在寫作本書之初，我的立意是抽出一條簡單的線，即任正非的世界級競爭智慧。為什麼我不直接列出幾個要點：競爭智慧一、競爭智慧二……然後圍繞著每一要點去清清楚楚、言簡意賅、條分縷析地寫呢？為什麼我要拐彎抹角、東拉西扯、慢慢吞吞、來來回回、反反覆復地寫呢？為什麼不一開始就單純地、直接地說任正非是一架競爭機器呢？因為那樣就顯得太突兀了，容易讓人以為又是一個關於任正非的蹩腳比喻。而我要做的是描繪出任正非的內在形象。

感性認識往往是真實的認識。用商品生產商品，用機器生產機器，任正非不但生產華為這個企業組織所需要的零件，也親自把這些零件組合起來，組成裝配線、流水線、印鈔機，以生產更多的成品、半成品和機器，當然還有利潤、成長和日益增多的「世界級」元素。任正非簡直差一點就成了變形金剛。

順便說一下，這篇講話我是從那些離開了華為的前華為人的群發郵件中收到的。很多前華為人還是非常關心華為的一舉一動，一有消息便互通有無、「奔走相告」。

我之所以這樣寫，是為了順藤摸瓜！不順藤摸瓜，如何可以確切地抓住任正非的競爭智慧的精髓呢？沒有那麼容易！更何況任正非的競爭智慧還是世界級的！

再列下去就會沒完沒了，這些我都親歷了，但我並不是要炫耀這一點。我想說的是，長期以來任正非在我們眼裡不僅是一位厲害的老闆，他還有別的東西吸引著我們。現在我才知道，那就是機器的味道。的確，這不能怪我們，我們怎麼能認知到他竟然有機器一樣的持續運轉能力、怎麼敢去聯想企業家是機器這樣的比喻方式？談論任正非，談論華為，經常會發出一個疑問：怎麼九-九-藏-書可能會有這樣的企業家—既有理想、又重實踐，既精通人心世情、又是組織良材，既以客戶為先、又竭力創造創新的土壤，既是營銷和宣傳大師、又格外低調不張揚，既是權威的老闆、又不自私自利，既廣泛學習一切競爭對手、又格外強調自主知識產權，既實幹重事功、又在思想上有相當的認知高度和深度，既推行工程商人、又講究「小勝靠智，大勝在德」……這樣的企業家還是人嗎？可怕的是，現在的任正非，仍然是一架奔騰運轉著的競爭機器，仍然散發著濃濃的機器味、機油味。

對於將任正非認定為企業家機器，我也不是沒有遲疑過。按理說，即使叫機器，我們也應該把一個組織叫做機器，而不應該把一個人叫做機器。可是正如我們所感覺到的，華為各方面的改變、發展幾乎全是由任正非驅動的，他簡直是華為這個組織的「創意的源泉，行動的中心」。脫離了任正非，我們甚至幾乎感覺不出華為有何特殊之處，也不敢確定華為還會不會是今天的華為。媒體喜歡談論任正非的接班人問題，但是我們心裏明白談論這個問題沒有什麼太大的意義，不管是華為現在哪一位幹部，不管是任正非的兒子或是別的什麼人，要超越任正非，都是不可能的。誰都不可能代替任正非的價值和影響力，誰都必須重新證明自己。在這種情況下，選誰做接班人，真的會有什麼區別嗎？有時候我也會想不通：任正非這個人怎麼會有這麼大的能量？莫非有點「非人」的因素在裏面？因此我難免會想到用超越人性的東西來描繪任正非。的確，這一比喻性描繪存在不好理解的成分，但要認識任正非，我們就要敢於突破自己的認識框架，就要有勇read.99csw.com氣承認任正非的能量是如此的與眾不同和新穎。

至此，我們終於可以談競爭機器了。

我之所以這樣寫，倒不是真的為了要去和任正非比。我只是對認知力很好奇：一家企業的老闆如何能在認知上做到對全部事情的把握呢？牛的老闆這個世界上有很多，但怎麼可能在認知上也這麼牛？

而且，任正非打造華為的過程本身也沒有那麼容易、那麼直截了當、那麼一目了然。相反，任正非時時處處地以實際情況告訴我們，他並不是一個一目了然的人。

何謂機器？就是能夠源源不斷地生產成品、半成品的部件、零件。不僅如此，機器甚至也能生產機器。這是我從大量的華為事件、任正非的言論和思想中所形成的感性認識。

這份關心，全因我們都認識任正非這個人，全因我們每個人記憶中都有一份關於這位與眾不同的企業家的豐|滿的感性認識。有了這樣的感性認識，再加上我們長期處於任正非拐彎抹角、東拉西扯、雷厲風行、來來回回、反反覆復、順藤摸瓜、一步一個腳印地打造華為平台的過程中，我們在認知任正非的時候就不會輕易地用「標籤法」，我們不會輕易地說任正非是「狼性企業家」。華為外部的人很容易用「標籤法」去認知任正非，老實說，一旦把任正非標記為「狼性企業家」，一旦在腦海里建立了這樣的形象，就很難再進一步深入地認識他了。用「標籤法」的人很可能是太過急切地想要去認知任正非的「本來面目」，其結果反而可能是遠離了真相。

之所以常常會出現這種認知錯誤，原因在於感性認識的匱乏。而沒有正確的感性認識，又如何能夠得出正確的理性認知。沒有正確的理性認知，也就沒有建設https://read.99csw.com性認知。可以說，很多西方企業和媒體，在認知華為和任正非的時候都犯了這樣的錯誤，以至於他們很難真正明白華為的崛起，也難以提出應對措施，只能動不動就提華為的軍方背景等。

其實，我們早已從任正非身上嗅出了一股機油味、機器味，不過那時我們沒說出口，我們感覺到了異樣，但那時我們還不知道他是機器。當1993年我們第一次去他的辦公室，聽他講要把《華為人報》用新聞紙四色印刷併發給所有郵電系統的人的時候，我們就聞到了機器的味道；1995年他在《目前形勢與我們的任務》的報告中指出，「華為是由於無知，才走上通信產業的，當初只知市場大，不知市場如此規範、競爭對手如此強大，一走上這條道路，就如上了賊船，要麼就是沉默在商海中，要麼強大到年產值數百億元、有能力自立，沒有第三條道路可走」，這也是機器的味道；1996年，在華為市場部舉行的全體正職集體辭職儀式上，他說「在華為當官要理解為一種責任，一種犧牲了個人歡愉的選擇，一種要作出更多奉獻的機會，當官才知責任大，才知擔子重」，這還是機器的味道；1998年，他對中國電信和中國聯通的調研團分別談到了接班人問題，同樣也是一股濃濃的機器味，「接班人是廣義的，不是高層領導人下台就產生接班人，而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，這是一種改進、改良、不斷優化的行為」。

如果非要用動物比喻任正非，我寧願用「牛」。他是用知本主義武裝起來的牛，不僅是毫無怨言拉車的牛，也是很牛的「牛」。我知道他很牛，最牛之處在於水平和幹勁的持續性。剛到華為九-九-藏-書的時候我還可以被稱為大好青年，如今卻已是碌碌的中年漢子。你看人家任正非，仍然一如既往地自我批判、艱苦奮鬥、大勝在德，並樂此不疲。他給我的感覺豈止是「牛」，簡直就是一架機器，而且還是若干架子機器—危機機器、文章機器、運動機器、口號機器、低調機器、增長機器、市場機器、宣傳機器、變革機器、情感機器、讀書機器以及許許多多叫不上名字的機器和子機器—組合而成的機器。

與其說任正非是動物，不如說我們才是動物，不如說他的國內競爭對手是動物，他的國際競爭對手是動物，媒體是動物，唯有任正非是競爭機器。動物與機器競爭，如何能取勝！

雖然從寫作一開始我就認定，任正非是競爭機器，雖然他在創辦華為之後就有一種機器性，但是為了談論它，我還是要先拐彎抹角、東拉西扯、慢慢吞吞、來來回回、反反覆復、順藤摸瓜、一步一個腳印地去說些別的，以便當我們開始真正談論任正非這架競爭機器的時候，機器已經水到渠成、順理成章地成了機器。

可以說，從認知的角度看，任正非作為企業家沒有明顯的「缺點」，相反他還是一個生成「領導力」的絕好範例：在人人求關係的時候，他認識到市場的終極檢驗的重要；在倒買倒賣的年代，他毅然帶領華為走上自主開發之路；他既能在實踐中身先士卒，又能在思想上引領組織里的全體成員；他無私奉獻，不斷稀釋自己所持有的公司股份；他低調寬容，好像靜水一樣潛流……倘若如他所言，在接班人的問題上，「華為一貫的文化，就不是走家族發展的文化」，那麼他實際上又突破了任何一位中國企業家多少都會有一些的「老闆」心態和行為傾向。對於這樣的企業家，怎麼可能不讓人由九_九_藏_書衷地感嘆！

任正非打造華為的過程是這樣的：拐彎抹角、東拉西扯、雷厲風行、來來回回、反反覆復、順藤摸瓜、一步一個腳印。這和我描繪他的方式的區別只在於，我是慢慢吞吞的，而他是雷厲風行的。當然這也情有可原，因為他是在實踐中迫在眉睫，而我是在寫作構思中悠悠回味。

「華為公司是6.5萬人持股的股份公司，在財務管理上是極其嚴格的，是經常被審計的。最近，公司很快要簽發對EMT（經營管理團隊）成員的審計報告。這個審計報告中有寫到我多次出差到東京，有一次洗了兩件衣服我沒交錢，是公司付的錢，審計部也都審計出來了，就是因為我把公私混在一起了。所以我們一定要公私分明。大家認為我這麼大年紀坐飛機應該坐頭等艙吧，但公司的文件是不允許我坐頭等艙的，公司的最高報銷級別是商務艙，所以我坐頭等艙都是自己掏錢的。」這是任正非在2010年10月的講話，那時他剛剛過了66歲的生日。類似這樣的講話，我第一次聽的時候還是在1993年，這麼多年過去了，他還是那樣的一個人。只有機器才會有這樣的穩定性。

我始終不明白為何稱任正非為狼性企業家。這大概源於不同人採用的不同的描繪手法。我用的是素描法，塗抹擦描，反反覆復，自己還覺得畫得不像，而別人用的是標籤法，一次就貼好了，毫不費神，看起來也很容易懂。

對於曾經的和現在的華為人，在認識任正非這件事上，有一個近水樓台先得月的好處，那就是我們早已在潛意識裡建立了關於他的機器性的感性認識，我們不需要推論、演繹就可以建立這樣的認識。所以一旦競爭機器這個詞躍入我的腦海，我馬上就認定了這個詞是概括任正非內在形象的最好的詞。