正如英國19世紀政治家查士德·斐爾爵士對他的兒子所說的：

我們了解富蘭克林的優點之一是，他接受了那些慘痛的教訓。他已經夠成熟、夠明智，以致能領悟也能發覺他正面臨社交失敗的命運。他即刻改掉傲慢、粗野的習性。

蘇格拉底在雅典一再告誡門徒：

沒有幾個人具有邏輯性的思考，我們許多人都犯有武斷、偏見的毛病，我們許多人都具有固執、嫉妒、猜忌、恐懼和傲慢的缺點。於是，假如你很想指出別人犯的錯誤時，請在每天早餐前坐下來讀一讀下面這段文字。這是摘自詹姆斯·哈維·羅賓森教授那本很有啟示性的《下決心的過程》一書中的一段話：

300多年以前義大利天文學家伽利略說：

「當那位主顧侮辱我，在我面前揮舞拳頭、說我外行的時候，我真的需要最高度的自製才不會和他爭論，以維護自己。這確實需要極度的自製，但結果很值得。如果我說他錯了，開始爭辯起來，很可能要打一場官司，感情破裂，損失一筆錢，失去一位重要的主顧。確實，我深信指出別人錯了，是划不來的。」

「假如可能的話，要比別人聰明，但卻不要告訴別人你比他聰明。」

同樣，在美國南北戰爭的時候，羅勃·李將軍有一次在南部邦聯總統傑佛生·戴維斯跟前，以極為讚譽的語氣談到他屬下的一位軍官。在場的另一位軍官非常驚訝，「將軍，」他說，「你知道嗎？你剛才大為讚揚的那位軍官，可是你的死敵呀。他一有機會就會惡毒地攻擊你。」

看了一會，我才知道他們的檢查太嚴格了，而且把檢驗規格也搞錯了。那批木材是白松，雖然那位檢驗員對硬木的知識很豐富，但檢驗白松卻不夠格，經驗也不夠，而白松恰巧是我最內行的。我能以此來指責對方檢驗員評定白松等級的方式嗎？不行，絕對不行！我繼續觀看著，慢慢地開始問他某些木料不合格的理由是什麼，我一點也沒有暗示他檢查錯了。我強調，我請教他只是希望以後送貨時，能確實滿足他們公司的要求。

就這件事來說，講究一點說話的技巧，盡量控制自己對別人的指責，尊重別人的意見，不僅可以使公司減少損失，而且從中所獲得的良好的關係，是金錢所不能衡量的。

「我如今深信，假如率直地指出某一個人不對，不僅得不到好的效果，並且還會造成很大的損害。你指責別人只是剝奪了別人的自尊，並會使自己成為不受歡迎的人。」

「在參加這個訓練班幾次課之後，我就深深地了解了我所犯的錯誤。我請求召開另一次會議，而在這一次會議之中，我請他們說出問題究竟出在什麼地方。我們討論每個要點，並請他們說出最好的解決辦法。在適當的時候，我以低調的建議引導他們按照我的意思把辦法提出來。等到會議結束的時候，實際上也就等於是我的辦法提出來，而他們卻熱烈地接受這個辦法。

富蘭克林這樣說：「我替自己訂了一項規則，我不讓自己在意念上跟任何人有不相合的地方，我不固執肯定自己的見解。凡有肯定含意的字句，就像『當然的』，『無疑的』等話，我都改用『我推斷』，『我揣測』，或者是『我想象』等話來替代。當別人肯定地指出我的錯誤時，我放棄立刻就向對方反駁的意念，而是作婉轉的回答——在某一種情形下，他所指的情形是對的，但是現在可能有點不同。我會在回答的時候，表示在某些條件和情況下，他九-九-藏-書的意見沒有錯，但在目前這件事上，看來彷彿稍有兩樣。

等我到了工廠，我見購料主任和檢驗員正悶悶不樂、一副等著抬杠的姿態。我走到卸貨的卡車前面，要他們繼續卸貨，讓我看看木材的情況。我請檢驗員繼續把不合格的木料挑出來，把合格的放到另一堆。

S先生在講習班中敘述當時的情形時說：「當我說出這話后，整個法庭頓時沉寂下來，而那屋子裡的氣溫，似乎就在剎那間降到了零度。我是對的，法官是錯了，我告訴了他。可是，他是不是對我友善？當然不。雖然我相信我有法律的根據，而且我也知道那次講的比以前都好。但是，我最終沒有能夠說服那位法官。我犯了個大錯，我直截了當地告訴一位極有學問而且著名的人物——他錯了。」

4000年前的一天下午，埃及阿克圖國王在酒宴中對他兒子說：「圓滑一點，它可使你予求予取。」換句話說，不要跟你的顧客、丈夫或對手爭辯。不要隨口說他錯了，也不要刺|激他，而要運用一點外交手腕。

「我的」這個簡單的詞，是為人處世關係中最重要的，妥善運用這個字才是智慧之源。無論說「我的」晚餐，「我的」狗，「我的」房子，「我的」父親，「我的」國家或「我的」上帝，都具備相同的力量。我們不但不高興說我的表不準，或我的車太破舊，也討厭別人糾正我們對火車的知識、水楊素的藥效或亞述王沙岡一世生卒年月的錯誤……我願意繼續相信以往慣於相信的事，而假如我們所相信的事遭到了懷疑，我們就會找盡借口而為自己的信念辯護。最終呢，多數我們所謂的推理，變成找借口來繼續相信我們早已相信的事物。

近2000年以前，耶穌說過「儘快同意反對你的人」的忠告。

「我只知道一件事，那就是我一無所知。」

只要你能達到在行事處世中有55％的正確度，那麼你足可以跨進華爾街，當一個日進斗金、腰藏萬貫的銀行家。如果連55％都做不到，那你又有何顏面數落他人的不是呢？

當我嘗試去了解別人的時候，我發現這真是太有價值了。我如此說，你也許會覺得很奇怪。我們真的有必要這樣做？我認為這是必要的。在我們聽別人說話的時候，大多數的反應是評估或判斷，而不是試著去了解這些話。在別人述說某種感覺、態度或信念的時候，我們差不多立刻傾向於判定「說得不錯」，或「真是好笑」，「這正常嗎」，「這不合道理」，「這不正確」，「這不太好」。我很少讓自己實際地去了解這些話對其他人具有怎樣的意義。

我立刻去對方的工廠。在途中，我在思考著一個解決問題的最佳辦法。通常，在那種情形下，我會以我的工作經驗和知識來說服檢驗員。後來又想，是不是可以把在課堂上學到的為人世處原則拿來運用一番看看呢？

當西奧多·羅斯福入主白宮的時候，他承認，假如他的決策能有75％的正確率，就達到他預期的最高標準了。像羅斯福這麼一位20世紀的著名人物，最高希望也只有這樣，那麼你我呢？

不論是藉著表情、動作，或是言詞，你都能很輕易地表現出你對別人做法的不同意見。問題是，這麼做是否就真能使別人認同你的看法？絕不可能！因為你這樣根本就是對他的智慧、判斷與自尊的迎面一擊，而且毫無轉寰的餘地，這樣只會徒然引起他反擊的衝動，並不能使他改變看httｐｓ://ｒeａd•9９ｃｓｗ.ｃｏm法。就算你搬出天下至聖先賢所訂之金科玉律，他們都不會接受。一旦傷害了對方的自尊，一切道理都將被拒於門外。

人有時會在毫無抗拒或熱情淹沒的情形下改變自己的想法，但是假如你說他錯了，反而會使他遷怒於你，更加固執己見，全心全意維護自己的想法。當你很想指出別人犯的錯誤時，要用容易讓人接受的方式。

北卡羅萊納州王山市的凱塞琳·亞爾弗瑞德，是一家紡紗工廠的工業工程督導。她提出了她在接受訓練前後，怎樣處理一個敏感的問題。「我的職責的一部分，」她報告說，「是設計及保持種種激勵員工的辦法和標準，以使作業員可以生產出更多的紗線，而她們也能賺到更多的錢。在我們只生產兩三種不同的紗線的時候，我們所用的方法還很不錯，但是最近我們擴大產品項目和生產能力，以便生產12種以上不同種類的紗線，過去的辦法便不適用了，於是也就不能激勵她們增加生產量。我已經設計出一個新的辦法，使我能夠根據每一個作業員在任何一段時間里所生產出來的紗線的等級給予她適當的報酬。設計出這套新辦法之後，我參加了一個會議，決心要向廠里的高級職員證明我的方法是正確的。我詳細地說明他們過去用的辦法是錯誤的，並指出他們不能給予作業員公平待遇的地方，以及我為他們所準備的解決方法。可是，我完全失敗了。我太忙於為我的新辦法辯護，而沒有留下餘地，讓他們可能不失面子地承認老辦法上的錯誤。因此我的建議也就胎死腹中。

但他這麼做，是否真改變了林肯總統呢？當然沒有。批評、謾罵，是永遠無法改變任何人的。

用這種「我也許不對，我經常會弄錯。我們來看看問題的所在」的句子的確會起到神奇的效果。不論什麼場合，沒有人會反對你說：「我或許不對，我們來看看問題出在哪裡。」

「我認真地查驗過了，我方的確無誤。」麥哈尼事後說，「我知道他和他的朋友們都不知所云。可是我覺得，假如這麼告訴他，將很危險。我到長島去見他，一走進他的辦公室，他立刻跳起來，朝我一個箭步走過來，話說得很快。他激動得很，一面說一面揮舞著拳頭。他指責我和我的器材，終止的時候他還說：『好吧，你如今要怎麼辦？』

S先生是紐約一位年輕的律師，最近在美國最高法院辯護一件重要案子，這件案件牽涉到一筆巨款和一項重要的法律問題。

「我也許不對，我經常會弄錯。我們來看看問題的所在。」這樣的句子的確會起到神奇的效果。不論什麼場合，沒有人會反對你說：「我或許不對，我們來看看問題出在哪裡。」

我們在犯了錯誤之後，往往只肯向自己認錯，對他人卻是死不承認，尤其是不希望別人一語拆穿我們的錯誤，說什麼也要替自己的錯誤找出借口，力爭到底。

美國南北戰爭期間，最傑出的報人哈利斯·葛里萊，激烈地反對林肯的政策。他相信以嘲弄、詈罵就能使林肯贊同他的看法。他發起攻擊，日復一日，年復一年。就在林肯遇刺的那天晚上，葛里萊還發表了一篇尖刻、粗暴、攻擊林肯的文章。

有一次，一位憤怒的客戶在電話那頭抱怨我們運去的一車木材完全不符合他們的要求。他的公司已經下令停止卸貨，要我們立刻把木材運回去。在木材卸下1/4后，他們的木材檢驗員報告說，55％的木材不合規格九_九_藏_書。在這種情況下，他們拒絕接受。

「這種作法，起初我嘗試時，『自我』很激烈地趨向敵對和反抗，後來很自然地形成習慣了。在過去50年中，可能已沒有人聽我說出一句武斷的話來。在我想來，那是由於這種習慣的養成，使我每次提出一項建議時，得到人們熱烈的支持。我不善於演講，沒有口才，用字艱澀，說出來的話也不得體，可是大部分我的有關見解都能獲得人們的贊同。」

我們要想對人施加影響，就要善於利用人的本性而不是逆此而行。如果你必須挑錯，從稱讚和誠心著手。批評的藝術就是讓對方意識到這種過錯，而不損傷到對方的感情和自尊。

「說到這裏，他的情緒果然平靜了許多，並告訴我說：『那好！那你繼續做下去好了！如果錯誤在你們，到時誰也幫不了你！』

「必須用若有若無的方式教導別人，提醒他不了解的彷彿是他忘記的。」

尊重他人的意見，不要隨意指責對方錯了。

在我們聽別人說話的時候，大多數的反應是評估或判斷，而不是試著去了解這些話對其他人具有怎樣的意義。我們不要一語拆穿別人的錯誤，人都會替自己的錯誤找出借口，為自己辯護，力爭到底。

當別人肯定地指出我的錯誤時，我放棄立刻就向對方反駁的意念，而是作婉轉的回答。我以謙虛的態度來表達自己的意見，不但容易被接受，更有助於減少一些衝突。我發現自己有錯時，也沒有什麼難堪的場面，而我碰巧是對的時候，更能讓對方不固執己見轉而贊同我。

幾天之後，我的一個朋友來訪，他知道我用這麼昂貴的價錢訂製這些窗帘之後，立即幸災樂禍地說道：「真是惡劣，我看你是被敲竹杠了！」

傑出的心理學家卡爾·羅吉斯在他的《為人之道》一書中寫道：

「是的，」李將軍回答說，「可是總統問的是我對他的看法，並不是問他對我的看法。」

在這本自傳中，富蘭克林敘述他怎樣克服好辯的壞習慣，使他成為美國歷史上最能幹、最和善、最圓滑的外交家。

他這話有錯嗎？其實一點也沒錯，但天下沒有一個人是會欣然認錯的。我一聽他這麼批評，立刻採取了防衛措施，一再地強調這套窗帘的藝術價值，遠超過一般特價品，只有這種價位，才有可能買到我這套格調高尚的貨色。

第二天另一位朋友也來拜訪，首先讚揚這些窗帘，表現得很熱心，說她渴望家裡也能負擔得起這些精美的窗帘的費用。我的反應完全不一樣了。「說句老實話，」我說，「我自己也承受不起，我付的價錢太高了，我後悔訂了它們。」

下面是他在班上的報告：

如果你真想改善自己與人相處的能力，或是提升自己的人格，我建議你最好去讀一讀本傑明·富蘭克林的自傳，這是有史以來最精彩的一本傳記，而且是美國古典文學的重要著作之一。去圖書館借一本也好，去書店買一本也好，總之要找到這麼一本書，絕非難事。

在辯護過程中，一位法官向S先生說：「海軍法的申訴期限是6年，是不是？」

克洛里在口舌上獲勝了，卻使公司損失了成千上萬的金錢。因此，在講習班上課的時候，他決定改變這種習慣，不再抬杠了。

這種態度，無異是在向對方提出一種挑戰，引發他持反對意見的衝動，恨不能沒等你開口，就先設法措辭將你駁倒。

我不希望比蘇格拉底更聰明，所以我也避免告訴人們說他錯了。同時我也覺得，那確實對我有益九-九-藏-書。

我舉一個特殊的例子來說明：

我們班上有一位同學叫哈爾德·倫克，他是道奇汽車在蒙大拿州比林斯的代理商，他就運用了這個方法。他說，汽車銷售這個行業壓力很大，過去他在處理顧客的抱怨時，常常冷酷無情，因此造成了衝突，使生意減少，以及產生種種的不愉快。

如果有人說了一句你認為錯誤的話，你知道他的確說錯了。若是用下面的口氣來說，似乎比較好一些：「好吧，讓我們來探討一下，不過我有另外一種看法，當然也許是不對的，因為我也經常把事情弄錯，如果我錯了，我願意改正過來，現在讓我們看看究竟是怎麼一回事。」

於是，假如你要爭取多數人贊成你的觀點，你必須記住第十一個技巧：

講究一點說話的技巧，盡量控制自己對別人的指責，尊重別人的意見，不僅可以使公司減少損失，而且從中所獲得的良好的關係，是金錢所不能衡量的。

即便是在最溫和的情況下，要改變別人的主意都不容易。那為什麼要使它更不容易呢？為什麼要給自己增加困難呢？假如你要證明什麼，不要讓任何人看出來。技巧要到家，使對方察覺不出來。正如詩人波普所說：

克洛里是紐約泰勒木材公司的推銷員。他承認，多年來，他總尖刻地指責那些大發脾氣的木材檢驗人員的錯誤，他也贏得了辯論，可這一點好處也沒有。因為那些檢驗人員「和棒球裁判一樣，一旦判決下去，他們絕不肯更改」。

當富蘭克林還是個毛躁的年輕人時，有一天，一位教友會的老朋友把他叫到一旁，尖刻地訓斥了他一頓。情形大致如下：「本，你真是無可救藥，你已經打擊了每一位和你意見不同的人。你的意見變得太尖刻了，使得沒有人承受得起。你的朋友發覺，假如你不在場，他們會自在得多。你了解得太多了，沒有人能再教你什麼。沒有人打算告訴你些什麼，由於那樣會吃力不討好，又弄得不愉快。於是你不可能再吸收新知識了，但你的舊知識又很有限。」

有人問和平運動者馬丁·路德·金，為何這樣崇尚當時官階最高的黑人軍官但尼爾·詹姆士將軍，金博士回答說：「我判斷別人是根據他們的原則來判斷，不是根據我自己的原則。」

「你不可能教會一個人任何事情，你只能協助他自己學會這件事情。」

「我特別心平氣和地告訴他，我願意照他的任何意思去辦。『你是出錢買東西的人，』我說，『你當然應當得到適合你用的東西，可是總得有人負責才行。假如你認為自己是對的，請給我一幅製造藍圖，即使舊案已經花了2000塊錢，但我們願意負擔這筆損失。為了使你滿意，我們寧可犧牲2000塊錢，不過我必須把話先說清楚，如果我們按你現在給我的圖樣製造，有任何錯誤的話，那責任在你，我們不需要負任何責任。可是，如果按照我們的計劃，安裝過程中有任何差錯發生，則由我們全部負責。』

在我走之後，他把卸下的木料又重新檢驗一遍，且全部接受了，於是我們收到了一張全額支票。

這位買主跟他的朋友們談到這件事，那些朋友們提出了多種見解和主意，有的說太寬太短，有的說這個那個，他聽朋友們這樣講，頓時感到煩燥不安起來。這位買主立即打了個電話給麥哈尼，他說絕對拒絕接受那批正在製造中的機件設備。

我們有時會在毫無抗拒或熱情淹沒的情形下改變自己的想法，但是假如有人說我們錯了，反而會使我們hｔｔpｓ://ｒeａd.99csw•cｏm遷怒對方，更加固執己見。我們會毫無根據地形成自己的想法，但假如有人否定我們的想法時，反而會讓我們全心全意維護自己的想法。顯然不是那些想法對我們如何珍貴，而是我們自尊心受到了威脅……

永遠不要如此開場：「好，我證明給你看。」這句話大錯特錯，等於是在說：「我比你更聰明，我要告訴你一些事，使你改變看法。」

「這個辦法很能夠使顧客解除武裝。而等到他氣消了之後，他經常就會更講道理，事情就容易解決了。很多顧客還由於我這種諒解的態度而向我致謝，其中兩位還介紹他們的朋友來買新車子。在競爭劇烈的商場，我們需要更多這一類的顧客。我相信，對顧客所有的意見表示尊重，而且以靈活和禮貌的方式加以處理，就會有助於勝利。」

紐約自由街四號的麥哈尼，只經銷石油業者使用的特殊工具。他接受了長島一位重要主顧的一批訂單，藍圖呈上去，獲得了標準，工具開始製造了。接著，一件不幸的事情發生了。

承認自己也許會弄錯，就能避免爭論，而且，可以使對方跟你一樣寬容大度，承認他也可能有錯。

S先生沉默了一下，注目法官片刻，隨即說：「法官閣下，海軍法中並沒有這樣限制的條文。」

你不可能教會一個人任何事情，你只能協助他自己學會這件事情。你表現出「我比你更聰明」，無異是在向對方提出一種挑戰，引發他持反對意見的衝動，恨不能沒等你開口，就先設法措辭將你駁倒。

當我以一種非常友好而合作的語氣請教，並且堅持把他們不滿意的部分挑出來時，他們感到非常高興。於是，我們之間劍拔弩張的氣氛鬆弛消散了。偶爾，我小心地提問幾句，讓他自己覺得有些不能接受的木料可能是合格的，但是，我非常小心，不讓他認為我是有意為難他。

我如今深信，假如率直地指出某一個人不對，不僅得不到好的效果，並且還會造成很大的損害。你指責別人只是剝奪了別人的自尊，並會使自己成為不受歡迎的人。

有一次，我找了位室內設計師來替我的住處添置一些窗帘，沒想到完工之後，他所開來的賬單，貴得叫人咋舌。

漸漸地，他的整個態度改變了。他最後向我承認，他對白松木的經驗不多，而且問我有關白松木板的問題，我就對他解釋為什麼那些白松木板都是合格的，但是我仍然堅持：如果他們認為不合格，我們不要他收下。直到他每挑出一塊不合格的木材就有一種罪過感的地步，最終他才明白，錯誤在於他們自己沒有指明他們所需要的是什麼木材。

你承認自己或許會弄錯，就絕不會惹上困擾。這樣做，不但會避免所有的爭執，而且能夠使對方跟你一樣的寬宏大度，承認他也可能弄錯了。

如果你知道，有個人確實犯了錯誤，而你直率地告訴他，指責他，你知道會發生什麼樣的後果？

我們舉另一個例子，我舉的這些例子，同樣發生在其他很多人身上。

他在班上說：「當了解這種做法的不利后，我就試試另一種辦法。我會這樣說：『我們的確犯了不少錯誤，真是不好意思。關於你的車子，我們可能也有錯，請你告訴我。』」

「我很快就領會到改變態度的收穫，凡是我參与的談話，氣氛都融洽得多了。我以謙虛的態度來表達自己的意見，不但容易被接受，更有助於減少一些衝突。我發現自己有錯時，也沒有什麼難堪的場面，而我碰巧是對的時候，更能讓對方不固執己見轉而贊同我。