很久以來我們一直沒有把這樣的國家層面的問題交由企業家解決。在中國落後的漫長過程中，企業家一直沒有發言權，沒有正兒八經地發揮過他們應有的自主創新、市場導向、結果導向、善於抓機會的作用。或許，現在應該有所變化了。改革開放30年讓我們看到，企業家精神的能量一旦得到釋放，就會產生巨大的效果。如今，國家經濟模式的升級更替、「中國世紀」這個長波理想能否順利起航並在未來變現，企業家的作用更是無法忽視。所不同的是，這些任務比之前30年的更重大、更艱巨，我們需要更具創新精神、更有世界級競爭力的企業家和企業家精神。

由於我國長期實行計劃經濟體制，在20世紀80年代末、90年代初，這些方面的考驗（以及更多未列舉的項目）對任何一家企業來說，幾乎都是在同一時間齊刷刷地出現在了企業家的面前。前無經驗可借鑒，同時又要應付現實的生存和發展，想要解決這些問題絕非輕鬆。而解決這些問題，沒有簡單的、統一的措施，只能由企業家按自身企業的情況去想辦法。事實上任正非很好地迎接了這些挑戰並取得了不錯的成績。一家企業遭遇這麼多的考驗，如何還能比較順利地高速發展了20多年直至成為世界五百強之一還勢頭不減？一個明顯的事實是，華為的基礎牢—「羅馬不是一天建成的」，任正非從成立華為以來，就無縫地進行了變革，一步一個腳印，一個問題一個問題地解決，而且每次都是從流程化、制度化的角度進行解決。

在華為，在任正非那裡，「有責任心」這一點是從事一項事業、做一項工作的自我假定的命題，所以，他不僅自己有責任心，而且他尋求的也是認真負責的員工。近些年他在這方面更多的是聚焦于認真負責、德才兼備的「管理幹部」。從2007年鬧得沸沸揚揚的華為大辭職事件到2010年的「奮鬥者協議」事件，撇開事件的是非判斷，倒是可以看到任正非苦心孤詣地去打造一家有責任心的企業的努力。

20世紀中國發展的決定性力量無疑是政治和政治領導人，那麼21世紀呢？中國在21世紀發展的決定性力量很可能就是經濟和企業家，是「老闆們」，他們是「中國世紀」的關鍵角色。

把國家經濟參与世界重新洗牌的任務「託付」給企業家的想法，我是從美國20世紀的一句廣泛傳播的名言中得到啟發的：既然在「美國世紀」，美國的事業是商業九-九-藏-書（The business of Americais business），那麼，到了21世紀，中國的「老闆」是老闆（The boss of China is the bosses）—決定中國前途的該輪到中國的企業家了。

在現實和實踐層面，企業家的作用總是更關鍵。在偌大的中國辦事，要錢，要決策，要行動，要改進，要持續不斷改進，要符合社會與人們的需要，要與外國競爭，諸如此類，不勝枚舉。哪一類人或什麼樣的階層有能力綜合這些因素並找到解決問題的辦法呢？只有企業家(或廣義地講，只有企業家精神)。

「明君」傾向有歷史文化的淵源。由於我國社會長期以來都是權勢型為主導、歷史沿襲型為主流的，實際上非常缺乏關於領導、領導力的知識資源，因此大部分人尤其是形形色|色的「帶頭大哥」、「幫主」、「舵主」，他們的領導力學習主要都是緊盯在各種帝王之術上。這些帝王之術不能說沒用，但是卻簡單化了領導力的內涵和外延，難以適應現代社會的錯綜複雜。

我在華為的十幾年裡，絲毫沒有看見過任正非有這兩種傾向。因此當2010年媒體爆出任正非逼退華為董事長，為兒子接班讓路的消息后，一時間，我還真不知道該怎麼去想這件事。不光是我，很多華為人和原華為人都被這個突如其來的消息搞得不知如何是好。為什麼？因為這個消息所傳達的信息跟我們在華為接收到的信息是相衝突的，跟我們所認知的任正非是完全相悖的。好幾個原華為同事打電話來談這件事，有的表示不相信，有的表示很失望。我認識的一些人也跟我談了他們的想法。我的感覺是，其實社會上很多人是支持任正非把位子傳給兒子的。這是社會典型的「老闆傾向」—其實不光老闆們有「老闆心態」，一般社會大眾也有「老闆心態」。

對任正非的管理思想和競爭智慧的長期思考，強化了我對「中國的『老闆』是老闆」這一觀點的偏愛。的確，面對龐大的中國及其錯綜複雜的現狀，我們到了需要廣泛深入地靠企業家去逐個解決那些具體而微的問題的時候了。因為中國的問題只有創造性、建設性、制度性地解決，才真正有意義。

「華為從創立那一天開始確立的路線就是任人唯賢而不是任人唯親，（華為有）11萬員工啊，絕大部分都是高端知識分子，相當多都是世界級的知識分子，這樣read.99csw.com的人能那麼團結，說明我們有一種文化，這種文化的基礎就是任人唯賢，而不是任人唯親。從股權的結構設計上來看也是運用了這樣的方法，這個方法把11萬員工團結起來了。團結起來，你以為還能一個人說了算嗎？華為一貫的文化，就不是走家族發展的文化。我們不是搞房地產的，我們是搞科技的，科學技術不是存在我一個人的腦袋裡，而是在所有人的腦袋裡。大家不去拚命拱，怎麼會有今天？是大家拚命拱，才拱出了華為的今天。所以華為公司的所有員工都要分享華為公司的成就。我們設計這種結構就確立了任人唯賢的路線，現在我們越走越清晰，怎麼還會倒回去搞任人唯親？這是不可能的事情。外界的所有說法都不符合實際，是集體開了個大玩笑。而且，華為公司有6.5萬多名員工持有虛擬的受限股，他們將集體決定公司的命運。怎麼會由一個人決定這件事怎麼做呢？這怎麼可能呢？我以前擁有很大股份的時候我都不這麼做，現在我只有1.42%的股份了，我還有能力這麼做嗎？我還有願望這麼做嗎？」

經過30年的改革開放，我們總算有了點起色，2008年世界金融危機又給我們帶來了「一次重新洗牌的機會」，中國這次能否抓住契機？「如果按過去30年的經驗，我們繼續靠粗製濫造、不關注知識產權、靠低廉的勞動力、靠成為世界工廠，這個模式還能走得通嗎？」這個模式有能力參与世界的重新洗牌，並使中國一躍成為世界的領導者嗎？

中國要進一步在模式上發生變革，勢必出現與權勢型、歷史沿襲型之間的大碰撞、大衝突，因此倘若「中國世紀」要到來，中國企業家要起的作用絕對是前所未有的。也正因為如此，我們對企業家的要求也會是前所未有的。當然，我們現在還難以知道這種要求究竟是怎樣的，我們知道的是唯有理想型能產生與權勢型、歷史沿襲型相抗衡並戰勝它們的非對稱性優勢。從這個角度，我們可以簡化地去看這個問題：以任正非的要求去要求那些將創造「中國世紀」的企業家們。

實際上，對於這麼宏大的主題，涉及面這麼廣、這麼深的問題，不可能有簡單的答案和事前的完備計劃。在此說起，是想換一個思考角度：何不把這個問題的解決「託付」給企業家，交給無數像任正非這樣的知本主義企業家？

讓我們再來瞧一瞧知本主義企業家任正非。任正非這些年的所作htｔpｓ://ｒeaｄ•９9csｗ.ｃｏｍ所為告訴我們，做一位世界級的企業家是有難度的。「天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能。」只有通過重重考驗的企業家，才是能夠承擔大任的人。因為要想在世界市場上脫穎而出，就得經過各方面的挑剔、挑戰、檢驗，而企業家的背景再厲害、再擅長買低賣高、關係網編織得再密實，也無濟于競爭力的提升。

制度化地去解決問題，就像存在銀行的錢按複利計算，時間一長，其收穫之大，遠遠超出期望。現在的華為就是這樣。單看某段時間、某件事，我們還看不出任正非究竟有多「牛」，但是積20年持續管理變革之威，華為的能量確實超出了任何一家中國企業所能達到的境界，只要有任正非繼續主導華為，這個境界還會提升得更快，與其他企業的差距還會進一步拉大。因為即使別的企業開始意識並領悟到任正非的思想和競爭智慧之妙，也很難在短時間內提升企業的管理水準，而其董事會和所處環境能否讓他潛心20年默默無聞地去按任正非的方式對企業進行打造，更是值得懷疑。對華為來說，問題則是任正非能夠繼續經營多長時間，以及他在不寫《我在華為的日子》的情況下能夠多大程度地把他的競爭智慧傳遞給他的接班人。

對於想學習任正非的人來說，「世界級」和「壓強原則」相對來說既好理解又容易入手，但「均衡管理」就不好掌握，很容易變成一般化、中庸化、平均化，做了沒成就感，而且成果也不明顯。但是不去做，別的做得再好，也很脆弱。

任正非創造性、建設性、制度性地解決問題的總體「策略」，是「世界級」，輔之以「壓強原則」和「均衡管理」。「世界級」既是方向也是驅動力，「壓強原則」負責處理輕重緩急，「均衡管理」負責「修築城池」—鞏固陣地、保護成果。這三點的每一點都值得我們學習借鑒。

在任正非那裡，「均衡管理」主要體現在組織建設上。在中國，由於有人治的傳統，因此，即使是在企業內部，企業家也要靠一己之力去打造一個「基業長青的平台」，這樣的組織平台是「21世紀是中國世紀」成為可能的必備因素。我們說「中國的『老闆』是老闆」，一個主要的原因就是要靠無數企業家以一己之力去打造無數這樣的平台。在短期內，中國組織的人治現象很難得到根除，甚至連減輕都很難說會ｈｔｔｐs://rｅａｄ•９9cｓｗ.cｏm實現。因此，必須要求中國的老闆成為有責任心的領導者。這一點可能嗎？企業家不是無商不奸的嗎？他們不是只會從自身利益考慮問題嗎？我們如何能指望他們在這一點上做好呢？我的答案是：有責任心的企業家對企業家本人也是最有利的。沒有責任心的企業家將會發現，不做有責任心的企業家將會付出各種各樣慘重的代價，如企業內部組織的、經濟的、道德的、政治的、榮譽的、管理上的等等。華為的成功，究竟應該把多少功勞歸於任正非的責任心，這是很難計算的，但是任正非敢於承擔、敢於以身作則的責任心，是有目共睹的。

另一種傾向就是老闆心態。某種程度上這是「明君」心態的變體。企業是我拼死拼活辦出來的，跟「天下是我打下來的」一樣，因此企業很容易搞成家長制，所有人唯老闆是從，企業里只有老闆一個人說了算。

一般情況下，一個青年要修鍊成打心眼裡喜歡煮飯炒菜，是需要花費很長時間和很多周折的。好企業家為什麼這麼稀缺？看起來，夢想做企業家、做老闆的人可是多了去了，但從結果來看，跟成就一位好廚師是同樣的：一個下海經商的人最終要陶冶成一位好企業家，需要花費很長時間，要大費周章。像比爾·蓋茨那樣的人畢竟是極少數。好的企業家和會做飯菜的好男人一樣，首先做這項工作的人的基數就很少，其次其技藝需要花費很長時間才能練成，而最後真正能夠出乎其類、拔乎其萃的，格外稀罕。

在21世紀，中國不僅在解決具體的、現實的問題層面要靠企業家，即使在社會層面企業家起的作用也很可能比政治家所起的更深刻。我們在前面說過，理想型企業家在推行合理性|事務上更便利、成效更好，因為涉及面更小，可控性、可操作性更強。美國總統奧巴馬在上任兩年後，流失了不少民意支持率，使得他所在的民主黨在中期選舉中失利，其中一個很重要的原因就是，政治家在一國範圍內推行變革的難度非常之高，以至於進展緩慢，達不到選民的期望。

但是我們要記住，任正非對待事情永遠不會按約定俗成的方式去理解、解析。在一次內部座談會上，有員工問任正非如何向政府和客戶回應這個「謠言」，任正非的回答再次讓我們看到了我們所認知的那一個任正非。

看看清朝末年，我們就會發現，「治大國若烹小鮮」是邏輯上異常清晰、實踐上難上加難的事。如果很容易的話，清朝政府只要通過維新變法read.99csw.com，只要實行君主立憲制，就可以走上富國強兵之路了。在中國，實踐並沒有這麼簡單。「工業革命以來中國的經濟發展情況表明中國在工業經濟領域是失敗的」，但我們自以為或者自我期望可以通過找到一個萬全之策快速趕上。這種心理期望從清朝末年起就不絕如縷。新中國成立后，這種期望轟轟烈烈搞一個運動就能解決問題的情況也不少見，「大躍進」就是一個典型的例子。然而到了改革開放的年代，我們「發現自己幾乎沒有競爭力。西方也就是七八十年代開始騰飛的，為什麼我們還沒有趕上？」長波理想是美好的、偉大的，但一旦具體到短波理想，就會發現困難重重，而劇烈的社會變革，總是不斷地「浪費」著時間和資源，卻在建設性地解決問題上成效甚微。

我們並不能隨意去指證一位企業家沒有責任心，但一般企業家的確很容易有兩種行為傾向：一個是「明君」傾向，一個是「老闆」傾向。這兩種傾向皆不利於組織平台的打造。

這就是「治大國若烹小鮮」的現代含義，即：做一位企業家，要心甘情願地、樂此不疲地做吃力不討好的事、雞毛蒜皮的事，要去深入了解自己的長處和能力、眾人的需求和心理，要管吃管喝。這還只是第一步，還有技藝層面的、質量層面的、材料層面的、環境層面的、形象層面的、採購層面的、績效評價層面的、培訓層面的、新產品開發層面的、消費心理層面的、志趣層面的、信用層面的，另外還有外部環境系統層面的，更是不一而足。每一個環節、每一個方面的影響，都至關重要，來不得半點閃失。稍有閃失，就無法成為好企業家和好廚師了。

板凳要坐十年冷，梅花香自苦寒來。我們說好企業家是稀缺的，堪當大任的更少，說的就是好企業家必定要經歷眾多考驗。任正非創辦華為經歷了哪些考驗？大而言之，凡是企業所可能遭遇的挑戰，他都遭遇了，我們只能列舉其中的一些：市場、組織、管理、知識產權、所有權、人力資源、品牌、商業模式、商業風氣、領導力、資金、技術、企業文化、全球化等。這些方面的挑戰都是硬碰硬的競爭，還真不是一般的企業家可以輕鬆勝任的。

企業家，在當今中國承載了很多，致富、投資、實業、投機、生存、發展、可持續發展、誠信、世界級競爭力等，要如何把這些熔鑄為一體？不管如何去熔鑄，一位企業家首先應該負責任地去打造一個好的企業組織平台。但這一點並不為很多企業家所真正理解。