那麼，究竟什麼才是（「原罪」）的求生之道和解決之道呢？

第四，制度安排。對企業的「原罪」，最高人民法院的相關司法解釋實際上已經作了一些類似的制度安排，譬如稅務問題。

第三，藉助外部力量。

從1996年開始，萬通嘗試根治「原罪」，例如逐九_九_藏_書步縮小企業規模、降低資產負債率，將資產規模由50億元縮小至18億元。

萬通直至2002年才調整完畢，如今資產又良性地擴大到數十億元的規模。事實證明，調整是健康、積極的，割捨掉多餘的「動作、資產、想法」，使企業趨向簡單，這樣才能順利推動企業向更高層次發展。

第二，改造企業治理結構，即把以「水滸模式」建立起來的企業組九_九_藏_書織改造成為真正意義上的公司制企業。

這年的「反省日」，公司在反省時很疑惑萬通為什麼會走到當時那一步，財務上出現那麼大的漏洞，欠那麼多的錢（在1996年的時候，萬通欠的錢有六七億元）？合伙人分開之後資產狀況更加糟糕，這到底是為什麼？

萬通的實踐為民營企業解決「原罪」提供了如下參考：

另一方面，我覺ｈttps://ｒeａｄ.9９ｃｓｗ.ｃｏｍ得從國家的角度來看，不了了之實際上是最明智的一個方法。

第一，戰勝自己，即戰勝自己的虛榮心，以「常識」而非「常情」作為評判標準，清楚認識自己企業的狀況以及在市場競爭中所處的位置，認真解決企業的資產負債問題，使企業處於正常的規模。

經過認真討論分析，他們發現，其實有很多問題並不是1995年和1996年才出rｅad•99cｓｗ.com現的，萬通的確背負著與生俱來的悖論和困境：最初一些事情的安排、一些制度、一些做事的方法都存在很大的欠缺，有一部分欠缺是自己的局限性造成的，還有一部分缺陷屬體制環境所致。

我認為，解決這個問題可以從兩個方面著手。一方面是企業在面對這個問題時，要堅持「四化」，就是「資本社會化、公司專業化、經理職業化、發展本土化」。用「四化」充實自有資本金，同時讓公司在一個專業領https://read.99csw.com域形成自己的競爭能力，再培養一個好的團隊，然後認真地經營企業，堅持在本土市場成為強者。我堅信，只要按照這「四化」走，「原罪」的繩結就可以解開。

1996年之後，資產負債還在繼續壓縮和變賣過程中。這時，馮侖和王功權面臨著一個現實的選擇，就是公司怎麼往下走？這是一個很沉重的壓力。最後他們決定「收縮」：把所有的業務集中，壓縮費用和人員；國內業務只做房地產，美國萬通只做創業投資。