20世紀80年代，中國有大批知名的企業家和企業，大多都得益於承包制，也因承包而成名，但又因承包制而失去了發展的動力，陷入內耗與分裂。當然華為一開始就沒有產權的問題，這也是任正非比很多產權模糊的企業的企業家進行組織建設更為理直氣壯、更加順暢的因素之一。當然，對於華為的學習者來說，這個理由已經不重要了，因為現在的企業家都已經認識到了產權的價值和重要性，那種產權模糊的企業將越來越少。我們要看到的是，股權這件事是華為成立后第一件與組織建設有關的事，而任正非一開始就做了正確的事。對於組織建設來說，企業家在一開始或在早期就能正確地做事是非常關鍵的。華為的成功並非真的沒有「理由」。

在中年去創業，意味著他有睥睨天下的雄才大略，也因為他還需要去證明自己。四十而不惑，任正非是在心理年齡最佳的時候創業的。中年心理年齡最佳，這意味著什麼？意味著他很謹慎，又很急切，知道時間的寶貴、時不我待，知道每一次、每一步都要把握好，免得重新來過、免得一招不慎滿盤皆失。任正非用心良苦、苦心經營的「壓強原則」，便是在這一成熟的心理年齡時期實行的。他把「壓強原則」和「均衡管理」糅合起來，運用得如此之好，以至於華為的銷售、營銷、研發、人力資源、知識產權、幹部隊伍的建設、企業文化、股權制度、流程建設等，他都能恰到好處地做好。為什麼我經常說，任正非的經營沒有「策略」，因為任正非不是通過放棄其他方面而聚焦于某一點、某一面，事實上，正如我們所看到的，他哪一方面也沒有放棄，哪一方面也沒有敷衍了事，而是每一方面都不能少。他知道應該什麼時候發力，一旦發力，就集中「優勢兵力」去解決、去推進，為保證「壓強原則」恰到好處地產生作用，他又去「擰麻花」，這不是自相矛盾嗎？這怎麼可能？

不管怎麼說，任正非選擇組織建設去創業，其實是最冷門的一個「選擇」，也是不得不作的選擇，然而無心插柳柳成蔭，中年人的專長在這個選擇中找到了用武之地。相對於年輕一輩，他們對「組織」、「體制」的弊端和長處的體悟更刻骨銘心，這是他們那個年齡段的創業者所擁有的一筆無形的財富，也是現在的年輕創業家很難擁有的。這是他們的優勢，是他們到現在還能處於企業界領先行列的「後勁」。所以在創業的時候，他們的年齡成了一種優勢，他們獲得了難能可貴的自然權威—組織建設方面的專才在一個憑藉技術和產品贏得市場的企業中是很難建立其權威的，年齡大一點的人就不同。華為的年齡結構一直比較年輕，任正非和絕大部分員工的年齡差距都在一二十歲以上，這個細微事實也是構成任正非自然權威的因素之一。

華為作為一家民營企業適逢其時，它幸運地擁有了一位組織建設的奇才，並幸運地以組織改革為突破口，因此它的制度改革效果極為明顯，幾https://read.99csw.com乎是立即取得成效，獲得正反饋，以至於華為有動力繼續在組織上進行變革、持續不斷地深化組織改革的內涵和細密度。華為的組織建設是全方位的改革，涉及企業的各個方面，是立體的、多層次的，每一步幾乎都使它朝向一個更良好的企業化組織邁進。知本主義企業家任正非，作為組織良材，在改革年代如魚得水。

或許是出於矯枉過正的原因，任正非對組織建設的這種敏感，使他能夠自成體系地打造出一個極有戰鬥力的企業組織。

在探討華為成功的經驗中，並不是人人都能從組織建設的角度去看問題。比如針對華為早期的成功，不少人認為是因為華為進入的行業好，有很高的利潤空間，經得起華為經營過程中的各種物質上的「浪費」和經驗的「浪費」。必須說，華為所處的電信行業確實有很大的利潤空間，而且其高速發展延綿了20多年，這並不假，華為從中也得益不少，但我們不能因此過分誇大企業所處行業的因素。我認為，一家中國企業的興盛，更關鍵的因素是組織因素。在經營者所有的機會成本中，錯過組織建設時機、組織出了問題所帶來的成本損害最大，遠遠大於一件產品研發失敗或用錯一個人的成本。任正非經常說，「軟體領先一英寸就勝了」，而我想說，在組織建設上領先一華里，就能在中國「稱王」，就接近世界級企業了。

靠組織建設！

關於制度，我印象中最深刻的一句話是：「沒有人會一事無成，而沒有制度，任何事業都不會持久。」在中國，制度創新、組織創新不是太多了，而是極其匱乏。

在「壓強原則」和「均衡管理」上，任正非可謂爐火純青。很少有職業經理人會採取任正非這樣的做法。在戰略及策略層面，這種做法沒有重點或者說所有方面都是重點，因此說不清楚，不足以「以理服人」，必須要有異常強大的說服力和權威才可以在企業內部推行。而且，這種做法還容易在執行中產生混亂，太難駕馭，嚴重時可能會讓經理人連戰鬥指令都難以下達。年輕人創業也不會這樣去做。唯有中年任正非，違背了所有教科書和常識，這樣去做了，而且是一步一個腳印，踏踏實實，有條不紊，一點兒也不顯得慌亂。所以雖然看起來他創業有點晚了，但在向世界級目標邁進的速度上相對來說顯得很快。只因為他是實事求是地根據企業的邏輯需要出發去經營，只因為他做事情在思想上、本質上很少走回頭路。當然事情不是一次就能做好，而是不斷地做、不斷地強化，直至在流程上、制度上都能保質保量地做好。

制度方面的改革—這裏的制度指的是宏觀、中觀、微觀各層面的制度，可以是大到一個國家的經濟制度，也可以是一家具體企業的具體規章制度—是我國經濟、政治和社會面臨的最大問題和障礙。從另一個角度說，問題和障礙，往往也意味著改革的最大動力和方向，意味著可能蘊藏著極大的「效益機會read•99ｃｓｗ•ｃｏｍ窗」。這也是為什麼肇始於20世紀70年代末的改革開放，每一次只要在制度方面有所動作，就會引發巨大的改革效果。即便如此，我們也必須看到，一國範圍內的制度改革涉及面很廣、觸及的問題根深蒂固，而過於簡單、齊整的改革措施，就很可能會造成不可彌補的失誤和後果。而且制度方面的改革有一種特性，就是越改越錯綜複雜、難度越大。因此一種更為深刻、更為有效的制度改革方式必須被引入到改革開放之中。

我認為，從某種程度上說，在我國，改革和制度創新還沒有真正進行呢！過去30年的改革開放雖然取得了舉世矚目的成就，但它畢竟只是一種鬆綁式的改革。簡言之，就是以前不讓你做的事，現在你可以做了。這隻是把強加在「體」之上的枷鎖弄掉了，並沒有觸動最根本的「體」，而真正的改革要從鬆綁之後開始。

19世紀末，自從英國物理學家麥克斯維爾將電場和磁場的所有規律綜合起來，建立了完整的電磁場理論體系之後，人們就以為物理學上的幾乎所有問題都解決了。舉目四望，物理學的處|女地已經沒有了。但這樣的征服感、自豪感剛剛表達完，一進入20世紀，就迎來了物理學革命全面爆發的時期。一個個響噹噹的物理學天才如愛因斯坦、普朗克、波爾、海森堡、狄拉克等如雨後春筍般湧現，他們將傳統物理學的邊界推倒，幾乎重新改寫了物理學。

我認為，這種更為深刻、更為有效的制度改革方式就是讓企業家去承擔改革的任務，把制度改革、組織改革的主體轉移、分散到企業中去。華為則向我們展示了這種企業自身的制度改革、組織改革所蘊涵的能量。

華為於1988年創立，當時任正非44歲，正值不惑之年。在那個年代，對於打造一家好企業來說，這是一個很好的創業年齡，雖然稍微顯得有些晚。這個年齡創業意味著什麼？第一，意味著當時他可能並不富裕，沒有有錢人和功成名就的人通常的毛病。等他創業初步成功、掘得第一桶金，因為這個年齡的人比較成熟，就不容易沾上人在有錢后容易滋生的毛病，即使沾了一點也不至於太嚴重。第二，任正非是從部隊轉業到地方的，在深圳的一家國有企業工作，好像並不是很得志，他有一股鬱郁之氣。憋著一股氣創業的人不會有太多的功成名就之感，不像現在很多從某某國際大公司中國區總裁職位下海去創業的人那樣，總是懷著一股睥睨天下之氣。第三，儘管任正非在部隊從事技術工作，但人到中年，繼續鑽研技術、靠成為技術帶頭人已不太現實。何況新的時代面臨的是新的技術領域和研究水準，就是說他不可能靠自己掌握的技術和產品取勝，當然更不能靠體力勞動取勝，也無法靠關係取勝。

我們一定要非常重視「依賴」這個詞。因為沒有這個詞，就一定不能理解華為為什麼會不看重技術、產品、人才、企業文化甚至「管理」（管理和創新這兩個詞，在任正非的嘴read.99csw.com裏、筆下，經常有很多種用法，其內涵和外延並不確定，有時候他甚至會去貶低它們，但是骨子裡他對這兩者是非常迷戀、執著的）。華為並不是不重視，而是不願意讓組織始終處於對外在條件的非理性「依賴」上。任正非很早就格外關注到這一點，而他不遺餘力、無孔不入地對組織進行打造，就是要盡量防範、減少這種依賴。此前，我們在談論競爭優勢的時候，談論過競爭優勢是一把雙刃劍，依賴競爭優勢很可能反過來會為它所傷害。

這雖是笑話，但在我們這些原華為人聽來，倒是非常傳神。由於執著于對組織的打造，任正非容不得任何有可能傷害到組織建設本身的行為、心態和言語。哪怕有些事本身很細小並且不具備舉一反三的條件，甚至在別人眼裡根本談不上會有損華為，他也會很敏感地採取激烈的反應。

是啊，這怎麼可能？不過這是事實。我想有兩個原因，第一是需要，那個時候的企業尤其是民營企業，無論從哪個方面看，都是薄弱的、不足的、空白的，因此客觀上需要在每一個方面都要去做，而且要做好。第二，是任正非「擰麻花」擰得好，只有中年人才會去「擰麻花」，年輕人更傾向於一往無前地、直截了當地、單線條地、非此即彼地去思考、做事，哪有心情和耐性擰來擰去。正因為如此，在「壓強原則」起作用的時候，在任正非聚焦于某一點的時候，並沒有丟棄其他的諸方面，只不過將全部力量壓在當前這個點上。華為為什麼能從小交換機起家，最終成為業界產品領域最廣、產品線最全的通信設備企業？正是這個道理。早期華為集中精力搞固定網路，但從來沒有說過不搞數據通信、移動通信。在固定網路成為業界領頭羊后，華為又去攻數據通信，專門成立了華為北京研究所，聚焦于數據通信的研發。幾年下來在數據通信領域，華為的發展直逼全球業界領頭羊思科公司。任正非說過華為永不進入信息服務業，但沒有說過只做固定網路或只在移動通信領域做世界第一。事實上華為一個也沒落下，漸漸地成為全球最綜合、產品線最廣的通信廠商。這是「擰麻花」和「壓強原則」協同作戰帶來的結果。

任正非在打造組織上所用的功，甚至超過了打造人所用的功。而對單個人的打造，他是有限度的，他不會過於勉強。況且，他打造組織的目的之一，便是擺脫對單個人的依賴。這樣說看似有矛盾、有衝突，但其實正是任正非的高明之處。他沒有機械地將組織和人黑白分明地區別開來，在他的駕馭之下，打造組織和打造人是渾然一體的—組織和人本來就是一體的、互為前提的。

在華為這樣的高科技企業，人才向來是企業所自豪、仰仗的優勢，難道這個「優勢」就有免疫力，就不會成為雙刃劍？任正非不會一相情願地這麼想，他打造組織，就是要擺脫對人才的依賴。對這一點，他非常狠得下心，遠遠超過了人情所能理解的程度。有個笑話，說的是某一位高管覺得自己受hｔｔｐｓ://rｅａｄ•９９ｃｓw•ｃｏｍ了委屈，應該得到更高的待遇和重用，於是去找任正非談，正好在任正非的辦公室門口遇到了他，高管遮遮掩掩地說自己想辭職，不料話剛說完，任正非就把他手裡的紙搶了過去，按在牆上，簽了字，甚至連是不是辭職書都沒看清楚。高管的心很涼，他本來想得到一番安慰、勸勉、挽留，可是任正非根本等不及進辦公室就簽了字，生怕高管在十幾秒的時間里變了卦。

到2008年的時候，我們本來以為中國經濟可以一直順勢發展下去，然而那一年席捲全球的金融危機，一下子把我們發展的邏輯給推倒了。變革是必然的了，再也沒有借口不去變革了。

現在，21世紀已經全面到來。「中國世紀」這個長波理想的引信已經點燃，企業家勢必要遭受世界級的競爭、挑戰、檢驗，其結果也將決定中國未來的走向。一場以企業家為主驅動力的新的制度創新變革潮流呼之欲出。也許我們將會越來越少地看到政治上、政策上的改變造成的創新和轟動效應，而會越來越多地看到單個企業在制度創新上的努力所帶來的對社會、對工作方式和生活方式的影響。

關於組織，我們聽到的多半是：可怕的官僚和低效率。

當然，這些只是我們事後諸葛亮地說說而已，那麼中年創業最適合靠什麼取勝？

承包制就是一種對人才的依賴。承包制在我國格外有名氣，可以說是20世紀80年代經濟改革的縮影和代名詞。然而承包制運作的結果是整個企業組織體系的分崩離析，被承包方的經濟利益被大大地損害了。我想但凡是企業的所有者，都會反對作為經濟措施的承包制的，因為它是鼓勵別人用所有者的資源來賺私人的錢。任正非反對承包制，他向來把企業當做一個整體，他明白要建立的是組織的能力和品牌，而不是以承包為名去激勵個人撈企業的好處。這對初生的華為是非常有利的，使得它沒有像很多之前的企業那樣在搞活了幾年之後就因缺乏後續能力而瓦解。

從任正非在組織方面所下的工夫，我們完全可以看到，一位真正卓越的企業家是多麼不容易，而且華為走的道路完全是內源性、內涵式的發展，這樣的企業家完全可以擔當催生「中國世紀」的大任。當然，只有一位任正非這樣的企業家是不夠的。如果只有一位，這樣的企業家會顯得很孤單、很怪異、很另類，對中國經濟的影響也將很小—目前就是這種狀況—兩位、三位也不夠，我們需要無數位這樣的企業家，每一個行業都至少要有一位。如果真能做到這一步，中國企業界不發生「哥白尼式的革命」都不可能。

一般而言，組織建設並不是一家企業創立時所憑依的因素。一般人創業時會說，我有技術，我有產品，我有市場、有銷路，甚至我有關係、可以搞到資源資金，所以我創立一家企業。以這些理由去創業都是可以理解的。但若有人說，我善於建設組織，所以我創建一家企業，這幾乎是不可理解的。

我在網上看到過一句話：「經過30年的改革開放，似九九藏書乎我們在制度上該進行的改革都已經進行了，改不動的也就永遠改不動了，制度創新、組織建設現在還有神奇的魔力嗎？」這個提問本身就有許多錯誤，我們不去解釋，只是反問一句：我們在制度上既然已經進行了幾乎所有的改革，為什麼像華為這樣的世界級企業或准世界級企業仍然微乎其微？

談論改革，離不開市場。不管怎麼說，市場機制始終是要起作用的。對於理想型企業家來說，尤其如此。以前的喬布斯也深受發燒友的喜愛，但只有在他重新入主蘋果公司並連續推出受到市場歡迎的熱銷產品之後，他才真正成為偉大的企業家。這也說明理想型不管在開始的階段如何幼稚、不成熟，它終將是有競爭力的，蘊藏著常人難以想象的能量。任正非給中國企業界帶來的一個最大的好消息或啟示便是：理想型本身就是一個巨大的「經濟」機會點，它所蘊涵的利益能量，一點兒也不輸於一般企業家通常都能發現的「機會窗」—新技術、新市場、新產品和新價值。理想型企業家甚至是能夠發揮這些「機會窗」效益的最佳前提和保證。

策略性在這裏不起作用，根本原因在於中國企業組織建設的成色和成熟度嚴重不足。美國的年輕人創業為什麼相對容易取得巨大成就？就是因為美國企業界在企業環境和企業組織成熟度上整體水平高，創業者的精力可以集中在他所擅長的事情上，很容易在社會經濟資源里獲得組織所需的各類人才、基本流程和機制。這是華為人出去創業不容易成功的一個原因，因為外部環境不完善，而內部環境又沒有任正非所打造的華為那麼好。中國企業從外部引進空降兵不容易成功，也是同一個道理。回顧華為從創業之初到截至目前的歷史，我們可以看到，華為進步的深層原因幾乎全來自組織建設方面。任正非打造華為的時候，中國幾乎沒有什麼好的企業組織形態可以直接套用，具有時代先進性的企業化組織和制度對於中國企業界來說，仍然是一個新生事物。任正非幾乎在組織的任何方面，都進行了探索，甚至可以說是「革命」。這是華為成功的基石，也是華為成功不容易複製的原因。

華為成立之初是私營企業，但不是家族企業、私人企業，它完全屬於它自己，股權全部由公司員工持有。這個看似僅僅是激勵員工的做法其實能量遠比激勵的作用大得多。華為20多年的發展，沒有遭遇很多國有企業、集體企業、鄉鎮企業轉制、所有權演變所產生的產權問題、管理層持股問題所帶來的陣痛和裂變，全拜它所賜。此外，華為也沒有大股東和機構投資者對管理和經營的干擾，省了很多力氣。

年輕人不會選擇組織建設作為自己的專長和重點，他們甚至可能會厭惡組織。

我們說過，理想型企業家有巨大的非對稱性競爭優勢，他們是我們能夠期待的去經受世界級競爭、挑戰、檢驗的「老闆」。或許，中國企業界認認真真談論任正非的時候已經到了，每一位老闆都應該向任正非學習，都應該盡量成長為理想型企業家。