）的需求量增長將更為迅猛，2000～2005年期間可以翻三番，在轎車市場和卡車市場的滲透率將分別達到100％和40％。

從進入公司的第一天起，你就被賦予了責任。公司為每位員工準備了一個入門計劃，以及根據個人的不同情況制定的培訓和發展計劃，以開發和提高個人及其職業能力，促進個人的成長和職業發展。職業結構不是一成不變的，在米其林，沒有不可能的事情。

每個人都是獨特的，有著自己的素質和個性。人事部門的職能是發掘出個人的特殊潛質，使他們在公司內充分發揮自己的能力，同時使公司受益。在米其林，員工提供的並不僅僅是支持或者服務，更是在發揮一項戰略職能。

米其林要求職業經理具備良好的素質，他們應該值得信賴、工作透明，在以往的工作中表現出良好的誠信度、正確的態度、傾聽的能力，以及對員工管理有強烈的興趣。他們通常來自公司的各個部門。米其林的經理人員平均每3到4年換一份工作。

米其林的文化主要基於五個基本的價值觀：1）尊重客戶；2）尊重他人；3）尊重股東；4）尊重事實；5）尊重環境。集團所有的決策制定都貫徹了上述價值觀。

為我們的客戶提供更加環保的產品和服務。相應地，我們的長期創新政策也應該致力於提高交通工具的環保性能。

祖傑是一個坦率而樂觀的董事長，然而回憶起早年在上海艱難創業的日子，他顯得一臉凝重。面對市場挑戰和風險，企業需要一支強有力的本土管理隊伍。由於大多數中國經理人接觸到的現代化管理知識極為有限，因此在初期階段，米其林向中國派駐了十多位外籍管理人員。一部分外籍人員組成一個技術小組，主要領導設備的整修和更換、新流程的規範化和新技術的應用。其它外籍人員則致力於分銷渠道的重組、對零售商進行營銷和產品知識方面的培訓、建立市場跟蹤系統、進一步強化對回力品牌的支持，並努力扭轉客戶拖欠貨款的習慣。這些外籍人員的專業知識和技能為企業的未來運作打下了基礎。

在中國要找到合格的職業經理也是一大挑戰，祖傑認為：

米其林的管理層更為強調流程和結構，允許員工獲得更多授權。而中國的經理人則擔心，嚴格的結構將阻礙決策的迅速傳達。米其林要求他們一步步按照程序來解決問題，而不是尋找一些捷徑或者快速方法來解決問題。

根據集團的五個價值觀，米其林制定了績效與責任憲章，目的是衡量並縮小集團價值觀及其貫徹情況之間的差距。從很大程度上說，該憲章總結了符合米其林文化的現有實踐模式，並將其轉化為公司管理原則。米其林集團管理合伙人兼CEO愛德華·米其林（Edouard Michelin）說：

同時，原中方企業中的員工和從其他外企/合資企業中招聘過來的員工之間開始時也存在著一些不理解或衝突。已經習慣了外企文化的員工們做事方式更為直接，他們並不絕對服從自己的上司。如果他們認為自己的上司做得不對，就會直言自己的想法，並且會向上司解釋他們這樣想或這樣做的理由，而來自國企的上司就會感到不舒服，覺得被冒犯了。

公司使命的核心是服務於客戶；我們的長期生存和發展有賴於我們的客戶保持長期的滿意度。我們的主要職責是為客戶提供符合他們需要的安全高質的產品。同樣，我們所提供的服務也以最高質量水準為目標，在可靠性、客戶期望、滿足生產期限以及生產成本方面力爭上遊。

中國文化屬於高語境文化，溝通中的非語言要素很多。所謂高語境就是說，談話之前就假設對方已具備某些知識，而在低語境文化中，更多信息則是在溝通中交流的。非語言溝通包括隱含義、非語言暗示、間接表述、以及象徵性語言。另外，中國人對於談話中的沉默或者停頓並不感到不適。

PDR被視為職業管理的一個主要部分。它與APR並不直接相關，且可以在任何時候進行，但至少每兩年一次。在PDR評估會面期間，經理和員工需要就「經理所預見的方向」、「能力優勢」、「改進方面」，以及「有關額外培訓或經歷的建議」達成一致。根據米其林的政策，員工的薪酬與各子公司的績效挂鉤。這樣做的目的是為了提高員工與公司的相互配合，從而加強集團內部的文化融合。

對大多數跨國公司而言，問題不在於對全球化與本地化進行取捨，而是如何實現兩者之間的最佳平衡。一方面，公司是一個有機整體，需要全球一致性來確保其組織特性不因全球性擴張而迷失。但是，僅僅擁有統一的品牌是不夠的，公司必須確保不同地區的員工能傳達一致的公司形象，具備適應公司整體戰略的能力，並且各個分部之間能有效地共享資源和轉移知識。另一方面，各個地區在人文和制度環境方面的多樣性，又要求組織具有本地適應性（local responsiveness），過度追求全球統一和控制可能會扼殺本地組織的活力，導致總部綜合症（head quarterss yndrome）。

米其林中國所面臨的挑戰包括：中國文化與法國文化的衝突；被收購的中國企業傳承下來的組織特性與米其林組織特性的差異；中國員工所特有的思維模式和行為方式與米其林組織能力要求之間的差距。在處理這些差異時，米其林必須對以下問題做出決策：是否要本地化？如何平衡全球化與本地化的關係？如何把握全球化的時機？

文化差異的存在使得在這些看似對立的價值觀之間達成平衡成為必要。對祖傑來說，這是一項艱巨的任務。的確，文化差異可能會嚴重影響米其林在全球樹立共同的價值觀。公司始終致力於確保其全球12.5萬名員工在管理原則上的共識，同樣，這些共同原則也需在中國的員工中得以貫徹。

米其林的外籍管理人員意識到，人力資源管理問題是集團當下面臨的最大挑戰之一。由於米其林公司和中國文化之間存在價值觀和信仰差異，因此容易引起誤解，造成不必要的損失。但是，如果管理得當，不同的文化反而可以取長補短，促使知識在公司內部更好、更快地傳播。

一般認為，在滿足下述條件時更宜推行本地化的人力資源管理：母國和東道國存在顯著的文化差異；內部同形化拉力（internalisomor phicpulls）弱於外部同形化拉力（externalisomorphic pulls）。不同文化背景的人具有不同的價值觀，而價值觀影響著人的思維和行為方式。米其林所提倡的文化與中國員工所習慣的文化之間存在著巨大的差異。內部同形化拉力是指要求分支公司採用總部的組織結構和管理模式，以實現組織內的一致性，進而為資源共享和知識轉移創造便利；外部同形化拉力則來自當地環境（例如東道國的經濟體系、監管要求等），它要求分支機構採取適應當地特點的管理模式。作為一個轉型經濟國家，中國的制度環境處於快速變遷的狀態，政府對經濟領域的涉入程度較高，再加上米其林的合資夥伴是地方政府控制的國有企業，客觀上要求米其林對當地環境具有較高敏感度。

我們對職業發展進行長期的管理，這通常是一個20年左右的持續過程。我們嚴格地篩選人才，並對招聘進來的人員提供持續幫助，給予他們機會以實現真正的職業發展。

米其林希望通過其獨特的職業管理實現公司和員工的平衡發展。米其林的一些製造工程師到產品開發部門去發展職業新途，一些生產主管調入銷售部門，或者信息系統人員在營銷部門尋找新的方向，這些內部換崗是常有的事。

作為一九九藏書個世界性的經營組織，米其林也在國際範圍內提供廣泛的職業機會，鼓勵員工在各項活動、各個地點、不同的領域、以及國內外的子公司之間調動。這種內部流動性被視為在集團內部傳播和強化米其林價值觀和文化的良好機會。米其林同樣也鼓勵國際範圍內的流動，公司4500名經理中，有12％都參与了外派計劃，通常在海外駐留3～5年。

中國的傳統文化是一個尊崇權力，以謙卑為美德的文化，人們非常尊重固有的等級關係。傳統的企業結構就反映了這種文化，領導是自然而然的權威。下級服從上級的傳統使得下屬缺乏工作的主動性。

但是文化整合又是勢在必行的，不然就會影響新企業的正常發展。文化的衝突、溝通的障礙，導致員工的不良工作情緒，影響了他們之間的相互配合，也影響了工作效率。所以整合，必須先從雙方之間的理解和溝通開始。讓外方人員能夠了解並理解中國文化、中國人的思維模式和行為方式；同時也要讓中方員工了解並理解法國文化、米其林的文化、西方人的思維模式和行為方式。在增進了解和理解的基礎上建立起相互之間的信任。

作為一個歷史悠久、家族掌控的企業和法國的驕傲，米其林屬於母國中心型企業，應該非常關注全球整合的重要性。對以強大創新能力為自豪的米其林而言，如何讓中國分部也具有同樣的基因無疑是一項關鍵任務。如何確保思維全球化？最重要的是要讓本地員工接受公司的文化和價值觀。事實上，一個好的價值觀應該適用於不同的文化環境。例如，米其林倡導的「尊重客戶、尊重員工、尊重股東、尊重事實和尊重環境」，同樣受到中國員工的認同和支持，關鍵是如何將其轉化為員工行動的指南。

本地化並不意味著一切惟本地是從，正確的詮釋是賦予公司人力資源管理更多的靈活性或變通以適應中國的現實情況。全球性公司的重點應該放在把全球整合與本地適應結合起來，使員工能做到「思維全球化，行動本地化」（弗拉迪米爾·普奇克Vladimir Pucik）。這也應該成為米其林中國的長期目標。

在中國，保持技術能力的優勢是成為管理人員的前提條件。沒有牢固的技術知識和技能，就很難贏得員工的尊重。在選拔管理人才的過程中，人際交往能力則是放在第二位考慮的。

在人力資源的跨文化整合中，關鍵是要在全公司範圍內建立和推行一致的價值觀。惟有建立了全球一致的價值觀，才有可能做到「思維全球化，行動本地化。」

為了保全面子，許多中國商人傾向於避免衝突。為了不丟面子，他們常常不願意指出錯誤。另外，地位比較低的員工打斷或者糾正地位較高的員工的講話也被視為不敬。米其林的一位測試工程師彙報說，他的一些同事對一位外籍經理的管理作風很不滿意，就因為後者習慣於當場直接反駁，讓許多人大失面子，而這位外籍人員卻並未意識到。

隨著米其林公司文化整合的逐步開展，對公司的運營也產生了促進作用，公司的發展取得了巨大的進步。員工的綜合能力得到了提升，系統的運作更為順暢，工作效率大有提高，產品的規格和質量也得到了提高。員工的觀念轉變了，能力提升了，公司的文化和系統正常有效地運行起來。

與營銷、銷售和生產的整合相比，人員的整合是米其林的一大挑戰。祖傑的願景是讓所有中國員工都成為「米其林大家庭」的一員。

米其林的人事部門在全球擁有1400名員工。該部門獨立於其它管理結構，因此，指令傳達的渠道並不像其它許多跨國公司那樣直接，與中國企業的差距就更突出了。這個部門的主要使命是：

人事部門與其它業務部門之間並不存在非常清晰的邊界，人事經理必須與其他各部門的同事密切合作。作為戰略性合作者，人事經理需要具備柔性管理的技能，才能發揮其作用。然而，這卻成為米其林人事管理人員在中國的主要挑戰之一，因為他們在企業的組織架構中沒有非常正式的位置。

將新員工派往基層工廠擔任三周的生產工人是米其林的政策，不管這些員工應聘的是高層管理還是管理培訓生的職位。有時候，這裏的工作環境與他們所習慣的環境大相徑庭。在這段時間里，他們要學會像一名工人那樣生活和工作。他們需要在一線深入了解生產流程和米其林的文化。然後，就他們的經歷寫一份體會。第一個月我們可能不甚了解他們適合什麼工作任務，第二個月我們將會有更成熟的想法，第三個月我們就可以對新員工提出正確建議了。如果這位員工的要求與公司的需求不符，那麼只好請他/她離開。

為了促進雙方的順利整合，米其林保留了原中方公司的管理團隊。同時，米其林十分強調培養本土管理人才的重要性，以最大程度減少文化衝突。祖傑評論道：

四個小組被建立起來，在法律小組忙於建立控制機制的同時，其它三個小組分別著手于SMW的運營、溝通和業務開發。利用在瀋陽合資企業積累的經驗，米其林得以在談判結束後繼續生產回力輪胎，而未發生中斷，並且SMW只用了12個月就生產出了米其林牌輪胎。

米其林將與中國市場共同成長。從進入中國的那一天起，我們就制定了明確的戰略，要使在中國生產的輪胎達到我們在其他國家的質量水準。

米其林中國的很多員工來自被收購的國有企業。這些國有企業原來的人力資源管理較為落後，員工素質和思維模式帶有較大的局限性，因此米其林將不得不以其「全球體系」取代原有的低效管理方式。

在整合階段，所有新招聘的人員都要集中學習，系統地了解公司概況。在此期間，他們可以與公司任何管理人員面談，討論他們碰到的問題和所關心的事項。公司會派給他們一些短期的工作任務，好讓他們親自嘗試一下在這裏工作的感受。整個過程中，他們可以隨時求助於職業導師（在米其林工作多年的高層經理），後者將回答新員工的問題，並指導他們在未來的工作中實現自己的職業夢想。每位職業導師負責8～10名新員工，在為期3個月的整合階段結束后，他們必須對照公司的需求對員工的進取心和才能作出評估，並推薦適合他們的第一項工作任務。整合經理伊麗莎白·格雷馬蒂（Elizabeth Grimaldi）解釋說：