仔細想想，這不僅是因為華為人找到了適當的行業，付出了格外的勤奮，也是因為華為領導者的想象力的緣故。簡單對比一下華為和國內的同行，會十分感慨：企業家有責任對誠實工作的結果有所想象，並引領追隨者朝這個方向努力、行進。這對於一切都是創新、一切都需要創新且面臨日益緊迫的世界市場競爭考驗的中國企業來說，是擺在企業家面前的首要任務。我們必須說，在其他條件相同的情況下，企業家的想象力是最關鍵的取勝因素，而且這個想象力是花多少錢都聘不到、買不來的。一家企業的領導者有想象力，是企業的幸運。

我認為，年青一代的中國創業人、企業家可以從華為借鑒到的，是華為的理想型至少幫助華為避免陷入了三個圈套：官與商的圈套、中國與世界的圈套、品牌與信用的圈套。知道了這一點，比知道了華為的任何秘訣都更管用。

在《華為基本法》之前，在華為啟動IPD（集成產品開發）之前，華為並沒有一個很明確清晰的基礎性的「制度框架」，甚至連較為明確統一的思想、說法也沒有。那個時候，華為的說法一下子是「腳踏著先輩的足跡，背負著世代繁榮的夢想」，一下子是「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」，強調公司發展好的時候就轉述客戶說過的一句「華為不興，天理難容」，要加強開發系統的團隊合作的時候，則說「現在不是牛頓、法拉第的時代……」，還有諸如「中國的華為，世界的華為」以及「板凳要坐十年冷」等。總之，這些說法雖然鼓舞人，但並沒有「系統化」、「理論化」。儘管如此，華為的發展還是比較有條不紊的，方向也比較一致，這正是因為任正非的理想型在其中起了關鍵的作用。

華為在變革和變革的管理上做得非常充分、自然、有成效。我們知道，變革是個大詞，理想是個大詞，在企業經營中用它們來作為日常工作的用語和要求的情況並不太常見。為什麼？因為它們太正向，不太容易作為管理的節點和突破點。喜歡看電影的人都知道，最難扮演的就是正面人物。扮演流氓、叛徒、貪官污吏，似乎怎麼演怎麼像，扮演妓|女、暴徒，也很容易獲表演獎。或許這就是「畫鬼容易畫人難」的道理。這個道理放在商界似乎也很容易得到共鳴，「我們只是商人」，意思是說大道理就別給我們講了，掙錢要緊。做人也是這樣，做小人容易，做君子難，做了說不定還會被說成是「偽君子」。

理想型為什麼具有非對稱競爭優勢的巨大力量呢？其原因在於，理想型不僅是無法之法，也是變革之法，它是變革的天生的同名詞和同盟軍，而權勢型和歷史沿襲型則往往是變革的阻力和絆腳石。在社會變化日益加劇的情況下，理想型顯然是更合乎時代潮流的。

在中國要避免陷入這三個圈套，談何容易，任正非卻在默默的長期耕耘中做到了。正向經營加上灰色哲學，或許可以稱之為任正非的理想型經商之道。

任正非是如何避免陷入這三個吸力奇大無比的圈套的？

沒有良性、合理制度的社會，永遠是弱肉強食的社會；沒有夢想和理想的社會，則是九_九_藏_書被權勢和歷史沿襲傳統壓得喘不過氣來的社會。改革開放這麼多年，我們的經濟是否有淪為由權勢型和歷史沿襲型構成的雙重經濟的傾向呢？如果有這種可能，那麼我們的經濟就會呈現為一方面是霸道而不講究服務的權勢型，一方面是重投機性而不講究品質的歷史沿襲型，這對國家的競爭力是非常不利的。

能夠把正當做奇來運用，這是華為的任正非的威力—這也是他能構成被整個華為當做準繩和基點的企業家坐標的緣故—道理很簡單，在正向還很稀缺的時候，精明成了商人普遍濫用的「才能」，以至於精明反倒成了人們防範的對象。凸顯正向是一種很寶貴的資源，放棄這種資源不啻放棄了最好的武器，這是任正非的「大精明」。

然而正面的力量才是真正巨大的、可理解的、可持續發展的。在這方面，聰明才智、資金、戰略、戰術、背景等看似關鍵的因素，其力量都有所不及。前些年，華為在公司內部立下一塊石碑，上面書寫著：大勝在德，小勝靠智。當時我並不能完全理解它的用意，覺得有點「左」。現在想來，很可能是任正非長期正向經營的一個自我表白和自我砥礪。

第三，不說一套做一套。打動客戶靠實實在在的東西，信用才是終極追求，而不是宣傳一套，實際又一套，避免了品牌與信用脫離的圈套。

當然，理想型的成本機制不僅僅體現在企業家的想象力上，也體現在他的奉獻和犧牲上，體現在他所激勵和領導的員工的奉獻和犧牲上。

理想型將合理性延展至企業的外部和內部，逐漸消除了企業發展過程中、產生的「阻力」。因此我們看到的結果是，一開始，華為的發展顯得難度很大，而越往前走，阻力係數反而變小，發展也越順當，與國內「友商」的差距越來越大，和那些強大的世界級企業「友商」的距離卻越來越近。這歸功於合理性在華為打下了牢固的基礎。當年中國電信設備製造業號稱的「巨大金中華」①如今安在哉？唯余華為在世界舞台日益閃光。這是因為任正非的理想型讓華為越來越合理，而別的企業大多因為不是理想型，所以企業內部的不合理性逐漸積壓了起來，補課、補漏的事情逐漸增加。因此企業越大，發展越吃力，與華為的差距也越來越大。

企業創始人是否是理想型企業家，對於企業今後能否成為基業長青的世界級企業，格外重要，可謂最基礎的奠基。世界上很多知名企業都有理想型的創始人，比如松下電器的松下幸之助、索尼的井深大和盛田昭夫、IBM的沃森父子、蘋果的喬布斯、通用電氣的愛迪生……任正非是不是可以納入這個行列，我們不得而知，然而他的高度的確很高。如今中國年青一代的企業家至少能夠從華為創始人的高度獲得邁向世界級企業之路的啟發。

從某種程度上說，國際化、世界級一直是中國人的一個「情結」，而華為竟然不知不覺地實現了這個「情結」，這不能不說是任正非所創造的奇迹。當然，並不是說華為進入了《財富》世界五百強企業之列，就順順噹噹地、一勞永逸地成為了世界級企業九-九-藏-書。華為最終是不是這樣的企業還有待于更長時間的檢驗。不過，這並不是我最關心的。我更關心的是很多世界級企業共有的一個現象：企業創始人的高度，往往也是企業的高度。

第一，不做胡雪岩。不捲入政治，不謀求政治地位和社會身份，即避免陷入官與商的圈套。

理想型的確不是一個實際的運作系統，然而它有巨大的生產力、特殊的功效和作用機制。具體來說是四個機制：第一是合理性機制，第二是成本機制，第三是無法之法，第四是變革之法。在沒有完善的制度及相應的制度文化的情況下，這四種機制的作用尤其明顯。

如此說來，理想型反倒具有一種「制度性」。正是因為如此，在制度不完善或陷入難以改進的地步時，理想型就能夠在相當程度上起著「制度」的作用，可謂制度的最佳「替代物」。

如果說，每一個在華為待過的人，都上了一堂「華為課」，那麼這一課對我來講，是從理想、變革開始的。我認為這是幫助華為成為現在的華為的最大因素。當然我更喜歡用繪畫來比喻：以前我不是很明白為什麼任正非那麼強調小改進，現在我完全搞清楚了，小改進就像畫素描—他以內在圖景為「摹本」原型，不斷地在華為這張紙上一筆筆地畫著，塗、改、擦、描……漸漸地華為有了世界級企業的影子，再過些時日，模樣出來了，越來越像了……

理想型就像建築的基石，沒有它，房子仍然可以蓋，但是到了一定的高度，就會搖搖欲墜，就需要常常堵漏、防塌……

理想型要求合理，因此總會面對權勢的強勁壓制和歷史沿襲的偷空撿漏。在企業內部，任正非先是通過其企業家坐標法使合理性得以貫徹下去，繼而在制度、流程上逐漸完善、健全，確保合理性不至於成為可被利用的漏洞。對外，任正非也非常明智地解決了這個衝突：在與客戶的關係中，首先是華為的「普遍客戶關係」化解了矛盾；其次，任正非將合理性用於加強權勢型和歷史沿襲型的地位—「為客戶服務是我們生存的唯一理由」、「我們永不進入服務業」，如此堅決的表述打消了客戶的疑慮—因此，受到了權勢型和歷史沿襲型的歡迎。而在與同行或競爭對手的關係中，任正非的策略則是視他們為「友商」，這樣華為就將合理性嵌入了與同行的關係……

理想型成了混沌中的指南針和北斗星。刪繁就簡地說，任正非的理想，就是帶領華為成為世界級企業，這是他的內在圖景。他用這個圖景不斷牽引、校正現實中的華為，不斷地按內在圖景的要求，給華為添磚加瓦、搭梁建橋……華為的「世界級企業」的追求，使它在20年的時間里從中國企業中脫穎而出，成為初具世界級企業雛形的一家企業。

20世紀90年代初，我們剛到深圳的時候，就震驚于華為的正直和它的理想氣質……在一片投資、倒賣、炒股、炒房的聲浪中，任正非如何能堅持搞實業，而且是需要大量資金投入的高科技行業？他有把握取得成功嗎？他有仿效的對象嗎？沒有。唯一支撐他的便是理想。

「起初的年代是關鍵性的。他起家的時候什read.99csw.com麼都沒有，只有一種想象力……」我十分喜愛這段話，由於看到這段話的時間很早，已經記不清它摘自哪裡，似乎是一本介紹美國電視網路開拓者的書。我覺得這段話對任何開拓了某個新領域並取得了成功的企業家來說，都是恰當的，他們都必須「在沒有聽眾的時候想象他們的存在」。對於開拓某個新領域的人來說，想象力尤其重要，因為事實上他們沒有多少可資效仿的對象或經驗。我想這也是美國媒體和企業界之所以那麼高地評價蘋果公司的創始人喬布斯的原因吧。喬布斯在計算機、電影、音樂、移動通信等四個領域進行了卓越的開拓工作，取得了巨大的成就，的確讓人讚歎。

華為成為世界五百強之一，對於華為人來說，並不是一件多麼稀奇的事，這是因為多年來他們早已習慣華為的持續增長。我進入公司的時候，華為的銷售額已經過了億元，當年的目標是4億元，第二年的目標是8億元，整個20世紀90年代實際銷售額基本是翻番地增長。我進入公司的那年5月，公司舉辦了一場「紅五月」晚會，慶祝公司單月銷售額過億元。後來的「紅五月」晚會，是慶祝單個辦事處銷售過億元、單個海外代表處銷售過億元……作為華為人，看到華為的收穫來得格外踏實、格外香甜，也漸漸地對公司的高增長感覺十分自然、不以為奇。

之所以我們必須格外重視任正非的理想型經營，是因為他的理想型不是空想，不是不現實的，而是更高的現實，是著眼于未來的現實，是著眼于合理的校正。

老子說，以正治國，以奇用兵。仔細想想，任正非是一個聰明人，他不是教條主義者，也不是書獃子，對人情世故、商場習氣也多有體察。他肯定會有很多靈活、出其不意的手法。然而正是在這一點上，他顯示出了真正的無欲則剛：以正為奇。也就是說，他的出其不意的「戰術」、「策略」、「秘訣」等，很多都取自於正向的元素，一點兒也不會令人覺得有「術」味、「策」味、「秘」味。

他之所以這麼堅決、不妥協，是因為他心中有一個世界級企業的圖景。不符合這個圖景的，改！變！變革！不能因為是現實的所以就是合理的，而是要將合理的變為現實的。凡有合理性之需，現實就必須變，必須變得合理起來。當時在華為有人不理解夫妻雙方不能在同一家公司、銷售人員不能夠回原籍工作的規定，現在想來，都是管理上的原因。管理是一個多義、複合、指向混淆的詞，而且華為的管理本身並沒有什麼高深之處，但它體現了管理實踐最關鍵的屬性，即「夯實夯實再夯實，改進改進再改進」。其持之以恆、不厭其煩的程度簡直和任正非的「低調低調再低調」如出一轍。

理想型看不見、摸不著，為什麼對一家企業很重要？或者說，理想型企業的運作機制是怎樣的？

理想型也是不成文的「理論架構」。在實踐中，關係越來越複雜，網路越來越繁忙，介面越來越多，這時一套「語彙」、一個「交流平台」、一種「互動原則」，就顯得非常重要。而真要去建立這樣的語彙、平台和原則，則需要很長的時間，rｅad.９9ｃsｗ•cｏｍ這時理想型的長處就顯露出來了。

一時低調、一次夯實、一次改進，這些都不難，每位企業家、每家企業都可能曾經做過或做到過，難的是「一輩子做好事」—始終保持低調、始終夯實、始終改進。

以上是理想型的合理性機制。

所謂任正非的理想型起了關鍵作用，是指華為凡事儘可能採取合理的解決方案，合理性成了事務的準繩。早期華為員工到國外考察、出差，由於沒有國內那樣的發票，他們的報賬成了財務上的一個問題。任正非的做法是實報實銷，只要講得清的費用都給予報銷，不管有沒有發票。因此我們強調，理想型的實踐屬性是合理性，這是它的生命力所在，當然也是它的脆弱性之源。以前華為的手機通話費管理比較松，報銷額度大，本意是不讓員工因手機費用而耽誤辦事效率，可是漸漸地很多人把私人話費也混在一起報銷，造成通信費激增，以至於公司不得不縮小報銷額度，甚至不得不經常核查私話公報的情況。

理想型對企業家個人也有一個明顯的「好處」。對於中國企業家來說，有了理想型，他們或許可以像任正非那樣，把打拚事業、創辦企業變成一種修行，將個人品性、人生際遇、社會需求、商業拓展等結合起來。在我的觀察中，任正非早已過著這樣一種生活—市場一體的生活。任正非的這種生活—市場方式，即企業家與企業高度一體化的方式，很可能是我們這個時代最好的修行方式之一：把自己完全融入不斷地創業之中，個人的才能和抱負完全在自己創辦的企業組織內得到充分施展。可以說，除了把華為造就成一家他心目中的企業、一家世界級企業，任正非沒有別的追求，也沒有更高的奢望。正因如此決絕，華為成了任正非的化身，成了他的作品，成了他修鍊人生境界的工具和途徑。這樣的理想型，對企業家個人的好處，善莫大焉。

理想型的成本機制很好理解。因為企業的企業家是有成本的，而企業家的想象力是不需要花錢的，這便是理想型的成本機制。在當今社會，企業首席執行官的薪金越來越高，然而我們要說，沒有想象力的企業家，是企業最大的成本負擔。他帶來的成本不僅是企業向他支付的工資、獎金，而且還有時間的浪費、人心的渙散以及方向錯誤造成的嚴重後果。理想型企業家是解決這個問題最好的辦法。

順著理想我一路寫下來，竟然頗有心得。因此我願意再一次強調：理想型對於企業家具有特別的作用。

對於任正非的想象力，我想到了一段曾經摘錄在筆記本上的引文，可謂恰如其分：「起初的年代是關鍵性的。他起家的時候什麼都沒有，只有一種想象力，一種善於想象可能發生什麼情況的能力。正是這種想象力才使他成為一位與眾不同的人物。他能夠在沒有聽眾的時候想象他們的存在，他深信他能夠深入到他們中間去，並帶給他們一些東西。他不僅有這種想象力，而且知道如何運用這種想象力。」的確如此，任正非在創業的時候，幾乎什麼都沒有。沒有技術，沒有產品，也沒有大把人才。我甚至聽說，當初任正非下海急於尋找能掙錢的項目，到處打hｔｔps://ｒｅaｄ•９９csw.ｃｏm聽探問，有次碰到一個做瓷磚畫的年輕人，竟然要他去問問做墓碑這一行是否好做。這樣的事真讓人大跌眼鏡。「華為由於無知才走上通信產業，當初只知道市場大，不知市場如此規範，也不知競爭對手如此強大。一走上這條道路，就如同上了賊船。」看來，這也不完全是自謙。

於是我們只剩下一條保存希望的路：我們期望理想型企業具有巨大的生產力。我們不能寄希望于每一家企業都有能力成為理想型，不能指望權勢型和歷史沿襲型突然良心發現，變身為理想型。我們只能抓住那露了臉的理想型企業，指望它們在競爭中以自身的實力取得成功，將權勢型、歷史沿襲型逼進歷史的角落。

任正非的理想型體現為他始終把管理作為思考的起點和採取行動的一個核心，並以此來統馭企業的一切，而不是人情、世故、關係，更不是暫時的成功。如果華為在倒賣小交換機的時候不去搞自主開發，如果華為在推出GSM（全球移動通信系統）之時看到國內市場幾乎全部由愛立信、諾基亞的設備佔領就打退堂鼓，如果華為在思科起訴之時全線放棄海外市場……華為如何能發展到如今？華為這樣做並不是不需要動腦筋、下決心的輕而易舉的舉動，因為可資對比的例子並不少：就有企業滿足於倒買倒賣小交換機而逐漸消失，就有企業在GSM上扛不住強大、先進的外國設備的壓力而被迫放棄，就有企業因外國企業的知識產權案件而失去海外市場……華為能夠熬過來，多虧任正非的堅決、不妥協、不認輸，特別是多虧他的理想型。

那麼，理想型又是如何成為無法之法、變革之法的？

任正非的理想型開拓了什麼？我認為，至少是開拓了中國高科技邁向世界級企業之路。在這一點上，他並沒有什麼可資借鑒的案例、經驗和現成做法，全憑他的想象力而實現。作為華為人比較幸運的是，他們親眼目睹了「他不僅有這種想象力，而且知道如何運用這種想象力」。

第二，不打民族牌。雖然華為早期打過短暫的民族牌，但很快就意識到世界級企業的競爭就在家門口。如果沒有世界級競爭力，打什麼牌也沒用。沒有過硬的產品和技術，就連見一面客戶的機會都沒有，還能打什麼牌？而世界級企業的競爭，也在某種程度上成為華為各方面學習的路標或參考物，促進了華為的進步。另外，華為較早地對海外市場進行了試探，也為華為的經營校正了方向：堅定地實行正向經營。因此華為較為順利地避免了陷入中國與世界的圈套，在國內市場和國外市場原則上均採用了一致性經營，在財務、人力資源、研發等方面，均是一種思路、一套體系。

無法之法負責在「茫然和無知」的情況下，提供企業發展的牽引和解決辦法。一般情況下，在無「法」可依的時候，歷史沿襲往往就成了事物前進最大的阻力。在不變不足以生存、不變不足以發展的時候，「摸著石頭過河」是不行的、不可靠的，一遇到深水，就要掉頭往回走，因此理想型幾乎是立刻就成了變革之法—要在游泳中學會游泳。無法之法和變革之法可以說是一對孿生兄弟，幾乎是互為表裡、互為前提的。