NC（5）：強硬嚴厲 喜歡批判

所以，一些國家機構本身監管缺位，從外部環境上對中國企業失敗起了助推作用。

從系統論的角度來看就比較清楚。任何一個系統都包含在一個更大的系統之中，這個更大的系統就是我們系統論觀點下的「環境」。

提出合乎地方政府口味的下一個概念項目

綜合上述分析和企業的案例，能反映出以下一些問題。

產品對比本無可厚非，然而惠普的手段卻有些過火，現場肢解和踐踏產品在商業競爭領域是非常少見的。事後，媒體非但沒有把報道重點放在惠普的產品性能方面，反而就其過火行為大肆報道。這樣，導致了競爭對手紛紛指責惠普涉嫌惡意攻擊，而且大眾也負評如潮。

我們在現實生活中能夠看到許多這樣的商人，這些人在積累了一定財富之後就忘乎所以，不僅喜歡與官員打得火熱，而且還試圖通過各種形式走進權力核心。一個企業家應該懂得政治經濟學，尤其是中國的企業家更應該了解政治與經濟的辯證關係。但是一些企業家不去了解這種辯證關係，而是重點培養官員與自己個人的關係。商人不能與官員走得太近，尤其是不能成為一體。商界的鬥爭也就是財富和物權之間的轉移，政治鬥爭通常都是「你死我活」，由於商人在政治上的不成熟，一旦將自己置身於政治鬥爭的旋渦之中，往往會成為政治鬥爭首當其衝的犧牲品。

C型正面性格特徵可以用下述特徵點描述：

任何組織的願景和目標，一定要擁有一定的資源，構建和培養一個與資源適配的團隊，還要在合適的環境下才能實現。我們把領導人的這種能力叫「系統領導力」，稱資源、團隊和環境為領導力的三元素。

最後，再回到我們的「組織戰略模型」，當資源準備不足，團隊能力沒有發展，環境變得更不確定，短期內急速擴張的「願景目標」是找不出相應戰略的，因為它不存在。

其三，給社會治安造成不穩定因素。1996年11月，天津亞細亞商廈倒閉，商品被哄搶一空。

在「組織戰略模型」中，戰略就是整合三元素去實現願景目標的橋樑。所以，我們在一般的戰略研究中，根據組織的近期目標、中期目標和長期目標，就應該有近期戰略、中期戰略和長期戰略，也可粗略地分為生存戰略、競爭戰略和發展戰略。「組織戰略模型」強調願景目標與資源、團隊和環境的適配，在許多企業失敗的案例中，都是資源、團隊和環境不能支持領導人隨便定下的企業目標，從這個意義上說，這些企業都沒有真正的組織戰略，即使有所謂的「發展戰略」，也是與資源、團隊及環境這基本三元素不配套的，所以就不成其為企業戰略。

提出合乎地方政戚百泵兩麗念項目

我們思考的第四個問題是：廣告炒作和媒體造勢的最大危害是什麼？

C（7）：快速決斷 敢冒風險

「優術」體現在宏觀、中觀、微觀三個層面：

換取地方政府對這一項目的支持

C型性榕特徵分為正面性格特徵和負面性格特徵。

有的人會說，做企業不容易，競爭非常激烈，這麼做也是迫不得已。其實問題很簡單，面對壓力，你是否會堅持道德？面對利益和道德不能兼得的局面，你該如何取捨？

4．企業創始人的公眾影響力、社會關係網。

《南方周末》記者劉洲偉：降價何以一直受傳媒熱愛？1996年彩電降價是新聞，往後每年一度，傳媒樂此不疲，是傳媒業可能上了彩電業的當，被「營銷」了。

3．地方利益競爭格局中的犧牲者。香港的張五常教授認為，中國經濟的發展是區域激烈競爭的產物。這種狀況直接導致了地方經濟的快速發展，從而形成了一股自下而上的改革浪潮。同時，它也在客觀上造成了資源的區域性分割，相互以鄰為壑，楚漢分明，而那些試圖通過全國性布局以形成整合優勢的企業則很可能在無意間陷入這種利益之爭。在華晨案例中，我們即可看到中國汽車產業最富想象力的企業家仰融如何失陷於此。

既然媒體代表著官方意志，那麼企業靠媒體造勢就顯得無比「明智」了。站在媒體的角度想，你企業靠我媒體可以呼風喚雨、大發橫財，所以你的「興」和「衰」也是我媒體賺錢的機會。所以，不要怪媒體，它們吹捧企業和在危機時追殺企業其實都可以理解，媒體本身也需要發行量和出名以獲取商業利潤，是商業本性使然。再過多少年都是這樣，所以企業在藉助媒體造勢的同時，另一批媒體就在等待企業出事，事情就這麼簡單。所以，媒體的作用只是一個「加速器」！

有一句格言讓我們記憶深刻：「你有時可以愚弄所有的人，或者你一直可以愚弄某些人，但你絕對無法一直愚弄所有的人。」

而我們的許多企業家則缺乏對遊戲規則的遵守和對競爭對手的尊重。在捍衛市場公平這個層面上，他們的責任感相當淡薄，往往信口開河。他們是一群對自己、對部下、對企業負責的企業家，而對社會和整個經濟秩序的均衡有序則缺少最起碼的責任感，這種反差造成了他們個人道德與職業道德的分裂狀態。

7．對團隊成員充分授權。

如此炒作產品，最受傷害的是誰？是顧客，是中國千千萬萬的人民群眾，是中國最應該受關注而又最不受重視的弱勢群體！企業賺取了利潤，媒體賺取了發行量和廣告費，我們的人民大眾卻被忽視了。這些失敗的企業家最後都寫了類似於「反省書」之類的東西，仔細讀一讀，你就會發現，在這些洋洋洒洒的反省文字中，你找不到「顧客價值」幾個字，其實，這才是這些中國企業家失敗的真正原因，忽視顧客價值是他們最大的失敗。

看一看國內企業的競爭手段，目前價格仍然還是企業爭奪市場份額最重要，甚至是唯一的法寶。過去幾年中，長虹或者說幾乎所有的國內企業追求規模效應的主要目的是實現價格優勢，而規模效應所應表現出的研發優勢，則恰恰被國內企業忽略了。

不為別的，就因為在如今的中國，這個「道術」有效。

二、企業經營的隨意性。

民營企業如何藉助政府關係來取勢呢？典型的做法是：通過政府關係，解決發展過程中土地、貸款、上市、特許經營權等瓶頸問題，或者獲得政府採購、稅收優惠、財政補貼、產業基金扶持、臨時性大額資金周轉等直接經濟利益。這些資源和利益正是轉軌時期民營企業迅速發展壯大的強大動力。

那麼，我們民族的素質為什麼就不高呢？我們對這些問題有如下的思考結果：

還有一類企業家，他們中的絕大多數就個人品質和道德而言算得上無可挑剔，甚至律己之嚴達到苛刻的地步。他們的生活都十分簡樸，不講究吃穿排場，沒有一般暴發戶的擺闊嘴臉，為人真誠坦率，做事認真投入。同時，他們還是一些十分真誠的「理想主義者」，他們對中國社會的進步有自己的理想和方案，對中華民族和東方文明有著深厚的感情和責任感。他們中的一些人更算得上是狂熱的民族經濟的捍衛者。

本文分析了中國企業失敗的15個基因，我們的研究還在繼續。這裏，我們再從教育的角度對中國企業的失敗作一些反思。

創始人將企業看成自己的兒子一樣，那種投入是父愛式的忘我。反過來，兒子長大后就只認這個父親，對任何繼父都有一種心底的排斥。

其實，企業失敗並不可怕，企業失敗率最高的地方是美國矽谷，而那裡正是全球商業創新的心臟。為什麼矽谷的創業者們在失敗以後還可以馬上再來？區別不在於失敗本身，而在於創業者的素質和社會大環境。

4．樹立團隊合作精神：

我們將企業家分為兩類，一類是戀政型的，一類是抗政型的。戀政型的主要指企業家依賴政府和親近政府的偏好，也指那些擅長將經濟政治化的企業家。

中國的許多中小企業經營者，創業之初只憑個人能力打拚，他們精力過人，而且才能非凡。但是，過分迷信自己個人的才能，很容易成為自己才能的「奴隸」，往往取得一時的成功，事業難以長久。為什麼？因為他不具備駕馭他人和團隊的能力，沒有體會到角色已經開始轉變，從個人能力領導轉向團隊能力領導。他們太有才了，反襯得身邊的人個個都智力平平，都不值得相信。最後的結果就是兩極分化，領導者愈來愈能幹，下屬愈來愈笨拙。所以，「一人領導」機制就愈來愈合理，企業家最後只能「所有問題都自己扛」，長期的超常透支，極大地損害了他們的身體健康。

宏觀方面，要把握政府的宏觀調控意願和政策，順勢而為；中觀方面，要把握政府的產業政策進行有針對性的投資和經營；微觀方面，要紮實做好日常管理。

遺憾的是，有太多的高級管理層將授權式、參与武管理視為軟弱，實際上反過來才是軟弱的。要產生高效的授權式、參与式管理，需要的是強有力的高級領導層。這意味著，要設定需求性目標，要求儘可能多的管理者參与進來，並在這一過程中，每個人都能做出自己的承諾和貢獻。而這之後，必須要根據事先確立的標準對他們的績效進行測評。

戀政型企業家們總是不斷告訴我們，這些年他們最大的進步乃是終於領悟到什麼叫政治經濟學：「所謂政治經濟學，就是先有政治，然後才有經濟」，「必須像搞政治一樣搞企業」，「在中國，如果不了解政治，企業無論如何是做不起來的」。一項有關私營企業主社會關係的調查衰明，在民營企業交往的社會關係中，政府幹部佔有相當高的比例，排在絕對首要的位置。

NC（6）：一意孤行 剛愎自用

這些企業家的失敗，無一不反映了道德的缺失。在利益與道德的權衡中，他們背棄了道德，同時也就失去了利益。有時甚至為了利益而不擇手段，比如違規集資、騙取貸款、關聯交易、官商勾結鯨吞國家資產等。

政績文化，好大喜功，一切以經濟指標來評判政績，一切以做大政績為做官的唯一途徑。為此可以不擇手段，並動用一切可以利用的資源。托普集團的宋如華就是一例，江蘇鐵本事件中的戴國芳是一例，巨人集團也是一例。而牟其中則更是其中的典型。

但是，他們對民眾智商極度蔑視，在營銷和推廣上無不誇大其詞，隨心所欲；他們對市場遊戲規則十分漠然，對待競爭對手冷酷無情，兵行詭異。而我們的公眾輿論和社會集體意識又有著一種根深蒂固的「成者為王，敗者為寇」的考量標準，對那些取得輝煌市場業績的企業家們往往無意于追究其過程的道德性，這在很大程度上也助長了企業家們的功利意識。這一現象，幾乎成為阻礙中國許多新生代企業家真正走向成熟的最致命的痼疾。

英國古典經濟學家亞當·斯密說，沒有公正就沒有市場經濟。如果追求金錢名利超出對智慧和道德的追求，整個社會便會產生道德情操的墮落，結果是公正性原則被踐踏，市場經濟趨於混亂。就是說，有效的基於個體自由競爭基礎上的市場機制，必須有一定的道德秩序予以支持。從現代社會來看，市場不僅表現為實際的特定的買賣場所，更有一套法律、規則和道德倫理體系，這些構成了市場經濟的前提。

所謂「系統領導力」就是指企業家整合資源、創造環境和建設團隊以實現企業願景的能力。這裏整合資源是創造資源、拆分資源、組合資源、優化資源的總稱；創造環境是認知環境、適應環境、利用環境和醞造環境的總稱；建設團隊是組建團隊、培養團隊、創建文化、激勵團隊的總稱。

關於「一人機制」最戲劇性的一幕出現在1992年9月。時任國務院副總理的朱鎔基到三九集團視察，看后十分滿意，臨走時朱鎔基提出要跟藥廠的領導合影留念。他對趙新先說：「老趙，把你的那些副廠長叫來一起照。」趙新先說：「副總理，我這兒沒有副廠長，領導就我一個人，我是廠長、書記、總工程師一身兼。」

首先要提出我們研究的「組織戰略模型」，這是一個立體的「分子結構圖」。

NC（3）：富攻擊性 心存報復

在近現代商業史上，晉商曾經取得了「縱橫歐亞九千里，稱雄商界五百年」的輝煌成就，這其中當然離不開與清政府的良好關係。晉商的票號不僅擁有官銀的獨家經營權，而且作為清政府的「提款機」，甚至在八國聯軍入侵時慈禧太后的逃亡經費，也由晉商承擔。由於晉商對清政府的關係依賴太深，使得他們未能在現代銀行業商業模式的更新中走上獨立發展道路，而是隨著清政府的衰落而衰落了。

企業家的政治情結最早、最典型的表現是紅頂商人胡雪岩，他是許多現代商人頂禮膜拜的偶像。正是由於史學家和媒體的錯誤引導，我們把這個現代法律體系中涉嫌商業賄賂數額最大的嫌疑人當成了效仿的榜樣。胡雪岩商業成功最大的秘訣就是：把自己的命運與政客的命運緊密聯繫在一起。從胡雪岩最後的結局不難看到，我們現實生活中的「張雪岩」、「王雪岩」和胡雪岩的結局何其相似，甚至許多人的命運還不如胡雪岩。

企業的成功一定有其內在機理，按系統論觀點，系統表現好並不等於系統的每一個部分都優秀。而企業家正好了解這每一部分，並能有機把它們組合起來。換一個人進來，由於與創始人在組織認知度、價值觀、管理理念、經營心態等都可能完全不同。系統內的每一部分或者其中的某一部分便可能起變化，比如管理團隊變化；即使不變化，但排列組合的方式變了，系統的外在表現就會變化。

國內的一些企業經營者為了利益可以摒棄一切道德約束和遊戲規則，而其破壞中所體現的技巧性竟被普遍看成是他們商業智慧的一部分。

草率決策盲目擴張

傳統的領導力主要是從影響力的角度來講的，一個領導即使不是正式任命的，只要他能夠影響別人，就是一個領導。中國企業的領導像皇帝。九九藏書皇帝代表什麼？皇帝也是從中國的文化當中孕育出來的，是中國文化的一個集大成者。因為他生活在這種文化背景下，與皇帝所處的背景是一樣的。

現代民營企業如果既能藉助政府的勢能，又能夠擺脫對政府的過分依賴，真正走上獨立發展的道路，也就是民營企業把握政府關係中的「明道」。

不僅如此，聯想很快用「越野摩托車碾壓昭陽筆記本電腦」的表演質疑了惠普評測的有效性，戴爾亞太區高層更是揭露惠普採用對手老產品與自家新產品競爭，所以性能指標才會佔優；顯然，惠普本次的公關活動遠遠沒有達到預期效果，無心之過也給自己帶來了不小的負面影響。

以愛多為例。最初愛多還有贏利，但隨著競爭的加劇，愛多的銷售利潤已經很薄，而支出卻愈來愈大。單看廣告支出一項，1996年花450萬元請成龍做廣告，這幾乎是愛多一年的利潤。在不長的4年時間里，胡志標在愛多這個品牌里投入了將近3億元的廣告費。而與新科發生的價格戰幾乎使它們同歸於盡。於是愛多便挪用經銷商預付款和保證金，來填補廣告支出，同時也「創建」了一支浩浩蕩蕩的討債大軍。

他們將圈來的錢大部分都用於彌補虧損和非生產性支出，所以虧損就會愈來愈大，縱然有再大的融資技巧，破產的命運也是逃不脫的。況且這些融資都是建立在國家沒有宏觀調控的基礎上的，還有許多融資的方法都介於違法和違規的邊緣，更何況還有很多就是明顯違法和違規的。

大前研一在《專業主義》中告訴中國企業家：專註于某個小的領域，爭取在這個領域做到最強。小的領域才有較少的系統變數，才容易被企業家個人所掌握。多元化領域產生更多的系統變數，這是現在企業家個人的智力所不及的。多元化對企業家和它的團隊整體能力提出了更高的要求，更不要說許多企業家本身素質較低且性格存在諸多缺陷，許多人還沒有一個真正的領導團隊。企業家對這些並非意識不到，但這太不合企業家對自己的定位了。中國企業家更多地把自己定位成「秦始皇」，希望實現中國的「大一統」；定位成成吉思汗，完成「跑馬圈地」的宏偉大業；期望獲得「皇帝」尊號所帶來的種種特權，中國皇帝般的特權對許多企業家太有吸引力了。

NC（7）：恥于休息 漠視平衡

1．一些民營企業存在的最大問題在於它們的組織管理和戰略管理的能力都非常弱。一些國有企業是有約束無動力，有管理無戰略。一些國有企業有時候是沒有什麼所謂的戰略，但卻有嚴密的管理。具體到微觀的環節，特別是製造業國有企業，管理還是很清楚的，至少它的內部有約束。它的監督可能是很煩瑣的，但是畢竟還是有監督。還有，一些民營企業卻是有動力無約束、有慾望無戰略，所以，民營企業的動力往往就變成了貪婪，貪婪就變成了瘋狂。而在一些國有企業中，約束變成了懶惰，懶惰變成了貪污。

我們不能重複類似的錯誤。必須承認，長虹此次推倒中國彩電業第5次降價戰的第一張「多米諾骨牌」，是其前一段時間囤積彩管、大搞「資源戰」的必然後果，在某種程度上是將其不能承受的資金、產品積壓問題讓全行業一起扛。因而我們在討論這次降價帶來的機遇時，首先必須意識到中國彩電業將為此付出多麼昂貴的學費。須知1998年，彩電業降價戰曾使全行業利潤損失高達54億元。

1．還有多少連鎖企業在玩著「貨變錢」的遊戲？

我們也需要思考這樣一個問題：為什麼一兩次成功甚至多次成功的經驗都不能作為一種模式來推廣？

四、皇權意識和畏權意識。幾千年的封建帝制在中國人心中留下了深深的烙印，結果在人們的意識中，大部分人俯首哈腰，奴性十足；也有少部分人成為帝制的崇拜者和夢想者。奴性十足的民族很難有自尊和自信，也很難有富足的心態和思維。

究其原因，除了企業家自身的素質因素外，一個很重要的因素就是我們的社會環境。我們認為，誘發一切的根源在於「貧窮」。中國5000年的歷史，又有哪個朝代使人民真正富足呢？中國有少部分人先富起來，那也是改革開放以後的事，可以說，中國人整體貧窮。加上中國幾千年的帝制文化影響，所以，每一個中國人都渴求能在芸芸眾生中出人頭地富裕起來。由於貧窮，生存需要比教育需要來得更迫切。這就是我們的現狀。

而亞細亞管理的混亂則首先表現在財務的混亂上，借800萬元既沒有合同也沒有借條，最後還300萬元不了了之，我們覺得對這樣的企業談財務體系顯然是奢望。「這家自有資本總額不過4000萬元的企業卻進行著一場投資將近20億元的超級大擴張」，王遂舟只有乾坤大挪移，把供應商的貨變成錢，以至於百貨商廈老總被打得半死。

在我們的研究系統中，團隊建設大致可以分為以下幾個方面：

綜上所述，我們得出的結論是：中國企業還是以「一人領導機制」為主，中國目前的經濟還主要以「企業家經濟」為主！而我們給政府的啟示是：貿然換企業創始人有可能讓一個企業在一年之內垮掉。

只要有一個簡單的財務系統，就一定會知道愛多年年在虧損。所謂有效的財務體系不是說企業有一個財務核算體系，而是說財務體系對企業家的任何決策都起著支持和制約作用。這些企業的失敗就在於財務核算歸財務核算，而「標王」是一定要去爭的，最後演變成為當「標王」而當「標王」，以當「標王」為目標。胡志標說：「愛多不當『標王』可以，唯一的前提是步步高也沒當上。」這哪是在做企業，這就像古時候富家子弟比闊，個個都是敗家子。其實也不能完全怪他們，當「標王」的感覺太爽了，各路媒體記者蜂擁採訪，各大電視台爭相報道，太有王者風範了，即使過把癮就死也值！

其實，從上面的分析可以看出，即使沒有宏觀調控，順馳馬馬虎虎建造的房子也不會長期快速賣出去的。當順馳的房子愈來愈沒有人買時，銀行也不敢再貸款了。很多人在分析順馳案例時，都將其失敗歸咎於宏觀調控。但我們認為，即使沒有宏觀調控，順馳也會死於「忽視顧客價值」。記得有一則幽默故事說，一個年輕人急於賺錢，在一天內畫好了一幅畫，賣了半年都沒有賣出去。他去請教一位著名畫家，畫家說，如果你用半年的心血和時間來畫一幅畫，你一天就賣出去了。

宗慶后是一位成功的企業家，一位深刻理解中國國情的企業家。但是，「娃哈哈」品牌的成功也無法掩蓋宗慶后在企業管理中存在的一些致命失誤。公司治理結構極為混亂，董事會沒有起到應有的作用：董事長與總經理均由宗慶后一人擔任，公司不設副總經理，部門總監直接向宗慶后彙報，幾乎所有決策均由宗慶后一個人作出，公司主要依靠宗慶后多年來所積累的威信與經驗運行。因此，對於整個娃哈哈而言，事實上這隱藏著極大的風險，一旦宗慶後退休了，整個公司將如何運轉？公司治理結構建設滯后，應該是企業家宗慶后近年來最大的失誤所在。

還有一個人物，就是德隆的唐萬新。他喜歡打獵，經常開著一輛豐田越野車，遊獵新疆各地。據說越是兇猛的獵物當前，他越是莫名興奮。裕民縣有一個農莊，他在會議室里掛了一塊大匾，上書「唯我獨尊」4個字。

同樣，中國企業迷戀廣告，一方面是因為中國產品營銷的途徑單一，更主要的是靠廣告賺錢快，可以滿足中國人快速賺錢致富、企業家更快出人頭地的願望。

在中國，企業家應當與政治保持怎樣的距離，這是一個已經被談論了將近30年的話題。中國的經濟成長越來越呈現出國家商業主義的特徵。在中國公司的成長道路上，企業與政府的關係之密切其實遠遠超出一般學者的想象。隨著改革的深入，中國的商業絕不會進入「政治歸政治，經濟歸經濟」的狀況，相反，政商之間的密切度將越來越高。我們觀察20世紀90年代中後期的企業敗局，如三株、愛多、秦池等等，大多數為企業家市場戰略的失誤：而近幾年的企業敗局，如華晨、德隆、格林柯爾、鐵本、三九等等，無一不表現出強烈的政商博弈氣息。

我們可以用「木桶原理」來說明，木桶里的水就好比一個企業的銷售總量，這個總量決定於企業的生產能力、銷售渠道容量和原材料供應量。企業的生產能力包括生產設備總量和企業員工的生產效率；而銷售渠道容量擴容意味著廣告、庫存、經銷商數目增加。這些變數在財務上都可以抽象為一個變數——資金。就是說，木桶的每一塊木板都是資金這個鏈條串起來的。

首先，我們來看看中國式企業領導有什麼特點。包括國內的一些國有企業在內，企業領導人的知名度大於企業品牌，「個人領導」特色並沒有任何改變。一個典型的案例是一個擁有2萬多員工的企業中不設副總經理，實行「君主式」

C型負面性格特徵可以用下述特徵點描述：

前面我們提出了「組織戰略模型」，強調組織的願景目標必須要組織所擁有的資源和團隊能力來支持，還必須具備一定的環境條件。我們分析改革開放以來一些中國企業的失敗案例時發現，許多企業家將自己的「商業模式」發展成為「炒概念圈錢」

在西方，強的代表是英雄，所以有那麼多英雄的電影。中國人的心被明星統治著，西方人的心被英雄統治著。

我們對這個結構圖作一個簡單說明。

德魯克曾提出了一個問題：我們的企業要到哪裡去？我們怎麼去？這是在創辦企業前考問每個企業家的問題。其實，只要你創辦的企業不與人民為敵，你的企業去哪裡都可以。德魯克更關注「怎麼去」的問題，如果違背道德，不擇手段甚至觸犯法律去達到企業家創辦企業的目的，你和企業將會一樣短命。只有那些以創造社會價值和造福於人民為企業終極目標的企業家才可能永恆，這樣的企業也才可能基業常青。

而帝王的慾望在這個強調法制和平等的國家裡必定會受到壓抑，這種被壓抑的慾望在狂熱的商業時代，在一個雖小但可以自己主宰的商業王國，便開始以幾何級數分裂出來，最後就會破壞起碼的商業規律，衝破道德的任何約束，對社會造成傷害。

三、違規經營。

他們中的相當一部分人以「不按牌理出牌」自居。在他們的潛意識中，「牌理」是為芸芸眾生而設的，天才如我，豈為此限？於是天馬行空，百無禁忌。豈不知，如果人人都不按牌理出牌，那麼還要牌理幹什麼？一位老是不按牌理出牌的人，還有誰願意跟他玩？一位不按牌理出牌的人，他所獲取的超額利潤，其實是以傷害大多數按牌理出牌的人的利益為前提的，是以破壞市場秩序為策略而亂中取勝。於是，很多企業家兵敗落難之際，往往是冷眼旁觀者多，挺身救險者少；落井下石者多，雪中送炭者少：冷嘲熱諷者多，同情憐惜者少，這也就不足為奇了。

三、中國人民幾千年貧窮，以及中國還未真正形成整個社會的生存救濟保障體系，形成中國人民普遍的窮人思維和匱乏心態。所以，在商業經濟中表現出來的便是浮躁和急功近利。

2．傳授團隊成員技能和提升團隊素質：

所謂炒作產品，就是將自己的產品較之同類產品強大數倍的功能廣而告之，而不管是否合乎常理和規律，只要吸引注意力就可以了。

關於多元化，邁克·波特曾經研究了從1950年到1986年美國33家大型公司的記錄，結果發現，每家企業平均進入了80種新產業以及27個新領域。從資本介入的形式上看，70%是併購，22%是成立新公司，另外8%是聯合投資。像IBM、埃克森、杜邦等百年老店更青睞于成立新公司。而就成功的概率而言，公司在新產業領域的購併對象，超過半數會被轉賣。如果企業進軍的是全新領域，被併購的事業單位又會有6成以上再被轉賣。其中14家企業在新領域的單位轉賣率超過7成。茌不相關產業的併購中，轉賣的記錄更加嚴重，平均轉賣率高達74%。由此，邁克·波特認為，企業多元化的實際成功率其實是非常低的。大量的案例告訴我們，多元化是中國企業應該永遠警惕的一個陷阱。

牟其中就是一個具有帝王慾望的「企業家」，除了一筆眾所周知的生意外，我們找不到南德集團的任何企業行為，他能做的就是製造概念，頗有帝王將相指點江山的氣勢，牟其中要的就是這種感覺。

「補洞版」玩的是「撤東補西」遊戲，就是用變來的錢補其他虧損；另一個是「集資版」，玩的是把變來的錢拿去「多元化」，比如炒地皮和房產，主業不賺錢或少虧錢，副業賺大錢。這些連鎖企業經營有兩個特點：一是大眾常用消費品，價值較高者尤佳，比如彩電、冰箱；二是付款期長，比如半年。現在有不少企業在開連鎖，你可以隨便到一個門店去走一走，服務員比顧客多。我們真擔心這些連鎖企業能開多久。

我們在這裏不想去評價中國的初級教育和高等教育，只是就中國現在的管理教育和商業教育說我們的兩點看法。

中國需要更完善的政府部門政績考核體系，應該在全球政治和經濟系統中去建立這樣的考核體系。我們已經看到了李經緯、潘寧、仰融的經歷和變故，有一個問題值得思考：為什麼在中國，企業創始人的進退與企業的興衰休戚相關？

有一個現象耐人尋味：史玉柱將「叫喊式」廣告做到了極致，比如「今年過節不收禮，收禮只收腦白金」，這種廣告一定為廣告人所不齒，其在製作上都沒有什麼技術含量，但在中國卻很有效果。除了前面談到的中國普通消費者大多素質層次較低外，我們認為這也反映出一部分中國人內心缺乏信仰，所以很容易被影響。

我們認為，談企業家的領導力一定是一個「系統領導力」，我們用系統領導力模型來表示。

這是因為中國的企業家缺少從小接受到的企業家素質教育，而中國的現狀是，不要說企業家素質教育缺，就是一般的素質教育都缺。中國企業的員工做事馬虎，所謂的凡事執行不到位。你會說，沒有品牌唄！品牌來自哪裡？來自永恆不變的高質量。永恆的高質量對民族的素質是一個大考驗，沒有民族的素質就不會有永恆的高質量。

「環境」的概念比較複雜，主要是指：（1）顧客和市場需求；（2）社會文化和價值取向；（3）組織的願景、文化、價值觀念和結構特點；（4）戰略實施所處的地點、時間和歷史背景；（5）國內外競爭程度；（6）政府的政策導向和法規條款等。

五、一廂情願的發展模式。

「還有，從所有的人當中選擇有才能的人，值得信任的、憎惡賄賂的人，並安排這樣的人擔任幾千人、幾百人、五十多人以及幾十人的管理者。讓他們隨時負責管理人們，每一件重要的事都要向你彙報，但是，所有的小事他們應當自己決定。這樣，你就會容易很多，他們就可以為你分擔責任。」於是，摩西開始留心，全照葉忒羅說的去做。

這個故事的要義很簡單，就是要認識到，決策的授權、富於參与性的管理以及通過其他領導者來進行領導對於提高領導者和組織的整體實力是至關重要的。實質上，這樣做的結果是，整個組織可以完成更多的事情——它的成績更大了。然而，授權和讓其他人參與進來，這自然會影響到很多領導者或潛在的領導者的收穫，因為從根本上說，他們很渴望、也很享受能獨自進行決策。一個人能成為領導者，是因為他表現出一種主動精神和氣勢，並通過他們被公認的能力去採取行動。這些是最容易顯示出來的特徵，它們經常會掩蓋他們在思考、分析問題和培養其他人的行動能力等方面的一些並不盡如人意的技能。不過，一個組織的整個目標就是提供一種手段，通過這一手段來釋放以下各級以及整個組織中的更大力量，並因而產生更多的決策者和實幹家，為整個企業提供更大的前進動力。高級管理領導者必須使以下各級的管理者們充分地參与到確定目標、制定行動計劃和做出重大決策等事項中來。

現在我們整個社會的價值觀變得愈來愈以金錢為核心了，都以金錢的多少作為做事的標準，而不管社會的道德面。如果站在一個計程車司機的立場上這麼做是完全可以理解的，因為他們畢竟是司機，但如果把這樣的案例放到社會責任的角度上就不應該這麼宣傳了，更不能作為MBA的教案。從這個側面來說，我們國家的管理教育就應該反思了，是否強調了利潤面而忽視了社會責任面呢？

其一，經濟受損，至少亞細亞眾多的員工受害。

企業家是企業的真正代表，而不是廣告代言人；企業是隨企業家的出品而出名的，人們是通過企業家來看企業的。媒體在宣傳報道時也著重報道企業家，而不是企業。這有一點好處，企業家的報道顯得有血有肉，很具可看性。

什麼是商業規律？其一是說每一種商業發展都必須遵從事物的自然發展規律，而事物的發展不是一帆風順的，是螺旋式上升的；不是跳躍式的，是漸進式的。天上掉餡餅就不是自然規律，超常規發展也不是自然規律。不是說這種發展不會出現，而是說它是一種不可持續的非常態。商業規律是不可違抗的，違背商業規律的戰略和計劃一定會有違背規律的結果。

如果說改革開放初期，中國的創業者們還比較草根的話，為什麼現在一些受過高等教育的創業者和企業家還在走同樣的老路去重複犯同樣的失敗呢？如果說很多草根企業家教育程度不高，致使企業失敗可以理解，可孫宏斌、仰融都是高學歷，李東生還是長江商學院的第一屆畢業生，出現技術含量較低的失誤就值得深入反思了。

這些都是政府監管缺位和監管不力造成的。在中國企業失敗的案例中，秦池、愛多一批企業死於中央電視台的標王爭奪戰，他們將企業的利潤全部用於付中央電視台的廣告費都可能不夠，也從來沒有付清過，哪裡還有錢去開發新產品、去培養團隊和人才、去建立售後服務系統？一些電視台只從自身利益出發，很少考慮自身導向和行為可能會引起的社會效應，以及自己所應當承擔的社會責任。

其實，這也提出了一個問題，企業的多元化發展，對領導團隊的能力要求很高，對「一人領導機制」的企業家要求更高。

3．企業創始人對企業的投入度。

所謂的抗政型，通常不代表他與政府直接公開對抗，而是用一種間接的方式與政府對抗，我們通常稱之為「博弈」。既不戀政也不抗政的企業家很少，他們與政府保持一種若即若離的態度。但我們的觀察是，到了一定規模的企業的企業家，一定是戀政的。

管理國家與管理企業不一樣，因為這兩個體系的管理者追求的價值取向不一樣。政客追求的是權力，商人追求的是財富。「一將功成萬骨枯」指的就是一些不良政客為了獲得權力不惜犧牲其通往權力頂峰道路上的所有障礙，其生存狀態與食肉動物的許多特徵很相似。「和氣生財」指的就是商人的生存法則和生存狀態，這種群體的生存模式與食草動物的許多特徵很相似。

抗政型企業家通常具備很高的才華，也正因為有才華、能力超強，才可能覺得有資本和能力與政府博弈。在很多關鍵的時刻，企業家的「政治博弈術」往往決定了企業的命運軌跡。仰融在商業上表現出驚人的才華，可是卻在政商關係的處理上失去理智，以致在事業的巔峰時刻陡然墜落。而造成這一結局的最重要原因，正是政治博弈的失敗。其實，不管是戀政型還是抗政型企業家，他們的失誤都是相同的，就是不知道政治的本質，迷失在中國的官文化中。

C（2）：求勝慾望 戰勝對方

任何產品靠廣告就可以賣得很好，還會有誰會去認真地提高產品質量，進行技術開發？還有誰會去關注顧客的感受和體驗？中國市場大，改革開放初期，產品經濟還不是很發達。所以，產品通過廣告在市場上就可以賣得非常好。現在企業提倡顧客價值，重視顧客滿意度和顧客服務。可以說，那是被市場競爭給逼出來的。就好像如果市場上只有中國移動而沒有中國聯通、網通等，相信中國的手機用戶是很難被真正關注的。

軟弱的或者缺乏想象力的管理領導者，由於畏懼或者無法改進管理過程，包攬幾乎所有的事，最後導致以下各級的大量管理者沒有什麼貢獻可做。通常，管理領導者們忙於決策，以至於他們無法開發或使用一個可以讓其他人來做出決策或採取行動的過程，實際上，他們沒有認識到擁有更多的決策者能帶來更大的力量。如果沒有更廣泛的參与，通過一個有序的過程形成一個整體，整個組織將無法實現其全部的力量。但是，那是領導者的職責。

在一些草根企業家的心目中，簽訂的協議是一回事，至於合資后，錢進到公司賬上，想怎麼用是另一回事。可以說，這是中國企業經濟不誠信的表現。

1．產權明晰化過程中的政商破裂。從1998年起，中央開始實施「國退民進」戰略，國有資本逐漸從完全競爭性領域中次第退出，大規模的企業產權變革由此開始。據國資委統計，從1998年到2003年，國有及國有控股企業戶數從23.8萬戶銳減到15萬戶，減少了40%。這些企業要麼消失，要麼就改變了產權屬性。在這個過程中，一些地方政府與企業家之間發生了產權明晰化思路上的分歧，最終，前者因種種原因選擇了拋棄後者的策略。這種破裂直接導致了企業的快速衰敗。科龍、健力寶兩個案例堪稱經典。這兩家企業都是在創業型企業家和地方政府的共同艱苦努力下成長起來的，最終卻因雙方溝通破裂而釀成悲劇。

2．明道：避免過分依賴。

一、中國幾千年的歷史形成了中國文化的主流是「農耕文化」。什麼是「農耕文化」？就是粗放經營、非專業化和非職業化經營：簡單、隨便、馬虎而不是系統、精緻、專一。如果說改革開放前「農耕文化」還主要表現在農村，改革開放后，隨著農村工業化、農村城市化和農村勞動力向城市轉移的趨勢漸盛，在城市工業和商業中「農耕文化」加重甚至起主導作用，中國商業文化的「農耕氣息」愈來愈重。加工型工人的素質亟待提高，就是恢復高考後畢業的大學生。由於中國教育體制是考試型的，學生的職業素質並沒有很大提高；職業精神並沒有真正形成，最後導致職業精神在中國社會的整體缺失。

向銀行貸款或上市融資

從近現代開始，著名的企業家都清楚，通過與政府建立密切關係，就可以佔據市場競爭的制高點。晚清紅頂商人胡雪岩總結自己成功的原因就說，「官場的勢力，商場的勢力，江湖的勢力，我都要，這三樣要到了還不夠，還要有洋場的勢力」。20世紀30年代著名的金城銀行總經理周作民也提出：生意做得一定要有「官門路」（政府靠山）和「財門路」（銀行融資）。

一家企業在大眾媒體上（比如中央電視台）搞地毯式廣告轟炸，按照發達國家的營銷理論，這是胡鬧，是小兒科，是違背常識的，但是在中國它的確有效，所以很多企業才樂此不疲。

為什麼許多產品靠廣告就可以賣得很好？為什麼企業總喜歡靠媒體造勢？其實，最後都歸結到一個問題上：為什麼中國人特別相信廣告？

所謂企業家價值觀塑造，就是讓企業家從小就能區分個人價值和社會價值，並把社會價值作為自己的核心價值觀。有了這個核心價值觀，才會去遵從社會的道德和倫理觀；也才能以服務社會的態度去進行企業的商業運作，並在道德和法律的範圍內去思考和決策。

這裡是「創造」而不是「適應」，是「建設」而不是「組建」，是「整合」而不是「利用」。

既然如此，整個社會的浮躁和急功近利便不足為奇了。於是，巧取豪奪，能騙就騙，能坑就坑也就經久不衰。加上中國經濟發展速度太快，政府的監管很難一步到位，於是就出現了不少政策缺位和監管空白，於是低素質的企業家開始大行其道。

2．企業家深諳企業成長壯大的道理。

2．社會價值觀塑造沒有得到重視。

其實，惠普類似的行為已經不是第一次了。早在聯想剛剛收購IBM PC的時候，惠普就在台灣打出「連想，都不要想」的廣告，劍鋒直指IBM和聯想。毋庸置疑，商業競爭必須遵循道德規則。2006年百事可樂幫可口可樂抓到了企圖向他們售賣後者內部機密的叛徒，隨著案件曝光，百事可樂聲謄也獲得極大提高，贏得了消費者和競爭對手的尊敬。而商業競爭對道德底線的突破，會無形中轉移企業競爭的重心，從而對長期戰略產生不利影響。

C（8）：抓大放小 高效行動

C（1）：目標導向 永無止境

「貨變錢」遊戲有兩個版本。

如果一個企業家不能在領導企業的同時，培養企業未來的領導人，這個企業就無法長久，更不要說基業常青。而通過其他領導者來進行領導，是領導者最困難的，但也是最重要的一項任務。他的生活目標就是要通過人們去完成有意義的事情。這是對領導者最基本的檢測——他能否通過次級領導者去激勵和領導人們。做到了這一點，如果下面各級的人們想要成為高效的生產者和貢獻者，那麼他們將會越來越多地參与到行動中來。這項任務就變成如何使組織中的人們參与到管理過程中來，並且不會失去控制、指揮以及理想程度上的推動力。幾年前，時任IBM董事長的小托馬斯．J．沃森（Thomas.J.Watson）曾說過一段永遠都不會過時的話，他說：「一個公司的成功或是失敗，其真正的區別經常要追溯到這樣一個問題，就是這個組織是如何發掘人們的能量和才能的。」換句話說，決定一名領導者以及組織最終成功的是釋放人們的力量的能力。

表現四，個人文化成為企業文化。

首先，這能使組織完成更多的事情。組織中的人們不必「從早到晚都站在周圍」等待決策。實質上，組織將具備更高的生產率——它做了更多的事情，前進得更快。其次，這種管理領導是培養更有力的未來領導者的一個溫床。根據這種參与性管理為以下各級人員創造了參与決策、發展及其實施的機會，這可能成為創造新領導者的一個關鍵力量。這並不是說，每個人都聚集到一起，共同做出決策。通用汽車公司前董事長羅傑·史密斯曾經很好地表達過這一觀點，他說：「告訴我你的看法，我將做出決定。」如果提出看法的人能確定，他所提出的看法將產生某些不同效果，那麼這樣做將會起作用。事實上，徵求意見的過程必須要真實。如果只是走走形式，那麼我們很快就會發現其中的虛偽。在通用汽車的經驗里，他們在進行改變、嘗試新觀點的坦誠和意願之下，形成了良好的給予和獲取的過程。人們願意坦率地表示，某個觀點是「不好的」或者「好的」，這非常關鍵。無論以何種形式，如果它帶有一種虛偽的味道，那麼將失去它的真正價值。如果要參与，那麼這種參与應當是有意義的，而不應達到領導者失去控制和人們對他的尊重這種程度——領導者和跟隨者都不希望這樣。

2．此降價非彼降價。

前面已經總結了「一人領導機制」，主要是針對企業家素質和企業管理體制來討論的。企業失敗還有一個因素就是團隊建設薄弱甚至沒有，更不要說在這個團隊中形成良好的團隊文化了。

說他們違反道德的另外一面是他們的信用喪失。中華民族是一個講誠信的民族，「言而無信，行之不遠」。孔子曾說過：「人而無信，不知其可也。」一旦企業和企業家沒有了信用，其離失敗也就不遠了。

表現三，一人控股或家庭控股。

分析中國企業失敗read.99csw.com的所有案例，企業失敗表現在團隊建設上就是以上幾個方面幾乎都沒做到，好一點的企業也許做到了某幾項，但另外的幾項就是瓶頸，比如「一人領導機制」的企業。

NC（8）：自我中心 忽略他人

1．重教育的課程，不重教育的結果。

中國企業的失敗，如果放到整個社會系統來看，還有更多需要我們去反思的，其中之一就是政府監管缺位。包括對媒體和電視台機構監管的不力，以及對一些行政職能部門的監管不力，比如說國家食品藥品監督管理局原局長鄭筱萸一案就是如此。

除了企業家盲目擴張的內力，還有很多外力在支持企業家盲目擴張。簡單地說就是地方政府部門對做大地方經濟產值的本能的渴求以及支持這一行業所提供的「多元化」資源。這一「多元化」資源包括優惠政策、銀行貸款和土地優惠甚至幫助上市等等。

企業的目標需要企業擁有的資源來支持，而許多企業的失敗就在於此。目標都是領導人拍腦袋的想法，誰的目標最大，能量就大，就可以稱為天下第一，就可以一覽眾山小。你說這些領導人沒有頭腦，則著實有點委屈他們了。唯一的解釋是，當他們還知道自己是誰的時候，他們會有所收穫；連他們自己都不知道自己是誰的時候，以前收穫的也要失去了！所以，企業家要上的第一課不是「如何實施跨國併購」等課程，而是「對自己和團隊的自我認知」。

與亞細亞有關的兩個問題值得思考：

這一意識也許初期還不強烈，但媒體和政府機構對企業家初期成功的追捧和宣揚，更加喚醒了企業家的「皇帝意識」，三九集團的趙新先就是一例。

分析中國企業失敗的大部分案例，都可以找到這樣的特徵。不管這個企業家請了多少專家做顧問，不管他找了多少精英做戰略研究，不管他是否請了麥肯錫做管理諮詢，實際的決策都是由一個人作出的，因為他的組織結構和決策機制決定了他是一個人決策。一方面，他所掌握的信息和諮詢顧問不對稱，諮詢顧問也只能在合乎商業邏輯和規律、在道德和法律許可的範圍內去設計解決方案。所以，這些解決方案實際上對企業家沒有任何用處，因為企業家的思想早已不受規律和道德的約束。另外一方面，他的的確確是「個人領導」，因為企業是他一手帶大的，即使這個企業是國有性質的。如果這些企業的失敗已成為歷史，中國企業家從中學會了真正的組織領導那也是值得的。然而我們擔心的問題是，歷史將會在相當長的時期內一再重演。

學員是不是真正學到了，是不是真正改變了。如果學員聽了而沒有真正的改變，這種商學院和管理學院就更像一個俱樂部。還有一種可能是該教的也教了，企業家沒有聽進去；或者聽進去了卻沒有在實際中引發思考；或者聽進去了，也思考了，但並不會真正改變。這好比吸鴉片，知識告訴你鴉片會致人于死地，看到鴉片時也產生過激烈的思想鬥爭，這算思考了。但鴉片這東兩太誘人了，人的意志力、自律能力，所受的高等教育都無法抵禦鴉片的誘惑，那種身體本性對鴉片的渴望超越了一切。最後的結果是：讓知識、教育、意志力、告誡統統見鬼去吧！人生在世，既然短暫，那寧可過把癮就死！

中國人的浮躁心態不只表現在小商販身上，其高級版本在順馳的老闆孫宏斌身上也同樣表現得淋漓盡致。

同樣，大娘大嫂去超市，東西很多，如果他們與年輕的白領站在一起等計程車，大娘大嫂應該首先得到關注。一般來說，大娘大嫂如果手裡沒有很多東西，他們是不會叫計程車的。

「給你舉個例子，醫院門口，一個拿著葯的，一個拿著臉盆的，你帶哪一個？」我想了想，說不知道。

而阻礙中國經濟發展的還有地方保護主義。出現這個現象，我們認為問題在於政府官員的政績考核體系，考核的主要指標應是本省或本市的GDP和財政收入，在這樣的考核體系下，任何一位地方官都會極力扶持地方企業，出現地方保護就變得很自然了。

在姜偉創業的時代，正是一個廣告崇拜的年代，即使企業家有那麼一點顧客價值概念，也會被廣告啟動的市場驚喜沖得一乾二淨。「飛龍」模式具有很強的複製性，所以，後來的許多企業廣告都模仿跟進，廣告成了中國企業的「偉哥」。這是典型的「破窗效應」。所謂「破窗效應」是管理學上的一個名詞，是說如果一扇被人打破的窗戶無人過問或修理，那麼就會有更多的人來打破窗戶。「破窗效應」的升級版就是「自掘墳墓」。從這個意義上說，飛龍是被自己創造的「破窗」市場給埋沒了。既然飛龍可以隨便做一個產品然後在廣告上使勁吹噓就可以賺大錢，那麼我們大家都可以幹了，這又不需要很高的智商和技術。後來中國人發現了一個更省錢的模式：仿造！甚至用你的產品外形，用你的廣告。模仿然後假冒就幾乎成了一場「人民戰爭」，工商管理寡不敵眾，打擊力度不夠。工商行政管理局說：假冒太多，打不過來！既然打不過來，做假者、仿冒者就更加多起來。沒辦法，中國人太多，中國還有句話叫「法不治眾」，一輛車闖紅燈，警察可以罰；50輛車一起闖紅燈，警察只能幹瞪眼！

彌補以前其他項目融資和運轉的虧損以及作為下一個概念項目的費用支出

2．還是我們前面講到的，企業家的草根素質。董事長，是資本的管理者。而實際上大量的中國民營企業在江湖上滾來滾去，養成的習氣就是流氓無產階級的生活習氣，這在他們身上都相當普遍地存在。也就是說，不注重組織管理，基本上自己創造的組織，都是不能長大的組織。然後呢，管理的團隊在核心意義上來說，其實就是幾個老哥們，後來倒是找來了一些朋友，但是無論是朋友還是江湖上的人，都是在外圍。關鍵就是它從領導者到執行者整個組織的管理，基本上不具備一家大型企業管理所要求的一些要素。同樣的資產規模，你去比較民營企業和國有企業的組織化程度，那種差距確實很大。現在新進入的企業，比如說現在幾個著名的IT企業，在一開始架構組織的時候就沒有這些問題，所以他們這五六年發展就非常快，而再早一點的民營企業都擺脫不了這種組織能力上的局限性。

我們認為，以「民族工業」說事，為自己找借口。其實根本就是無視加入世貿組織的中國需在市場規範方面與國際接軌。加入世貿組織的中國就應該視全球市場為自己的整體市場，中國企業不能再想把自己的產品銷往他國時念世貿組織的經，而在阻擋國外產品競爭時念「民族主義」經，這是中國企業經濟的不誠信表現。

《經濟日報》記者張九紅：

從宏觀意義上說，很多企業失敗的根本在於企業家缺乏系統觀和系統思維。我們來分析一下，失敗的企業是如何在財務上缺少統籌的。

這很像前一段時間社會上頗為流行的「洪水機遇論」，最後對機遇的關注和歡呼甚至蓋過了對洪水帶來的陣痛和災難的反思。

民營企業家們著眼于「識大局、抓大事」，這毫無疑問是正確的。但由於中國的民營企業大多數管理體系不健全，所以經常出現內部小問題演化為大危機的現象，這使得企業在微觀方面尤其要重視問題管理。

模式，即使他們創業最初的模式是「賺錢」模式。為什麼會發展成「圈錢」模式呢？因為他們的「願景目標」太「偉大」了，他們的資源、團隊和環境都無法支撐，所以只好用「大概念」去換環境和資源。你會間：「有市場嗎？」有的，一些地方官員為晉陞官職而不惜代價的「政績」思想和地方政府唯GDP論都給交換形成了巨大的市場。

別的行業也有降價，比如說飼料、建材、紡織品等等，哪個也沒有彩電業這麼醒目，似乎一舉一動關乎民族大業。實際的情形是，企業的品牌在新聞炒作中冉冉上升，這是企業無形資產的低成本擴張。我總覺得，降價是企業自己的事，如人飲水，冷暖自知。傳媒現在這個模樣，頗有點「皇上不急太監急」。

中國企業的特點在於：

中觀方面，尤其要大力開發既能體現政府導向，又有贏利空間的業務。例如，蒙牛乳業就提出了「乳業興農」的口號，而獲得了內蒙古、河南等地方政府的大力支持。當地政府把土地、廠房資源幾乎無償地提供給企業使用，就是因為蒙牛乳業為當地農民的脫貧致富帶來了希望。

在一次「惠普全球移動技術峰會」上，一向以「高尚、正直」形象出現在世人面前的惠普公司，現場踩踏並拆裝包括聯想、戴爾等品牌在內的多家競爭對手的筆記本產品，以顯示惠普筆記本的結實耐用。惠普的一位全球副總裁表示，這是為了有效體現惠普與競爭對手產品的差異與優勢。此舉一出，一片嘩然。

密切的政府關係雖然是民營企業快速發展的強大動力，但是如果對政府關係依賴過深，則會給民營企業帶來更大風險。

為什麼中國企業家很難做到專一？大前研一分析說：其一，中國的機會太多，以致很難有中國的企業家專註于某個領域，並在該領域作出卓越的成績。我們思考其原因是，中國人口眾多，地域廣闊，地區經濟落後且發展不平衡，長期的計劃經濟造成供不應求的市場，即使是不成熟的產品，但因為有一個由不成熟的消費者組成的市場，所以，在那個年代，從商並不難，還沒有形成像現在的競爭市場。其二，專一精神與中國的文化不符，中國每位皇帝的志向是「以我為中心，一統天下」。「中國」就是「居世界中心的國家」，自以為是的心態在清朝達到頂峰，國家也就是從那時開始衰落。

「中國製造」便宜的原因除了勞動力成本低和品牌價值低外，還與中國產品技術含量低有關。換句話說，中國缺乏核心技術。是中國人不知道核心技術的重要性嗎？不是，因為技術的開發是需要精力和時間的，中國人等不及。我們太急於賺錢讓自己富裕起來，太急於證明自己了。而低質量和低技術的進入門檻低，投入不大。如果競爭激烈沒有錢賺，改弦更張也容易。上海灘上曾風靡「掉渣餅」，從「掉渣餅店」在上海開出第一家，到後來在上海「三步一崗，五步一哨」，再到全部在上海消失，時間周期就那麼幾個月。這種現象在東方國家好像不少，在西方大概絕無僅有。

目前的中國市場有這樣幾個特點：

其二，商業道德敗壞。用一位總經理的話說，「商廈總經理學會了騙錢，配貨總經理學會了騙貨」。

企業創始人為企業成功所營造的環境會隨著創始人的退出而消失，而不像西方企業的董事會管理體制。

一旦我們把政客和商人的生存法則和生存屬性弄清楚之後，「食草動物」就應該與「食肉動物」保持若即若離的關係，這個分寸必須要拿捏得非常得當，這是個原則性問題。離得太近，「食肉動物」就有可能將「食草動物」當作甜品。「食草動物」與「食肉動物」還相互離不開，因為這是一個生物鏈中的兩個環節，缺少哪個環節，這個生物鏈都無法存在，也就無法保持生態平衡。

企業家的性格特點、價值觀甚至政治見解企業化，最後形成企業的文化。

5．打造團隊文化：

我們的理解是，一棵樹苗長起來，一定與所處的氣候環境有關，與它的養護者，特別是養護者的養護方法有關。改變養護者就可能改變環境和養護方法，就可能使大樹夭折。所以，改變養護者並非雙贏之策。聯想到2007年的娃哈哈和達能事件，杭州的娃哈哈沒有了宗慶后，就將不再是娃哈哈。這是他一手養大的孩子，一旦改姓並改變孩子血型，要麼你會看到孩子的心理反抗，要麼孩子漸漸衰死。一個有趣的問題是：如果達能換成杭州市政府，達能和娃哈哈事件將會如何演變？

那麼，什麼是法律呢？道德的底線就是法律。比如說，一個已婚婦女跟一個不是丈夫的男人偶爾有男女關係是不道德的，如果跟這個男人長期同居就是違法。

1．按照團隊的目標和價值觀組建團隊：

失敗的企業都作了一個直線上升曲線的發展模式，如巨人集團和三株集團。

C（3）：斗天斗地 敢說敢做

3．提升團隊溝通能力；

很顯然，按照這個定義，道德屬於經驗範疇，而不是先驗論，其威懾力在於社會輿論的力量。老子在《道德經》中講得很清楚，「道」就是事物存在和變化的總原則，是推動事物運動和變化的內在力量，是事物發展和運動的規律。這種描述也是不準確的，因為「道可道，非常道」。通俗的理解就是自然的境界，體現為一種自然而然。以莊子的話說就是，太陽出來了，人就不要舉著蠟燭去跟太陽比光亮，你比不過它。這就是自然，就是不要刻意。「德」則是遵循這種規律而表現出來的功能。順應天道，順應自然的法則，那就叫做「德」。違背了自然的法則就是違反了道德。從這個意義上講，中國幾千年來自然形成的文化也是民族道德的一部分。

2．普通大眾處於社會的低層，貧窮且受教育程度低。面對強勢，自己不能給自己力量，因為內心沒有任何信仰和信念來支撐，只能被支配。中國人為什麼特別相信明星和廣告，特別是明星廣告呢？就是因為明星都有強的一面。

C（6）：坦率直接 實用主義

2．企業家素質低下、盲目的決策造成的社會負面影響該如何來評估？

我們需要思考的第二個問題是：中國人為什麼不重視產品質量和技術開發？「中國製造」為什麼會很便宜？

3．傳媒被「營銷」了。

3．在大眾心中，媒體都是官辦的，官辦就是官的象徵，媒體上的廣告都代表著官的意志。你想想看，中央電視台是私人能辦的嗎？中央電視台在消費者的心目中不是商業電視台，在一定程度上ｈtｔｐｓ://rｅaｄ•9９csw.com代表了政府的聲音，因此在消費者心目中的可信度非常高，能給做廣告的企業起到「背書」作用。於是，跟隨和相信成為了唯一的選擇。

產權明晰的改革無論從人們善良的願望出發，還是按照學者們劃出來的理論通道，都是順應市場化方向發展的清晰路徑。可一旦進入操作層面，中國社會根深蒂固的「政商關係」纏繞其中，便使得改革有了一個很大的彈性空間。在這個過程中，一些地方政府與轉制企業之間一旦發生「產權明晰化在思路上的分歧」，前者就會以種種原因「放倒」後者，毫不猶豫。健力寶的李經緯，科龍的潘寧，他們都成了嘗試產權改革的先驅。而張海登場健力寶、顧雛軍入主科龍和狂購國有企業，又是他們借官員之力乘虛切分國有企業「蛋糕」的投機之舉。

這隻是問題的一方面，另一方面是，中國消費者普遍不成熟，我們從社會歷史中來思考。

要運用系統思維對如此多的變數進行關聯思考，這是一個領導人難以做到的，所以你會發現，「一人領導機制」的企業總有其歷史的局限性，是不可能長久和永恆的。古今中外，無一例外。

如果能以最高的水平去實施，高效的管理意味著通過其他領導者來進行領導。領導並不是，也不應當僅僅存在於高層。一名領導者要發揮自己的效能和力量，並不是通過把所有的事都掌握在自己手中這種方式，而是要培養其他的次級領導者來做出決策，並激勵組織中各個層次上的跟隨者。當摩西學會了如何領導時，他也同樣必須要通過與其他領導者分擔治理人們的重擔來進行領導。偉大的領導者最終的成就是：他培養次級領導者，並通過他們來進行領導的程度究竟如何。里根總統（特別是在他第一屆總統任期內）的領導哲學就極力主張這一點。他堅定地相信並執行了這樣一條原則：在自己周圍安排高素質的人，授予他們自己的職權；只要人們貫徹了自己的政策，就不去干涉他們。這是釋放組織成員的力量的最重要方法。也就是組織與成就的全部意義，通過其他領導者來進行領導——釋放你的下屬的力量，並在這一過程中培養更多的管理領導人才。

《工人日報》記者石述思：長虹每次降價都會舉起「利國利民」的大旗。這次也不例外，它在高喊全面讓利於消費者的口號之外，還不失時機地搭上了中國加入世貿組織及擴大內需這班車。

我們再回到「組織戰略模型」來分析順馳的案例。

儘管摩西有動機、使命感和為偉大的事業麗獻身的精神，他仍然無法激勵他的人民，因為他沒有通過其他的領導者來進行領導，而且，在領導的過程中，他抑制了屬下的積極性和參与性。幸運的是，他及時地得到了忠告，通過次級領導者的參与來進行授權，並提高領導效率——因此，他拯救了古以色列國。

看一看國外彩電，超平、純平、高清晰……一款一款的新品不斷被推出，而中國企業只有一款一款緊跟的份兒。何時國內企業開發出的產品能讓國外企業緊迫不舍，那才是中國企業的希望所在。

在實現目標的戰略中，順馳受到資源和環境的雙重夾擊而失敗。最初環境還沒有成為阻抗力量時，順馳面臨的還只是資源問題，主要表現為土地。順馳選擇的辦法是「速度」，就是要讓進款的速度大於付款的速度。這個財務體系要成功取決於諸多條件的滿足，這些條件就是我們所說的環境。比如，順馳的第一期房子質量還可以，好的銷售就會帶來好的進款。當第二期和第三期的房子由於追求造房速度而忽略了質量時，消費者的意見就會讓順馳第四期和第五期的房子銷售很難，進款就少了。當然它還可以靠銀行進款，前提是國家沒有實行宏觀調控。

市場透明度不高，信息不對稱，消費者不成熟，市場空白點很多，市場上普遍存在誠信危機。大多數消費者沒有足夠的知識、時間、精力和信息去選擇產品。而在中央電視台做廣告，至少給消費者這樣一個信息：這個企業有錢有規模，敢在中央電視台做廣告一定差不了。再加上沒有太多的渠道去獲取信息，去驗證和核實，所以很多看似違背常識的事情就出現了，特別是那些短時間內看不出產品效果或者效果無法量化的產品，比如保健品、化妝品等。

「振興民族工業」的命題於1992年在啤酒行業被第一次醒目地提出來。當時，國內各大城市的高檔酒家飯店被跨國啤酒品牌一統天下，國產啤酒無法立足，杭州的中華啤酒由此提出了「振興國啤」的口號並引發了一場大討論。從此以後，「振興民族工業（民族經濟）」便成了企業家口袋裡的一個紅喇叭，隨時可以掏出來叫幾聲。飛龍在搶注「偉哥」事件中便把其行為與「民族產業安全」相聯繫，並高呼這是一場「古老中藥文化與洋葯的世紀決戰」。事實是，飛龍的偉哥開泰最後以退出市場而告終，輝瑞的VIAGRA真正進入中國后，也沒把古老的中藥文化和中藥體系摧毀得怎麼樣。口號永遠是口號，激勵人心或許可以但如果真正地當成戰略來實施，那就很可笑了；如果不分場合和時間，揮動手臂到處亂喊一氣，或者當作大棒到處揮來揮去，那就不止可笑，而是可疑了。下面這幾篇新聞稿是記者們對彩電行業中的「民族工業旗手」們的一次集體質疑。

沒有資源的分析、團隊的建設和環境的考慮，任何「戰略」的提出都是天方夜譚。而我們的研究認為，真正的戰略其實應該包含三個方面。

1．中國幾千年的歷史都是封建制，皇帝是絕對權威，相對於皇尊的便是奴性了。所以，中國人的奴性由來已久，根深蒂固，普遍怕官便是奴性的直接表現，所以面對權威只有盲從了。

連政府主管藥品監督的局長都在貪污受賄，哪裡會形成藥品生產和銷售的監督？所以，中國「假冒偽劣」在食品醫藥行業肆意泛濫，有毒食品、假藥坑人事件屢見不鮮。如齊齊哈爾第二製藥有限公司生產的亮菌甲素注射液導致10多人受害，至少5人因救治無效死亡；安徽阜陽的「毒奶粉」事件中，至少有13名嬰兒在食用沒有營養價值的劣質奶粉后死於營養不良，還有安徽華源公司生產的「欣弗」，在給病人注射后，共造成7人死亡。

可以對照檢查，失敗的企業家負面性格特徵點居多，即使他們也有許多正面特徵點，比如目標導向性強，堅定自信等。只是這個度很難把握，所以在領導企業的過程中，這些企業家的性格特徵常常表現為「負」。

我們至少可以看到三種政商博弈的景象：

誕生於市場競爭領域的民營企業在政商博弈中的弱勢地位有目共睹，企業家為之付出的代價也可謂「血流成河」。企業家馮侖甚至認為：「面對國有資本，民營資本只有始終堅持合作而不競爭、補充而不替代、附屬而不超越的立場，才能進退自如，持續發展。」在今後相當長的時間里，如何有技巧地游刃于越來越錯綜複雜的政商博弈之中，將成為中國企業家的最大挑戰。

我們想一想，如果那個拿葯的先等在那裡，心裏非常急，家裡有一個心臟病人急等用藥，那麼這個拿葯的人就應該是第一個坐車的人。如果這個司機還有社會道德和責任感，無論如何都應該先拉拿葯的人，如果本身有病應該拉，如果代別人拿葯更應該拉，很可能趕急，至少司機要上前去問一間。出院的病人只是回家療養的問題，肯定不會很急。

當問到企業的本質時，管理學大師德魯克說過一句很深刻的話：「顧客即企業。」從這個意義上說，這些企業家都不是真正在做企業。如果你對這個說法無法理解，那實際上是你對德魯克的話還沒理解。

中國民營企業與政府的關係歷來就像一把雙刃劍，用得好，可以借勢而上，做大做強；用不好，不僅出現衰退或倒閉，甚至使企業主身陷囹圄。雙刃劍的道理許多企業家都明白，但如何用好這把雙刃劍卻非常不容易。

在這種情況下，企業又哪來足夠的資金進行持續研發呢？這就難怪會出現經歷了十幾年的發展之後，中國彩電企業仍然處於散件組裝廠地位，彩電更新換代所需要的關鍵技術一樣也沒有掌握在中國企業手中的局面。更加難以避免的是，一家企業在產品上作出一些改變后，其他企業馬上也能推出同水平產品采。中國企業拿來的太多太多，而吸收消化轉變后加以創新再為我所用的又太少太少，這就直接導致了規模企業優勢不強的局面。

在太陽神的經營中，懷漢新下放高級行政經理到基層了解市場就說明他的高層管理者還缺乏基本的市場經驗和推廣能力，太陽神的管理模式、經營理念、營銷政策一年數變也說明了懷漢新及其團隊不具備應有的管理素質。即使出現了一些營銷能人也紛紛離開或自立山頭，說明太陽神沒有統一的價值觀，更沒有團隊合作精神來凝聚團隊，所謂的團隊文化更無從談起。

他們的失敗就在於自己的資源和團隊在當時的環境下不能支持這些企業家快速做大做強的目標，他們理念中的做大做強是刻意和強求的，並不自然。比如說，這些企業家都不滿足於在一個或少數幾個行業專業化，而要無限多元化，力爭做到「市場通吃」，這固然是一種雄心壯志，但事實上這不大可能。且不說世界市場，就說中國市場就有那麼大，我們是很難做到「通吃」的。以道家的觀點來看，「人法地，地法天，天法道，道法自然」，在天、地、人當中，人是很渺小的，人只是自然界的一個微小的存在。因此，人不能夠「心比天高」，否則極有可能「命比紙薄」。

「聽著，我會給你忠告。你應該將法規教給他們，讓他們知道，他們必須怎樣走，他們必須做什麼。」

一、對知識、規律和規則的藐視與無知。

我們來分析一下他們的「圈錢」模式：

1800年，當法國經濟學家J.B·薩伊杜撰出「企業家」這個名詞時，他是這樣下的定義：將經濟資源從生產力較低的領域轉移到較高的領域。20世紀中期，西方最重要的經濟學家熊彼特這樣簡捷地描述說：企業家的工作是「創造性的破壞」。

2．宏觀調控中的利益分野。在中國企業的發展歷程中，宏觀調控往往要作為一個半周期性的因素來加以考慮。從1981年開始，中國經濟每隔3到5年必有一次宏觀調控，而每次整治的重點對象便是民營企業。近年來，隨著國有資本在壟斷性行業中的權重越來越大，其調控的行業性排斥特徵也越來越明顯。有些民營企業冒險突進上游重工行業或壟斷性領域，其政策風險大於任何經營上的風險。在2004年春夏之際，中國經濟進入了新一輪的宏觀調控，在重點治理的行業中，出現了很多著名的敗局，如資本市場的德隆、房地產業的順馳、鋼鐵行業的鐵本等等，它們都因為對宏觀形勢的判斷失誤而馬失前蹄。

借鑒色彩中的三原色原理，在我們的《性格類型理論》教程中，我們將人的性格類型分為指揮型（C型）、理智型（R型）、社交型（I型）和支持型（S型）。企業家中C型性格佔主體，由於類型理論敘述較為複雜，我們僅簡單舉例介紹C型性格。

四、低層次競爭。

在社會這個大系統中，任何事物都與許多因素相牽連，事物的成長和發展需要一定的時間，它與它相關的事物共成長，遵循自身的規律。比如，順馳集團眼睛只盯著現金流時，就忽略了所建房屋的質量，就忽略了政府對國計民生的重視而必然實施的宏觀調控，而這些都牽連著現金流。

有效的財務體系還包括一個可持續的財務結算制度。

我們思考的第一個問題是：

企業的利潤來自於銷售總量，當競爭愈來愈激烈時，要保證一定的利潤，只有加大銷售總量。這意味著要提高每塊木板的高度，就需要更多的資金投入，資金這個鏈條就會愈來愈緊。

1．首先是一次陣痛。

令我們感到困惑的是，歷史往往呈現驚人的相似。這「一人機制」在杭州的娃哈哈集團上演了。

表現二，無論企業有多少員工，實際上總是由一個人決策。

中國很多企業家的成功，在很大程度上是由當時的環境造成的。20年以前賣水果、賣衣服都可以富，但富起來不一定是因為自己有能力，人們往往忽視了外界的環境因素。成功了之後，當你問他為什麼能成功時，他往往會說因為我努力啊、我有能力啊，卻不會說外界的環境因素。但當他失敗的時候，正好反過來。這使得這些人的信心非常膨脹，膨脹到什麼樣的程度呢？我們看到在商業競爭中，有一些競爭對手往往已經人為地給他設下了圈套，他卻仍然往裡面跳。而一人領導機制最大的缺陷是一旦組織裏面出現了非常能幹、可以成為未來領導人的人選，他就會想辦法隔離這些人，甚至將之趕出去。這造成的結果是一旦他生病、退休了，組織立即進入衰退期。其實，一人領導機制有其非常突出的優點，不是一件壞事，在中國過去的20年當中，有太多這樣的人了。我們應當承認這些人身上有過人的膽識，富有激|情，有很旺盛的求勝欲等等，這些都是好的方面。創業者就是因為具有一定的個人魅力，所以才打下了一片天地。但是正由於他打下了一片天地，他的自信心就增長了，所以就不願意再離開。不到不得已的時候，他是不會離開的，其結果就是我們所說的慢慢地變成「人治」。

在巨人的黃金時代，其採用的是分公司制度。各地的銷售分支機構均有財務權，現金流需要經過分公司。以經銷商的回款為例，回款必須先經過分公司，然後才能回到總公司。這必將降低現金流轉的速度，同時還會引發攜款潛逃、分公司人員和經銷商勾結製造壞賬等問題九九藏書。巨人集團垮台的部分原因就是當現金流出現困難時，很多銷售分公司經理嘩變，截斷了公司的現金流。雖然巨人集團有3億多元的應收款，但依然於事無補，幾乎一夜之間，集團就土崩瓦解了。

低層次競爭表現為：第一，低素質競爭：第二，低價格競爭；第三，爭強好鬥。

1．企業家品牌等於企業品牌。

什麼是政治環境？政治環境主要指政府的政策導向和社會輿論，也指政府制定該政策的實際背景。要知曉政治環境，要深刻理解政府的政策，就要深知該政策出台的背景。比如，政府提出構建和諧社會就有其深刻的政治背景，所以當外資涌人中國房地產業、急速拉高房價時，限制外資購房的宏觀調控就一定會到來；當中國經濟投資過熱時，宏觀調控就會到來，這就是政治環境。

增加決策者數量可以產生更大的力量。在任何組織甚至是中等規模的組織中，為了開展業務，都需要在日常工作中做出百個，甚至數千個決策。當然，從組織的整體來說，這些決策的重要性和影響力有很大的不同，關鍵是，必須要做出並實施這些決策。與摩西和他的人民的情境類似，一個組織內的決策過程必須在管理層內廣泛地、橫向與縱向地，在整個組織內進行分散。從某神程度上來說，每一名決策者都是由一個規格和強度各不相同的電池將他們集合在一起，形成決策能量和成績的一個有力的資源。實施這種管理領導將產生通過其他領導者來進行的領導，這將達到兩個關鍵性的重要目的。

在中國改革開放后的第一批企業家中，很多人出身於苦大仇深的無產階級，由於對貧困的體會太深，所以對財富的渴求就特彆強烈：加上他們在青少年時期沒有受過什麼教育，基本是原生態的「草根」。這兩方面交織在一起構成了這批企業家的身體細胞，這樣的細胞一旦遇上中國改革開放搞活經濟的政治環境和經濟環境，就產生了一大批所謂的草根企業家，他們身上存在著天生的草根素質和無法彌補的缺陷。

C（4）：堅定自信 永不言敗

6．培養未來領導人：

在許多案例中，企業家們只習慣於列目標清單，三株的吳炳新的用詞是「回落」。好一個「回落」，每一次的「回落」都比前一年增長300億元！支撐這一目標的資源在哪裡？人可以迅速招進來，也可以每人給一個職位，但他們只能是一個群體，還不是團隊。還有就是環境，三株以及相關的失敗企業提出的增長速度幾乎都建立在一個共同的假設之上：環境是不變的！而我們恰恰認為，這些企業失敗的大部分原因是它沒能適應其所處的政治環境和競爭環境。

3．優術：做好「問題管理」。

3．什麼是戰略？戰略就是創造環境、建設團隊和整合資源來實現願景目標的方法和途徑。

《現代漢語詞典》如此定義「道德」：社會意識形態之一，是人們共同生活及其行為的準則和規範，道德通過人們的自律或通過一定的輿論對社會生活起約束作用。

比如，三九集團是一個系統，它自然包含在全國醫藥這個更大的系統中，三九的資源、管理制度、團隊成員的知識結構和能力在中醫製藥行業具有創新性和成功性，涉及的系統變數具有「醫藥性」。但當跨越醫藥系統進入包含其他行業的更大系統時，不確定的系統變數將會成倍增加，比如進入汽車、食品、制酒、旅遊飯店、商業、農業和房地產等行業，三九幾乎無資源可言，既不可能馬上改變團隊的知識結構，也不可能在如此短的時間內提升團隊控制更多變數的能力。而環境變數會變得更加複雜，比如三九進入汽車業，馬上改變了汽車製造這個系統，於是汽車製造系統的平衡被打破，汽車製造的競爭格局就改變了，於是所有的變數就會改變。

領導。這家企業的老總曾表示：「在我們公司，只有我一個總經理，沒有副總經理。因為搞企業與打仗一樣，機會來了，要快速反應，及時決策。沒有強勢領導就做不成事情。」這是具有典型中國式個人領導特色的案例！中國企業家要實現對個人領導的超越，這其實是中國企業走向國際化的前提。

如果說1996年長虹的降價，還可算是高舉民族工業大旗，今年的降價，只不過是一場毫無意義的內耗而已。事實上，今日的國外品牌，已基本是國產化的「雜交品種」。

《出埃及記》第18章里所講述的摩西的故事告訴我們，他在公元前1400年是如何在授權和參与這個問題上進行鬥爭的。米甸的神父葉忒羅（Jethro）對摩西說：「為什麼你一個人坐在那裡，而所有的人從早到晚都在你周圍站著？你所做的事情是不好的。你和你的做法會使他們很疲倦，因為這件事對你來說太重了，你無法獨自完成它。」

我們思考的第三個問題是：這些誇大其詞的廣告滿天飛僅僅是企業的問題嗎？

這其實也表明了某些政府部門對廣告文案的審查環節缺失以及監管力量薄弱。從飛龍申請「偉哥」商標事件中我們可以看到，美國輝瑞公司較早對偉哥進行開發，就是進入中國市場也尚需臨床試驗，但飛龍也許從聽到「偉哥」這個名字到「偉哥開泰」正式上市僅用了一年多的時間，對醫藥產品的審批竟如此草率，可以說一些政府職能部門難辭其咎。

宏觀方面，尤其要在分析預測政府的調控政策基礎上順勢而為。鐵本的失敗雖然直接原因是土地違規，但實質上卻是對宏觀調控的錯誤預期所致，如果不在宏觀調控的特殊時期，類似的土地違規可以通過補救或其他溫和的方式「糾錯」。

二、中國是農業大國，但農業經濟非常不發達。於是形成了以中國農業經濟為主的經濟社會，其特徵是封閉和閉關自守以及「小農經濟」格局，「小富即安」思想普遍盛行。

我們認為，企業家要領導的不僅僅是一個企業，而是一個組織，這個組織不僅包括企業本身，還包括與企業有關的所有單位和個人，比如銷售渠道的所有經銷商。如果是一家大型企業，比如說美國波音公司，還涉及一系列的配套加工企業或OEM企業。所以，企業領導的概念就不能指團隊領導的概念，更不能將領導力定義為「影響他人的能力」這樣空泛而讓人不知所云的東西。

順便要說的是，違反商業道德也並非中國企業獨有，跨國公司也存在道德問題。

1．任何組織的願景必須清晰、明確，不能含糊不清。它決定於企業的使命，也不能隨意改變。巨人集團從巨人漢卡開始，從事桌面排版系統，後來轉向營養保健食品，如果不是巨人大廈失敗，估計現在由於保健品的衰微，可能早已走在網路遊戲的「征途」上了。巨人和他的老闆史玉柱實際上就沒有一個願景，更談不上明確清晰的願景。與此相對比的是，美國微軟從創業之初到現在，使命和願景從來沒有變過，現在中國許多企業家一看到自己從事的行業有了競爭，即使還不是很激烈，就趕快掉轉方向，開始多元化，總想讓自己沖在暴利的風口浪尖上。世界雖然不是平的，但正在趨向「平坦」的極限。對中國的民營企業家來說，暴利的時代早已過去。現在該靜下心來，踏踏實實地做企業。荷蘭人有一句話：「照顧好自己的生意」，這個生意不是隨便選擇的，一定要是自己所擅長的。

「你要帶那個拿臉盆的。一般人小病小痛的到醫院看一看，拿點葯，不一定會去很遠的醫院。拿著臉盆打車的，那是出院的。住院哪有不死人的？今天二樓的誰死了，明天三樓又死了一個。從醫院出來的人通常會有一種重獲新生的感覺，重新認識生命的意義，健康才最重要。那天這個說：走，去青浦。眼睛都不眨一下。你說他會打車到人民廣場，再去坐青浦線嗎？絕對不會！」

如果說在1996年和1997年這些草根企業家因不懂得「顧客價值」而遭遇失敗的話，那麼再過7年以後的2004年，我們的企業家早已應該引以為戒，但是「歷史總是表現出驚人的相似」。

2．在「組織戰略模型」中，「團隊」主要指組織成員，特別指核心的組織成員；「資源」主要指權力資源、物力資源、技術資源和環境資源等。

不遵守遊戲規則，特別是違規使用資金，比如上市公司資金。視法規為兒戲，這是素質低的表現。

前一陣社會上廣泛流行一個故事，叫《一個計程車司機的MBA課》，最後作者還舉了這個計程車司機到微軟的辦公室講了一堂MBA課的例子。我們摘錄一段下來：

事物的發展不會是一帆風順的，除非國家壟斷，一個由民營企業參与的市場一定是一個多點競爭的市場。這個世界並不缺資本，缺的是賺錢的機會。對初期能夠帶來利潤的技術，如果中國企業家對其沒有團隊式的長期投入和開發，就想有一個長期穩定的回報，這隻能說明企業家的幼稚和可笑。

這些都影響著中華民族的價值觀、商業道德和職業精神的形成。我們認為，中國不得已而為之的考試製度，缺乏從小開始的企業家精神和素質的塑造。中國要真正強盛起來，中國的經濟要日益成熟發達，我們的社會還需要50年至100年的全民族素質教育。

如果交換不成功呢？必然的結果是「劍走偏鋒」，表現為資金鏈斷裂，於是拆東牆補西牆，或騙取銀行貸款，或非法集資就上演了！對違反商業規律的人來說，上帝能讓他在多長時間內賺到錢，也會讓他在多長時間內失去錢，也許失去的還不止這些。

我們的理解是，顧客是利潤的唯一來源，沒有顧客就沒有利潤，企業就沒有生存的基礎。中國許多失敗的企業，開始可能靠廣告贏得了一些顧客，但是如果忽視顧客，甚至看低顧客的IQ，用標準術語叫「忽視顧客價值」，那麼等待企業的一定是徹底的失敗。在供大於求的今天更是如此。

1．借勢：取得高端勢能。

表現一，成為帝王式老闆的慾望強烈。

積極主動地承擔社會責任是民營企業塑造自己的企業形象、提升企業價值，並與政府主管部門積極合作求得共贏的重要手段。但這一手段至今尚沒有得到有效應用。民營企業雖然以贏利為中心，但民營企業的發展之道恰恰不能只盯著賺錢。企業給投資者的可持續回報，必須基於全面的社會責任，或者說全面正確的公共關係。全面正確的公共關係就是著眼于為政府、銀行、媒體、員工、消費者、中間商、供應商、社會公眾、行業組織等利益相關者提供相應的價值，從而為企業營造和諧的環境。

戰略管理大師邁克·波特認為：競爭的成敗取決於企業與其特定的供應商及分銷商共同形成的價值網路。但是，西方的理論大師畢竟不了解中國國情。對於中國民營企業來說，價值網路的核心不在於供應商、分銷商等上下游企業，而在於政企關係。掌握了價值網路的核心，就掌握了經營管理中的高端勢力。

其實，順馳的問題不是資源的問題，也不是環境的問題，而是思維和戰略不對。

評價企業領導者在交替過程中是否是一個真正意義上的企業領袖——我認為要看他是否能發現或培養比自己更好的領導者，把職位交給最有能力和最有責任心的人，這也是判斷領導者平庸還是卓越的首要標準。

一旦企業家提出了戰略后，這個戰略往往與它實際所擁有的資源、組織成員的能力以及當時的環境非常不匹配。民營企業的創始人，經常都是15歲養了一個兒子，就認為自己可以當父親了，對自己組織的進化和管理非常忽視。正是因為缺乏組織能力，所以，我們基本上能夠看到的組織關係都是大哥和小弟，都是家長和子女、親屬，而看不見一個有效運作的組織。

中國有幾千年的歷史，是世界上產生皇帝最多的國家。也許皇帝至高無上的權力對中國人有太大的吸引力，許多人無限擴張的慾望如此強烈，就是希望自己能找到那種呼風喚雨的帝王感覺。

NC（2）：控制慾望 操縱心強

C（5）：控制情緒 抗壓力強

明白這一點，就可以避免走入「只搞企業，不搞政治」的誤區。這種觀點在農民企業家孫大午案中表現得淋漓盡致。他在檢討自己因集資問題而鋃鐺入獄的原因時說：「貸款的渠道無非兩項，一是你有政府關係；二是你沒有關係，自己能拉關係走通也行。這兩個我都沒有走通。」所以，借勢是民營企業掌握政企關係的第一要訣。

NC（1）：自以為是 死不認錯

NC（4）：缺乏耐心 脾氣暴躁

薩伊或熊彼特都沒有從道德的範疇來規範企業家的行為。甚至在工業文明的早期，連恩格斯都認為「原始積累的每個毛孔都充滿了血腥」。如果我們用書卷氣的固執來堅持對一切經濟行為的道德認同，那顯然是不現實的。問題在於，當經濟或企業的發展到了一個穩定的平台期后，經濟宏觀環境的道德秩序的建立及企業內部道德責任的培育，便成了一個無法迴避的課題。一個成熟的、健康的競爭生態圈，不是簡單地在政府所提供的若干條法律法規的框架內追求利益，它更應該體現為法律與道義傳統、社會行為規範的整體和諧。

有了道德和法律的概念，我們來分析中國企業的失敗。

其實，最大的危害是它丟掉了企業家做人和做企業的最基本原則：誠信！可這一原則偏偏是企業可持續發展的首要條件。

中國的官文化是什麼？

這種確定願景、開發資源、組建和激勵團隊，並能適應和創造環境去實現企業願景目標的能力，我們稱為「組織領導力」。

為什麼會一而再、再而三呢？

可以肯定的是，還會有許多的企業和企業家會重複本文所列的失誤。我們在想，有沒有一種辦法，能使我們的企業家避免這些失誤？思考的結果便成了我們的使命：我們要為中國現在和未來的企業家提供素質教育和訓練。我們既然知道了中國企業家現在和未來的問題所在，就應該開始行動。我們相信，讓中國未來的企業家克服自身的缺陷，領導企業健康發展，中國的企業才能真正做強做大，中國也才能強盛。