5.兩個部門對考核指標有分歧

10.兩個部門對工作方式有分歧

企業文化不是短期內可以改變的，但企業可以通過戰略對市場部和銷售部的地位予以明確，在企業不同的發展階段根據相應的戰略來確定市場部和銷售部的作用，使兩個部門對各自在企業中的角色有清楚的認識，尤其是企業領導要轉變自己的意識，在總體上對兩個部門的運作進行綜合平衡，使他們發揮出協同作戰的作用。

銷售部門和市場部門之間的衝突是由其本身的運作特點、思維方式所決定的，因此，要從根本上解決問題，就必須要使用綜合的手段。具體而言，需要從結構、管理和操作等三大層面，涵蓋戰略、組織、職能、責權、考核、流程、制度、技能、意識等八個方面統一進行整合。

銷售部的工作方式主要是以和客戶的溝通為主，直接面臨市場，對市場環境有最切身的感受；市場部的工作方式則是以分析為主，通過對大量數據的收集、整理和分析，從中發現最本質的原因，並提出可靠的結論。

市場部是企業內部的策略規劃部門，應該具有產品研發、市場研究、品牌管理、整合傳播、營銷推廣等職能，負責整體性戰略的制定和整體推廣的執行；而銷售部是企業內部的策略執行部門，負責執行營銷計劃，領導銷售隊伍完成銷售目標。在實際運作中，必須要協調好市場部和銷售部之間集權和分權的關係，其實也就是總部和分部之間的權力分配關係，核心是關於費用的使用比例，是市場部多還是銷售部多，需要根據戰略的要求進行明確的規定，以免造成兩個部門為爭奪資源而產生衝突。

7.兩個部門對應該承擔多少職能有分歧

1.明確戰略重點

國內一家著名洗滌企業的老總講過，洗滌行業不是高新技術，大量同質產品在市場上決戰，銷售是最關鍵的，就中國當前所處市場經濟的初級階段，銷售職能只許加強不能削弱。這就決定了市場部不可能成為該企業的核心，其工作都是圍繞銷售部而開展的，從而造成應該由市場部主導的職能得不到充分發揮。國內還有眾多的大小企業都存在這樣的情況，領導本身就只重視銷售部，在實際運作中就不可避免地使市場部和銷售部之間在協作上產生問題。

1.營銷技能培訓

8.兩個部門對應該使用多少費用有分歧

8.業務流程的因素

銷售部總是認為市場部策劃的推廣方案根本不符合市場的實際情況，對銷售的增長作用不大，尤其是渠道促銷活動，比如在禮品的選擇上，市場部選擇的品種往往得不到經銷商和批發商的青睞，使促銷效果大打折扣，從而要求將推廣方案交給他們自己制定。

市場部和銷售部的分離，往往是從銷售部中分離出來，將原先屬於銷售部的職能、權利劃分出來單獨組成市場部，因此銷售部總會認為不應該分離，它們認為不分也能做好該做的工作，分離反而將事情搞複雜了；帶著這種情緒，他們對組建的市場部一直帶著敵視的態度，從而使兩個部門之間的協作問題從市場部成立開始就存在，這種現象在國內企業之中普遍存在，包括部分規模較大的公司。

不少企業將應該由市場部承擔的職能划給了銷售部，使營銷工作的專業性不高；有的企業則將應該由銷售部承擔的職能划給了市場部，使市場部承擔了過多的事務性職能，無法將精力專註于策略研究；有的企業賦予了市場部很大的責權，造成銷售部的積極性下降，對市場的反應速度降低；有的企業賦予了銷售部很大的責權，造成區域各自為戰的現象嚴重，資源缺乏整合，專業性也比較欠缺。另外，還有企業賦予兩個部門平等的責權，一個方案需要同時經過兩個部門的認可，造成溝通環節過長，雙方意見難以統一，拖延了決策的速度。以上種種現象都是企業對兩個部ｒｅａｄ.9９cｓw•ｃｏm門在職能和責權上的劃分不合理而造成的。

而隨著企業規模的膨脹，銷售部門無法承擔更多的職能，市場部門的組建逐漸成為必然，此時就正是兩個部門之間產生矛盾的起點，因為銷售部的職能和權力受到了削弱。例如，國內一家著名食品企業在營業額達到六七億元時才組建市場部，剛成立時受到了銷售部的極大排斥，協作問題的產生大都基於這種情緒上的抵觸。

大部分企業都有自己相對完善的組織結構，都有自己的銷售部與市場部，不同的職能預期、不同的職責許可權、不同的實踐情況。然而，在許多企業中，市場部與銷售部之間，一方面，兩者互相依賴，聯繫密切；另一方面，兩者互相制約，矛盾重重。在實際工作中，兩者往往職責不清、各自為政，不能協同作戰。本來是1+1≥2的事情，結果卻搞成1+1<2。因此，加强两部门间的沟通协作显得尤为重要，作为销售经理不要局限于部门的成见，要打破官僚主义，一切以市场为导向，以事情本身为基本点，要利用自己的所长，敢于承担责任，敢于大胆做事，做大事。

這個問題涉及權力分配，在各個企業中的具體處理不同。一般而言，銷售部總是希望能夠獲得更多的職能，包括廣告投放、促銷、推廣活動、策略規劃等，其理由一是可以對銷售部提供更加直接的支持，提高對市場的反應速度；二是盡量減少部門間的協作環節，提高工作效率。而市場部則更多的是從規範化和專業化的角度出發，要求掌控戰略規劃、品牌管理、廣告促銷、市場研究等職能，其理由一是市場部具有非常專業的人員，可以運用專業的分析方法作出科學的結論；二是市場部可以從全局的角度進行研究，有利於做到對資源的整合，這些都是銷售人員單純憑感覺無法做到的，他們應該需要市場部提供更多的專業支持。

由於銷售部門職能和權力被削弱而產生的協作問題主要發生於食品、飲料等行業，其特點是產品同質性較大，市場中模仿行為嚴重，企業在市場拓展中可以不必開展系統推廣，只需要做好鋪貨和經銷商促銷就行了，頂多在電視台投放一定的廣告，然後銷售額可以達到兩三億元。在這樣的企業中，自然銷售部一直處於核心地位，一旦成立了市場部，就會引發兩個部門之間的衝突。

10.工作成效的因素

2.調整管理制度

市場部由於並不直接參与產品的銷售，在一些環節上無法直接掌控，因此企業往往感覺很難給他們設定定量的考核指標，而定性的指標又顯得難以客觀評價，如積極性、合作性、服務質量等，最多加上品牌知名度這類難以衡量的指標，這種情況造成銷售部門認為不公平，市場部在沒有壓力下的工作成效有限，對銷售部的實際工作支持不大。

4.行業特點的因素

6.兩個部門對了解市場的程度有分歧

11.認識角度的因素

3.領導意識的因素

銷售部的考核指標是銷售人員引以為豪的重要標準，他們的指標都是非常「硬」的參數，比如銷售量、銷售額、回款額等，他們甚至認為對公司最重要的指標都壓在了他們身上，因此對公司貢獻最大的是他們。在這點上他們認為市場部很輕鬆。

而市場部則認為他們承擔的責任和壓力更大，因為他們要負責為決策層提供正確的戰略規劃，要直接調配使用企業大量的資源(如廣告費)，這些都是直接關係企業生存的大事，萬一處理不好就會給企業造成致命打擊，因此他們做事都是如履薄冰，絲毫不敢鬆懈，這種壓力不是銷售部人員能夠體會的。

很多企業對這個問題特別苦惱，因為這兩種類型的人員在薪酬上的標準是不同的。市場部人員的薪酬往往是按照人才市場的標準，如果薪水不高就無法招聘到高素質的read.99csw.com市場人員；而銷售部人員的薪酬標準往往是企業自行制定的，採取的是高提成或獎金形式，很難形成統一。因此這些心理因素就成了隱藏在各部門協作之中的「暗礁」，往往工作效率不高還很難找到原因。

1.理清業務流程

9.兩個部門對推廣活動的成效有分歧

市場部和銷售部都要進行換位思考，可以採取系統培訓、交流和協調會的形式，了解各自部門在整個營銷系統中的角色、環節和所起到的作用。市場部要了解銷售部門的工作方式和特性，知道他們最關注的是什麼，而銷售部同時也要了解市場部門的工作方式和特點，能夠主動配合工作的開展，與市場部的工作環節做好對接，從而減輕互相配合的不協調性。比如，市場部在制定營銷政策時，需要銷售部門提供銷售一線的相關數據和信息；而銷售部在制訂區域營銷計劃時，也需要市場部提供公司整體的營銷戰略政策，從而根據本市場的具體情況作出有針對性的安排。因此，如果能多從對方的角度考慮，就能夠保證整體上的協調性和一致性，使兩個部門的協作可以順暢地進行。

市場部和銷售部就像兩個不同性格的人，要完全消除兩者之間的摩擦不可能也沒有必要，關鍵之處在於應該如何控制這種摩擦，在什麼範圍內應該讓兩個部門分開，在什麼範圍內又該讓兩個部門進行協作，不要讓這種衝突成為內耗，影響企業運作的效率，這就需要從職能上和責權上進行合理分配。

1.企業文化的因素

2.重組組織架構

根據戰略目標為市場部和銷售部制定合理的考核政策，其關鍵在於要符合各部門的責權範圍，比如以上提到的銷售部不支持市場部制定的推廣方案，如果對銷售部考核銷售額和費用率，那麼推廣方案就由銷售部自行制定；而如果要由市場部制定，則對銷售部的考核指標就不應只是銷售額和費用率，或者就應該只考核市場部，這樣才能與各部門所承擔的責權相對等，不至於出現彼此不配合的情況。

業務流程是市場部與銷售部之間協作的規範和保障，國內很多企業內部缺乏規範和順暢的業務流程，企業的運作很大程度上是依靠企業內部文化、領導和部門經理的個人推動來完成的，因此變動性特別大，兩個部門之間的協作也沒有一種規範來約束，只是依靠個人的責任心來開展工作，需要不斷地跟進、督促、協調甚至爭吵才能將一件事情做好，整個業務流程非常混亂和不合理。因此要著重理順市場部和銷售部之間的幾個關鍵業務流程，如營銷計劃制訂、推廣方案制訂、產供銷計劃制訂、銷售信息傳遞等，使部門間的協作建立一種規範。

5.市場發展階段的因素

國內一家著名乳品企業的事業部提出了這樣的困惑：他們市場部制定的推廣方案總是得不到銷售部的認同和支持。他們的解決辦法是加強對銷售部在營銷整體運作方面的培訓，希望能讓銷售部的人員了解市場部的運作方式，從而能主動與市場部的工作進行對接。營銷專家對此情況經過診斷後卻發現，這種方法並不能解決他們的根本問題，因為其根源在於該事業部的考核機制。該事業部對銷售部有兩個重要考核指標：銷售額和費用率，在實際運作過程中，推廣方案都是由市場部制定，銷售部只是負責執行；問題就出在費用率是考核銷售部而不是市場部，銷售部注重的是方案對銷售的直接促進作用，而市場部則往往考慮的是品牌形象的塑造，這就造成了銷售部的抵觸。要解決這個問題，就必須調整事業部的考核政策。除此以外，根據對國內企業的分析研究，銷售部和市場部之間的衝突不會只是缺乏理解和意識不夠的問題，更多的是考核政策影響了各個部門的行為模九-九-藏-書式。

2.企業戰略的因素

在這個問題上，市場部堅持任何結論都必須要由可靠的數據提供支持，同時他們認為自己可以運用一套專業的分析工具從一堆雜亂的數據中作出可靠的結論，銷售部的指責是沒有道理的，他們只是完全憑感覺做的結論，必須要經過數據的驗證才可靠。這個爭論集中反映在營銷推廣的方案制定上。

銷售部認為他們承擔的責任和壓力更大，因為他們的收入跟銷售指標直接挂鉤，變動部分的比例很大，賣一件貨得一份收入，如果無法達成銷售指標，除了收入減少之外，還面臨被辭退的風險，不像市場部人員干好乾壞都能拿到一份穩定的薪水。

調整管理制度主要包括兩類：一類是基礎性的管理制度，比如目標管理制度和績效考核制度；另一類是部門間協作的管理制度。前者是從基本政策方面對市場部和銷售部的行為進行整合，消除一些根本性的衝突隱患；後者則是從執行方面來規範兩個部門之間協作的效率。部門間合作可以採用工作協調書的形式，包括協作的工作要求、完成時間、評估標準和責任人，而且必須由雙方負責人簽字，其中最重要的一條是關於對協作問題責任人的直接處理方式，可以不經過正常的上下級程序，直接按照工作協調書中的規定交由公司相關部門直接處理。通過這種制度的建設，可以逐步規範各部門的行為方式，然後逐漸從制度演變到固定的行為模式，成為企業文化的重要組成部分。

企業自市場部和銷售部分離后就一直在爭論：到底哪個部門更重要？在國內企業的發展過程中，銷售部一開始就存在，而市場部往往是後來才設立的，因此挑起這個問題爭論的基本上都是銷售部，很自然，這是對其原有權力的一種分化，那麼分清誰的地位更重要，將有助於獲得更多或者維持原有的權力。這是貫穿于兩個部門之間協作問題的核心因素，其他因素大都是由此延伸而來。

2.協作意識調整

組織架構必須反映戰略的意圖，其關鍵是市場部和銷售部的具體組織形式，小型企業可以將市場部和銷售部合併為一個營銷部，統一整個營銷職能；中型企業可以由老總直接管理市場部和銷售部，減少組織管理的層次；而大型企業則可以設立營銷總部對市場部和銷售部進行整合，減少企業內部的溝通環節。另外，在實際運作中還要考慮二級部門的合理設置，使其能夠按照戰略的要求來承擔相應的職能，其關鍵是要把握企業當時的核心業務，圍繞核心業務的差異性和同質性，並結合企業現有的人力資源來組建部門。

銷售部的理由很充分，企業的江山可以說是銷售部打下的，自然銷售部應該佔據更加重要的地位，銷售部在企業決策中應該更有決定權；而市場部也有理有據，市場環境變了，企業要有更大的發展，就必須要由市場部作出更準確的戰略規劃和更專業的市場推廣，這關係著企業的存亡，當然市場部的地位更重要。這個問題要爭論清楚是不可能的，但從實際中來看，就造成兩個部門在配合上相互抵觸，在企業的運作過程中，不斷伴隨著這種爭吵聲，往往需要老總出面解決一些具體的衝突。

應該說，這是市場部與銷售部產生協作問題的起源，至今還有眾多的國內企業沒有劃分市場部和銷售部，另外還有很多的企業正在分離或者分離后不久，可以說分離前的整合工作沒有做好，就必然會面臨分離后兩個部門在協作上產生問題。

這是影響市場部與銷售部之間協作的一個關鍵因素，它是潛移默化形成的，企業在由小到大的過程中，都會自然形成特定的企業文化，並深入到每個部門和員工的意識中，而「銷售部重於市場部」的意識，就是大部分國內企業在發展過程中形成的文化，包括一些大型的企業。

這個問題也是ｒeａｄ.9９cｓw•ｃoｍ市場部和銷售部之間的爭論重點，其尖銳之處在於銷售部認為市場部所作的市場研究只是「花架子」，他們只知道坐在屋子裡研究一堆數據，對市場中實際發生的事情根本沒有感覺，所以他們所作的結論也是沒有多大價值的。

銷售部認為市場部的工作方式過分注重了數據，而忽略了市場本身，所作的都是與銷售沒有直接關係的事，只會坐在辦公室里搞出一些不實用的報表，不斷給銷售部人員帶來麻煩；市場部認為銷售部過分依賴了直覺，得出的結論不可靠，而且工作的方式不規範。這種分歧反映在雙方對彼此的工作都無法互相認同，在執行上缺乏配合。

一般而言，市場部人員的基本工資高於銷售人員，而銷售部人員的總體收入高於市場部人員，因此這個問題在很多企業成了兩頭不討好的難題。市場部人員認為他們的總體收入不如銷售部人員，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，積極性提不起來；而銷售人員認為市場部人員的基本工資高於他們，從一開始就不公平，他們的總體收入較高是全靠自己努力干出來的，完全是應該的，相反還應該增加基本工資水平。

9.考核機制的因素

3.理順部門職能和責權關係

2.兩個部門對在企業中的地位有分歧

在實際運作中上述情況都存在，由市場部主導費用使用的企業，要求所有的推廣方案都要由市場部制定或者審核，費用計入銷售部各分支機構，其問題在於市場部的方案往往得不到銷售部的支持，無法有效執行下去；而由銷售部主導費用使用的企業，所有區域推廣方案都由分支機構自行制定，然後交由銷售部審核並備案，其問題在於市場部對銷售部分支機構的推廣活動不清楚，在制定整體推廣活動時往往與區域推廣活動重疊，造成資源浪費，也無法與區域推廣形成整合之勢。

這些企業在發展初期沒有龐大的組織機構，其核心部門就是銷售部，企業的生存和發展全都依賴於銷售部門將產品順利地銷售出去並收回貨款，長此以往銷售部門就建立了在企業中的核心地位，銷售人員的收入最高，說話的分量也最重。

市場部和銷售部之間產生協作問題，往往發生在企業由小變大的轉型過程期間，原有部門的實力還很強大，新型部門還沒有成長起來，而企業也不清楚各部門應該承擔的正確職能，因此特別容易在兩個部門之間引發衝突。而在一段比較穩定的發展時期，無論以銷售部為主還是以市場部為主，或者兩個部門同等重要，都會形成一種比較平衡的狀態，那麼此時協作上的問題就會相對少一些。

3.兩個部門對人員的薪酬待遇有分歧

4.合理制定考核政策

在市場部和銷售部的實際工作中，會因為部門人員在技能上的欠缺而造成雙方的不信任。有的企業市場部人員專業技能不強，對銷售一線不了解，在制定推廣方案時往往根據自己的想象，根本不符合市場的實際狀況，效果很差，反而不如銷售部自行制定的方案有效，因此往往受到銷售部門的嘲弄；而市場部則認為銷售人員不具備專業技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的戰略意圖，因此不能按照方案的要求開展工作，在很多環節沒有做到位，自然效果大打折扣，他們認為只要銷售部人員嚴格按照既定方案執行，就一定有效果。

組織架構對部門協作的影響是基礎性的，一般而言在企業發展的過程中，是按照獨立的銷售部、銷售部中增加市場職能、市場職能分離單獨成立市場部、在市場部和銷售部之上設立營銷總部等幾個過程來實施的，其關鍵不在於採取何種架構，而是應該在什麼時候採取相適應的架構，很多企業都無法準確判斷，從而使組織架構無法適應企業快速的發展，各部門之間缺乏整合，協作上的問題頻頻發生。

6.組織架構的因素

市場部和銷售部由於各自工作角色的不同，以及日常工作的九-九-藏-書重點不同，在看待問題時往往不由自主地站在自己的角度。比如，銷售部人員總是埋怨市場部制定方案的效率低下，但他們並不了解市場部人員的工作特點是一定要有足夠的數據支持；市場部人員也埋怨銷售部人員不按照他們制定的方案執行，那是他們不清楚銷售部人員要應付太多的銷售事務，在方案的操作上過於複雜。這種認識問題的不同角度，使兩個部門的人員都產生了本位主義思想，使衝突的產生不可避免，在這種情況下需要換位思考。

有的企業從形式上看，兩個部門的架構都搭好了，職能也劃分了，責權也分配了，但是卻沒有理順一些關鍵業務流程，使各部門在協作時陷入混亂之中。比如一個產供銷計劃制訂的業務流程，市場部應該做最後的總體綜合平衡，但有的企業將其放在了銷售部，從而造成市場部對最終的產供銷計劃沒有決定權，而銷售部由於不清楚整體戰略思路而無法準確地確定總體產供銷計劃，使斷貨或者積壓的情況屢有發生。這些其實並不是部門之間協作本身的問題，而是在業務流程的設計上有問題。

市場部則認為銷售部各分支機構總是從各自的區域來考慮，他們只對提高銷售量感興趣，而對提高鋪貨率、品牌知名度、建立分銷網路等都不大重視，不利於市場基礎的建設，因此市場部策劃的推廣方案是考慮了綜合因素而出台的，將更有利於企業的長遠發展。

造成這種差異，是由於兩個部門看問題的角度不同，銷售部的認識來自自身天天奔波在外的直接感受，而市場部的認識則來自部門在企業中的重要性，但實踐中這種差異被放大了，成為造成部門協作問題的另一層心理因素。

1.兩個部門對是否應該分離有分歧

很多企業在戰略上沒有對市場部和銷售部的地位進行合理的定位，儘管在形式上劃分了兩個部門，但企業的管理重心並沒有確定，兩個部門不明確企業的整體運作思想，只是一味地爭奪企業的資源和說話權，因此在企業內部造成了一定程度的混亂，相互之間的協作問題層出不窮，扯皮現象成為企業內部運作的常態，極大地降低了企業的運營效率。

這個問題牽扯到在資源分配上集權和分權的比重，嚴格來講不是這兩個部門之間的分配，而是企業總部和分支機構之間的權力分配，但實際運作中往往直接表現於市場部和銷售部的爭端。其爭論的焦點在於，若由市場部使用的費用過多，一是對市場部的專業能力和人員配置提出了更高的要求，往往無法滿足；二是削弱了銷售一線對市場的反應速度和對區域推廣的針對性，不利於把握機會。此外，若由銷售部使用的費用過多，一是在專業性上有較大欠缺，不利於資金使用的效率；二則是降低了企業整體推廣的實力，在資源上無法進行整合。

4.兩個部門對承擔的責任(壓力)大小有分歧

而對於保健品、化妝品等行業，其特點是屬於功能性產品，差異性較大，能夠製造出不同的概念，而這些都必須要依靠一個強大而專業的市場部才能做到，因此市場部在這些企業中佔據了核心地位，在與銷售部協作過程中處於強勢地位，反過來會在加強銷售職能時引發市場部的不滿，從而產生衝突。

7.職能、責權劃分的因素

對市場部而言，需要不斷提高內部人員的專業技能，包括分析、策劃、管理、執行等綜合能力，而且還要不斷深入市場，了解銷售系統的詳細運作方式和特點，增加對市場的感性認識，這樣才能制訂出符合實際而且又富有創意的推廣方案，對銷售產生較大的促進作用，從而贏得銷售部門的尊重。而對銷售部而言，則需要強化銷售人員對市場和信息的分析能力，使他們提高拓展市場的專業技能，並且能夠準確領會企業整體戰略的意圖，有效利用市場部提供的專業資源來提升銷售業績。